Вопросы для самоконтроля
1.Что такое производственная структура предприятия?
2.Какие факторы определяют производственную структуру предприятия?
3.Какие группы структурных подразделений выделяются в составе предприятия?
4.Какие требования предъявляются к производственной структуре предприятия?
5.Назовите формы специализации цехов, перечислите их преимущества и недостатки.
6.Для чего предназначена инфраструктура предприятия?
7.В чем заключаются задачи организации обслуживающих хозяйств?
8.Каково назначение и содержание материально-технического обеспечения на предприятии?
9.Какова сущность сбытовой деятельности на предприятии в рыночных условиях хозяйствования?
10.Почему необходимо совершенствовать производственную структуру предприятия?
Глава 6. Организационная структура управления предприятием
Принцип единства теории и практики применительно к организационной структуре управления предприятием означает, что любое управленческое решение должно отвечать логике, принципам и методам системы менеджмента и решать одну из её практических задач. В то же время процессный подход к менеджменту рассматривает функции управления как взаимосвязанные, процесс управления как общую сумму всех функций, серию непрерывных взаимосвязанных действий.
6.1. Организационная структура управления предприятием
Управление предприятием – целенаправленное воздействие, необходимое для согласования совместной деятельности людей. Это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, направленный на формирование и достижение поставленных целей.
Под организационной структурой управления понимается совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого. Организационная структура управления представляет собой форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между органами управления и людьми. Основными понятиями организационной структуры управления являются элементы (звенья), связи (отношения) и полномочия [23].
К элементам структуры относятся отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Связи в структуре управления могут быть линейными и функциональными. Линейные связи отражают движения управленческих решений и информации между линейными руководителями, которые отвечают за деятельность предприятия или ее структурных подразделений. Функциональные связи образуются по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Соответственно используется такое понятие, как полномочия, т.е. право на принятие решений. Распределение полномочий делает структуру иерархической. Полномочия разделяются по функциям и масштабам управления.
Организационная структура управления предприятием должна отражать:
1.Цели и задачи предприятия, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.
2.Функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления, которые определяются процедурами, правилами и должностными инструкциями.
В результате разделения труда образуются уровни управления – те части предприятия, в рамках которых и в отношении которых могут приниматься самостоятельные решения. Число уровней управления на современных производственных предприятиях может достигать 12. Вне зависимости от числа уровней управления руководителей делят на две категории: руководители низового звена и руководители высшего звена.
Существует три типа организационных структур: линейно-функциональные, дивизиональные, матричные [23]. Линейная структура управления приемлема для простых форм производства. Отличительными чертами этой структуры является прямое воздействие на производство и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Функциональная структура управления возникла с развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов. В этой структуре линейные руководители управляют производством по своим направлениям. Линейно-функциональная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают выполнять задачи предприятия. Первому руководителю в разработке конкретных вопросов, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро). Линейно-функциональная структура характерна для крупных промышленных предприятий. Схема линейно-функциональной структуры организации управления предприятием приведена на рис. 6.1., где ОК – отдел конструкторский, ОТ – отдел технологический, ОГМТ – отдел главного металлурга, ОГМ – отдел главного механика, ОГЭ – отдел главного энергетика, ОПЭ – отдел планово-экономический, ОФ – отдел финансовый, ОТЗ – отдел труда и заработной платы, ОПД – отдел производственно-диспетчерский, ОТК – отдел технического контроля, ОС – отдел стандартов, ЛАБ – лаборатории, ОМ – отдел маркетинга, ОМТС – отдел материально-технического снабжения, ОСБ – отдел сбыта, ОК – отдел кадров, ОЮ – отдел юридический, ДИТ – директор по информационным технологиям, ИВЦ – информационно-вычислительный центр, ОАСУ – отдел разработки автоматизированных систем управления.
Генеральный
директор
Главный
инженер
Директор по
коммерции
Директор по
качеству
Директор по
производству
Главный
бухгалтер
Директор по кадрам
Директор по
экономике и финансам
ДИТ
Главный
конструктор
ОК
ОПЭ
Производства
ИВЦ
ОК
ОМ
ОТК
Главный
технолог
ОФ
ОТ
Цехи
ОАСУ
ОЮ
ОМТС
ОС
ОПД
Главный
металлург
ОТЗ
ОГМТ
ОСБ
ЛАБ
Главный
механик
ОГМ
Бухгалтерия
Главный
энергетик
ОГЭ
Рис. 6.1. Схема линейно-функциональной структуры управления предприятием
Дивизиональная структура характерна для крупных организаций с высокой степенью диверсификации деятельности или имеющих сеть географически удаленных предприятий. Примером может служить организация холдингового типа. Сущность дивизиональной структуры состоит в том, что самостоятельные отделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт продукции. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям». В целом дивизиональная структура организации позволяет ей продолжать свой рост и эффективно управлять различными видами деятельности и на разных рынках. Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизиональная структура управления имеет безусловные преимущества.
Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени. Наряду с бюрократическими существуют более гибкие организационные структуры, которые лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптированными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды. Матричная структура относится к числу адаптивных структур. Чаще всего она применяется для управления проектными организациями. Преимущества и недостатки различных структур управления отражены в табл. 6.1.
Организационная структура управления, в наибольшей степени отвечающая целям предприятия и учитывающая конкретные условия деятельности, выбирается на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.
К числу факторов, влияющих на организационную структуру, относятся:
1)масштабы бизнеса (малый, средний, большой);
2)производственные особенности предприятия (производство продукции, оказание услуг, купля-продажа);
3)тип производства (единичный, серийный, массовый);
4)сфера деятельности (местный, внешний рынок);
5)уровень автоматизации управленческих работ;
6)квалификация работников;
7)тенденции и перспективы развития конкуренции.
Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия. Поэтому важно, чтобы структура управления соответствовала следующему ряду требований: оптимальность, оперативность, экономичность.
Таблица 6.1. Преимущества и недостатки структур управления
Структура |
Преимущества |
Недостатки |
Линейная |
Единство и четкость распорядительства. Личная подотчетность исполнителя одному лицу. Ответственность каждого за выполнение задания. Стимулирование развития компетентности |
Увеличение времени прохождения информации. Выполнение исполнителями, помимо основных обязанностей, работы по учету и контролю |
Функцио-нальная |
Уменьшение времени прохождения информации. Специализация деятельности руководителей |
Возможность получения противоречивых указаний. Сложность разделения взаимосвязанных функций. Недостаточная гибкость управления |
Линейно-функцио-нальная |
Расширение возможности принятия компетентных решений. Сокращение времени на решение технологических вопросов производства |
Трудности при регулировании отношений линейных и функциональных руководителей |
Дивизио-нальная |
Повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке |
Рост управленческого аппарата. Возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов |
Матричная |
Быстрая адаптация к изменениям внешней среды. Мало правил и процедур. Большая возможность для творческого подхода |
Уровни управления размыты. Неопределенность целей и задач. Сложность контроля |
Оптимальность структуры достигается при сведении к минимально-необходимому значению числа уровней управления, оперативность – при обеспечении быстрого принятия управленческих решений, эффективность – путем наиболее рационального распределения управленческого труда.
Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы и методы их работы. Этот процесс проводится по трем стадиям:
1.Формирование общей структурной схемы. При этом определяются главные характеристики предприятия, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование.
2.Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до базовых подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей.
3.Регламентация организационной структуры. Означает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:
определение состава бюро, групп, должностей;
определение проектной численности подразделений;
распределение задач и работ между исполнителями;
разработку процедур выполнения управленческих работ;
расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления.