3. Закрепление достигнутых результатов при управлении людьми.

1 Уважение к партнерам (В 1.1).

Свои навыки применения «Toyota Production System» компания «Toyota» совершенствует, работая с поставщиками над совместными проектами. «Toyota» нужны поставщики, которые не хуже её собственных заводов освоили производство высококачественных деталей и их поставку по системе Just – in – time. Более того, «Toyota» не может снижать затраты, если затраты не снижают поставщики, поскольку снижать затраты в ущерб поставщикам не в правилах подхода «Toyota».

Компания подолгу присматривается к потенциальным поставщикам и поначалу дает им незначительные заказы. Поставщики должны доказать свое искреннее стремление соответствовать высоким стандартам «Toyota» в отношении качества, себестоимости и дисциплины поставок. Если первые выполненные заказы подтверждают такое стремление, объем заказов увеличивается. Компания обучает их «Toyota Production System» и включает в список поставщиков «Toyota».

Поставщики «Toyota» распределяются по пяти категориям – от первой (если, например, завод пострадал от пожара) до пятой (образцовый поставщик) Если поставщик ставит сборочный завод «Toyota» под угрозу остановки, ему присваивается вторая категория. В таком случае «Toyota» отправляет на завод команду своих представителей, которые изучают производственный процесс на предприятии-поставщике, а поставщик должен разработать план мероприятий, которые позволят решать все выявленные проблемы. Второй уровень обычно означает, что поставщику дается годичный испытательный срок, при этом команда экспертов первые полгода посещает завод несколько раз в неделю, а вторую – один раз в месяц. «Toyota» последовательно помогает предприятиям-поставщикам преодолевать кризис.

Все основные поставщики входят в ассоциацию поставщиков «Toyota». На протяжении года главные поставщики встречаются, обмениваются методами работы и иной информацией и обсуждают общие проблемы. существуют специальные комиссии, которые занимаются конкретными вопросами, включая совместные проекты. Для поставщиков проводятся семинары по совершенствованию навыков работы с «Toyota Production System». Эти семинары называются «дзисукен», или добровольные учебные группы.

«Toyota» считает, что побуждая собственных работников постоянно совершенствоваться, она должна быть не менее требовательна к поставщикам. Перед поставщиками ставятся весьма сложные задачи, требующие напряжения сил. Поставщики стремятся работать с «Toyota», потому что они знают, что это позволит им стать лучше и завоевать уважение в мире бизнеса, у других потребителей.

2 Работа команд и групп (В 1.2).

Формирование производственной команды – процесс длительный и, просто собрав вместе несколько человек, нельзя мгновенно получить эффективно работающую команду. Обычно выделяют четыре этапа формирования команд:

- ориентация. На этом этапе важна направляющая роль лидера. Группа должна понять свое основное предназначение, правила работы в группе и взаимные обязательства её членов и освоить инструменты, которые предстоит использовать членам группы;

- неудовлетворенность. Члены группы обнаруживают, что работать в группе труднее, чем они ожидали. На этой стадии им по-прежнему необходим сильный лидер, который определяет направление (структуру), но теперь им нужна интенсивная социальная поддержка, чтобы справиться со сложными, новыми и непонятными для них процессами социальной динамики;

- интеграция. У членов группы постепенно формируется представление о роли каждого её члена. Члены группы постепенно учатся контролировать процессы в группе. На этом этапе задача группы – усвоить функции, нормы и структуру группы. Лидер уже не должен уделять столько внимания управлению ходом работ, но группа по-прежнему нуждается в интенсивной социальной поддержке;

- команда. Группа начинает функционировать как слаженная высокоэффективная команда. Лидер оказывает группе незначительную поддержку социального и направляющего характера.

На традиционном промышленном предприятии за решение проблем, обеспечение качества, техническое обслуживание оборудования и производительность отвечает инженерно-технический персонал или квалифицированные рабочие. В «Toyota Production System» центральным звеном при решении проблем являются цеховые рабочие группы (рисунок 6.54).

Рисунок 6.54 – Типовая организационная структура сборочного цеха компании «Toyota»

Сотрудники, которые занимаются непосредственным созданием добавленной ценности, лучше всего знакомы с реальными условиями работы и проблемами, которые влияют на результат работы.

