5. Принципы эффективного делегирования

Делегирование полномочий носит временный характер и основывается на принципах:

1. скалярный (подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий);

2. диапазона полномочий;

3. уровня полномочий (решения в пределах полномочий отдельных сотрудников должны приниматься ими, а не переадресовывались на высшие уровни управления; на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на рассмотрение руководства передавать лишь те вопросы, которые выходят за рамки их компетенции; если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю не следует принимать решение самому);

4. функциональных дефиниций;

5. безусловной ответственности (подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же, в свою очередь, несут всю ответственность за деятельность подчиненных.);

6. ожидаемых результатов (делегируемые исполнителю полномочия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами для получения ожидаемых результатов),

7. эффективного вознаграждения (сотрудник справедливо ожидает какого-то вознаграждения за дополнительные полномочия и ответственность, он имеет большую мотивацию к работе, если считают, что дает организации меньше, чем получает от нее.) Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999. - 360 c..

Выделяют четыре варианта степени передачи полномочий:

1. Полное делегирование: подчиненный выполняет работу и несет за нее ответственность перед более высоким уровнем управления, непосредственный начальник освобожден от участия в работе.

2. Ограниченное делегирование: подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет вместе со своим непосредственным руководителем.

3. Нулевое делегирование: подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет его руководитель.

4. Делегирование наоборот: подчиненный, получив задание, перекладывает его исполнение на своего руководителя.

При использовании делегирования руководителю необходимо соблюдать следующие правила:

1. полная информированность заместителя;

2. абсолютная искренность во взаимоотношениях;

3. безусловная лояльность по отношению к заместителю;

4. поддержка заместителя и отстаивание его интересов;

5. оказание заместителю всяческого содействия.

Различают три этапа развития делегирования в структурах управления в организациях:

1. Первый этап характеризуется командно-бюрократическими правилами выработки управленческих решений. Делегирование поддерживается на нулевом уровне, решения вырабатываются в централизованной структуре управления, отчетность и нормирование детализированы.

2. Второй этап вводит понятие «управление в сотрудничестве», которое предусматривает коллективное обсуждение проблем, выработку решений в ходе обсуждения, совместное обсуждение вариантов решений, выделение сфер управленческой деятельности сотрудников служб управления.

3. Третий этап развития делегирования связан с появлением понятия «запрет на вмешательства со стороны вышестоящего руководителя». Если первый и второй этап опирались на право руководителя любого уровня контролировать все нижестоящие структуры, то третий этап ограничил сферу руководства только ближайшим уровнем подчинения. Более того, для каждого руководителя выделяется область собственного управления и ответственности.

Параметрами сферы управления являются:

- территория (используемая или затрагиваемая);

- время (охватываемое управленческим решением, реагирования на ситуацию);

- финансовые средства (выделенные лимиты) Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999. - 360 c..

Этот вариант организации управления предполагает право руководителей нижнего уровня управления на принятие решений и возложение на них ответственности. Фактически высший менеджмент ориентирован на создание условий, а нижний -- на организацию работ. Преимущества централизации состоят в улучшении контроля и координации, уменьшении количества ошибок, допускаемых менее опытными руководителями, концентрации ресурсов на стратегических направлениях деятельности.

Децентрализация позволяет принимать оперативные решения, направленные на изменение деятельности в крупных фирмах, более эффективные решения за счет хорошей осведомленности руководителя в рассматриваемом вопросе (проблеме), стимулировать инициативу руководителей подразделений, интенсифицировать процесс становления молодых руководителей.