Поскольку «Toyota» существует, чтобы создать добавленную ценность для своих потребителей, а созданием этой ценности занимаются члены команды, то верхним уровнем иерархии являются именно члены команды, располагающиеся в «гемба». Остальная часть иерархической структуры поддерживает их. Следующим уровнем системы является лидер команды - сотрудник с почасовой оплатой, который проработал какое-то время на производственной линии и имеет некоторые перспективы продвижения по службе. Лидер не может применять дисциплинарные взыскания, его роль - поддерживать членов команды. Мастер на линии является лидером группы, который отвечает за несколько команд и координирует их работу.

Функции членов команд, лидеров команд и лидеров групп в «Toyota Production System» представлены в таблице 6.22.

Таблица 6.22 - Функции членов команд, лидеров команд и лидеров групп в «Toyota Production System»

Тип участника команды (группы)	Функции
1	2
Член команды	- выполняет работу в соответствии с действующими стандартами; - поддерживает порядок «5S» в гемба; - осуществляет несложное текущее техническое обслуживание; - изыскивает возможности непрерывного совершенствования; - участвует в деятельности малых групп, занимаясь решением про-
Продолжение таблицы 6.22
1	2
	блем
Лидер команды	- запускает и контролирует процесс; - обеспечивает выполнение плана производства; - приходит на помощь членам группы по сигналу «андон»; - осуществляет текущий контроль качества; - заменяет отсутствующих; - обучает смежным профессиям; - заказывает срочное техническое обслуживание; - обеспечивает соблюдение стандартов в процессе работы; - координирует деятельность малых групп; - выполняет текущие программы непрерывного совершенствования «кайдзен»; - контролирует поступление деталей/материалов, необходимых для осуществления процесса
Лидер группы	- составляет график использования рабочей силы и отпусков; - осуществляет ежемесячное планирование производства; - выполняет административные функции: осуществление политики компании, контроль явки на работу, принятие мер; - поддерживает моральный дух команды; - следит за текущим контролем качества и проверками, которые проводят лидеры команд; - координирует передачу смен; - проводит технологические испытания (при изменениях в процессе; - контролирует развития и обучение смежным профессиям; - ежедневно отслеживает результаты производственной деятельности и отчитывается за них; - реализует мероприятия по снижению затрат; - осуществляет работы по совершенствованию процесса: производительность, качество, эргономика и т. д.; - координирует мероприятия по техническому обслуживанию и ремонту; - координирует взаимодействие с группами извне; - координирует работу между предшествующими и последующими операциями; Осуществляет контроль за соблюдением техники безопасности в группе; - выполняет функции отсутствующих лидеров команд; - координирует мероприятия по внесению изменений в модель

3 Увидеть все своими глазами (В 2.1).

Ненормальности всех видов возникают на рабочем месте ежедневно. В «гемба» существуют только два вида возможных ситуаций: процесс либо управляем, либо не управляем. Первая ситуация означает гладкие, без сбоев, операции. Во втором случае неизбежны трудности. Практика применения визуального менеджмента предполагает четкую демонстрацию «гембуцу» (материальные объекты, находящиеся в «гемба»), карт, списков и записей, относящихся к выполнению работы. Они должны постоянно напоминать руководству и рабочим обо всех элементах, обеспечивающих достижение целей предприятия начиная от наглядного представления общей стратегии и производственных показателей до перечня самых последних предложений сотрудников. Таким образом, визуальный менеджмент является неотъемлемой частью вытягивающей производственной системы.

Основные задачи визуального менеджмента представлены на рисунке 6.55.

Рисунок 6.55 - Основные задачи визуального менеджмента

Проблемы в «гемба» надо сделать видимыми. Если ненормальность нельзя обнаружить, то невозможно управлять процессом. Необходимо сделать так, чтобы ненормальности на рабочем месте видели все – менеджеры, мастера, рабочие, и можно было немедленно начать корректирующие действия.

Большая часть информации, исходящей из «гемба», проходит много управленческих уровней, прежде чем ее получит высшее руководство, и по мере продвижения вверх она становится все более абстрактной и отдаленной от реальности. Там, где применяется визуальный менеджмент, мастер или инженер может увидеть проблемы сразу же, как только приходит в «гемба», и дать инструкции на месте в режиме реального времени.

Если первый аргумент для использования визуального менеджмента – выявление проблем, то второй – это помощь рабочим и мастерам в том, чтобы оставаться в непосредственном прямом контакте с реальностью «гемба». Визуальный менеджмент – это практический инструмент, помогающий определить, что все процессы управляемы, а также посылающий предупреждающий сигнал, как только возникает ненормальность.

Руководство должно управлять пятью «М» в «гемба»: людьми, оборудованием, материалами, технологией и измерениями (manpower, machines, materials, methods, measurements).

Наглядное размещение действующих стандартов перед рабочими местами – это тоже визуальный менеджмент. Они не только напоминают людям, как правильно выполнять те или иные операции, но, что более важно, позволяют менеджеру определить, действуют ли сотрудники в соответствии со стандартами.

Ежедневные производственные задачи тоже можно отобразить визуально, а часовые и дневные задания поместить на стенде рядом с фактическими результатами. Эта информация заставляет мастера предпринимать меры, требуемые для достижения целей, например, перемещать рабочих на отстающую от графика линию. Все стены в «гемба» можно превратить в инструменты визуального менеджмента.

Визуальный менеджмент способствует установлению целей. Допустим, внешние обстоятельства складываются так, что заводу за шесть месяцев следует снизить время наладки конкретного пресса. В этом случае демонстрационный стенд надо поставить рядом с этим прессом. Прежде всего, следует нанести на график текущее время наладки (например, шесть часов в январе). Затем наносится целевое значение (30 минут к июню). Теперь две точки можно соединить прямой линией, тем самым намечая точки для каждого месяца. Всякий раз, когда пресс налаживается, время измеряется и наносится на график. Чтобы рабочие могли достичь поставленной цели, их надо специально обучить. Со временем рабочие начинают понимать, что от них ожидается и принимают меры для совершенствования операций по наладке пресса, стараясь достичь плановой величины.

4 Порядок на рабочем месте (В 2.2).

Данный принцип предусматривает использование системы 5 «S», т. е. пять основных шагов для поддержания порядка в «гемба» (на рабочем месте), которые заключаются в следующем (рисунок 6.56):

Рисунок 6.56 - Элементы системы 5 «S»

- «сейри» (Seiri). Осознать, что для «гемба» обязательно, а что излишне, и отказаться от последнего.

«Сейри» часто начинается с компании «красных ярлыков» (red-tag campaign). Для этого выбирается «гемба» как объект для «сейри». Члены сформированной команды 5 «S» приходят в «гемба» с красными ярлыками и ставят их на предметы, которые, по их мнению, не нужны. Когда неясно, действительно ли данный предмет нужен, к нему также прикрепляется красный ярлык. Работник должен продемонстрировать, что этот предмет ему необходим, в противном случае он будет изъят из «гемба». Если предметы не потребуются в течение ближайших 30 дней, но могут понадобиться в недалеком будущем, их перемещают в надлежащие места (например, в случае комплектующих, на склад). Незавершенную продукцию в объеме, превышающем потребности «гемба». Обычно направляют либо на склад, либо назад, в то процесс, который ответственен за ее перепроизводство;

- «сейтон» (Seiton). Упорядочить все предметы, которые остались после осуществления «сейри».

«Сейтон» означает классификацию предметов по цели использования и их упорядоченное расположение, чтобы минимизировать время и усилия на их поиск. Для этого нужно, чтобы каждый предмет имел определенное место, наименование и присутствовал в нужном количестве. Надо определить не только место, но и максимальное количество предметов, разрешенных в «гемба». Для этого устанавливается их адрес, либо производится маркировка стен или пола;

- «сейсо» (Seiso). Содержать в чистоте оборудование и окружающую среду.

«Сейсо» означает очистку производственной среды, включая станки и инструменты, полы, стены и другие рабочие поверхности. Станочник, приводящий в порядок оборудование, может найти в нем много недостатков;

- «сейкецу» (Seiketsu). Распространить концепцию чистоты на самого себя и непрерывно повторять три предыдущих шага.

«Сейкецу» означает обеспечение аккуратного внешнего вида сотрудника, в частности, ношение надлежащей рабочей одежды, защитных очков, перчаток и ботинок, а также поддержание чистой, здоровой производственной среды. Другая интерпретация «сейкецу» предполагает, что речь идет о непрерывной и ежедневной работе над «сейри», «сейтон» и «сейсо»;

- «сецуке» (Setsuke). Воспитать самодисциплину и выработать привычку участия в 5 «S» с помощью стандартов.

На этой заключительной стадии менеджмент должен утвердить стандарты для каждого шага 5 «S» и удостовериться, что «гемба» следует этим стандартам.