Вопрос № 3. Менеджмент как наука и практика управления

Под научными основами понимается система научных знаний, которая составляет теоретическую базу практики управления, обеспечивает практику менеджмента научными рекомендациями. Первый этап методологии научного управления составляет анализ содержания работы и определение её основных компонентов. Затем обосновывалась необходимость систематического использования стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности труда и росте объема производства.

4 концепции (заруб. практика):

1. Научного управления.

2. Административного управления.

3. Управления с позиции психологии и человеческих отношений.

4. Управления с позиции науки о поведении. 3

Три подхода (соврем.):

1. Подход к управлению как к процессу.

2. Системный подход.

3. Ситуационный подход.

1. Концепция научного управления. Развитие в США с начала XX в. Основоположник Ф.Тейлор, книга «Принципы научного управления». Считал менеджмент истинной наукой, покоящейся на фундаменте законов, правил, принципов отделения планирования от фактического выполнения самой работы. Работа по управлению – определенная специальность и организация в целом выигрывает, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Благодаря данной концепции менеджмент был признан самостоятельной областью научных исследований и было доказано, что методы, используемые в науке и технике могут быть эффективно использованы в практике деятельности организаций для достижения намеченных целей. Авторы данной концепции посвящали свои исследования в основном проблемам управления производством.

2. Концепция административного управления. Направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках нее в 20-е годы было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию. Организация – замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается внутрифирменной рационализацией деятельности без учета влияния внешней среды. Организацией можно управлять систематизировано. Концепция получила название классической теории управления. Представитель А.Файоль. Управлять-предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать. Рассматривал управление как совокупность принципов, правил, приемов, направленных на осуществление предпринимательской деятельности наиболее эффективно, оптимально используя ресурсы и возможности фирмы. Рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как план-ие, организация. контроль. Разработка принципов построения струк. орган-ии и управ. производством.

3. Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений. Определила менеджмент как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц. А. Маслоу. Мотивами поступков людей являются не экономические силы, и различные потребности, которые могут быть удовлетворены в денежном выражении. Производительность труда рабочих могла повышаться не столько в связи с увеличением заработной платы, сколько в результате изменения отношений между рабочими и менеджерами, повышения удовлетворенности рабочих своим трудом и отношениями в коллективе. 30-50е годы, применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности работников результатами своего труда составляет основу повышения его производительности.

4. Концепция управления с позиций науки о поведении. Современная теория, 60е годы. Повышение эффективности организации в результате повышения эффективности её человеческих ресурсов. Исследование различных аспектов социального взаимодействия, мотивации, характера власти, содержания работы, качества трудовой жизни. Цель: Оказать помощь работнику в создании своих собственных возможностей на основе применения положений поведенческих наук к построению и управлению организациями. Менеджмент как наука управления разрабатывает средства и методы, которые способствовали бы наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производ-сти труда и рентабельности производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней среде.

1. Подход к управлению как к процессу. Определяет управление как процесс, в котором деятельность, направленная на достижение целей организации, рассматривается как серия непрерывных взаимосвязанных действий – функций управления.(Планирование, организация, командование. мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров, заключение сделок).

2. Системный подход. Руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

3. Ситуационный подход. Пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Т.к. существует много факторов как в самой организации так и в окр. среде, не существует и единого лучшего способа управления организацией. Самый эффективный в конкретной ситуации становится метод, наиболее соответствующий данной ситуации. Ситуация-набор обстоятельств, которые оказывают воздействие на функц-ние организаций в данное время.

Вопрос № 6. Классификация фирм по виду и характеру деятельности.

1. Промышленные фирмы. В основе деятельности имеют производство товаров (обычно 50% оборота-производство промышленной продукции). Выпуск подавляющей части продукции и значительная часть междун. торговли сосредоточены в руках небольшой группы крупнейших промышленных фирм-гигантов, среди которых особо выделяются по размерам и масштабам деятельности транснациональные корпорации(ТНК). Занимают господствующее положение в торговле патентами и лицензиями, предоставлении технических услуг. Крупнейшие промышленные фирмы выступают основными экспортерами производительного капитала, направляемого на создание заграницей собственной сети филиалов и дочерних компаний, при этом значит. часть продукции импортируют со своих заграничных предприятий. Экспорт замещается производством на заграничных предприятиях. Превращение крупных компаний в многоотраслевые комплексы---следствие процесса диверсификации производства.(соединение в рамсках комплекса все более широкого круга отраслей промышленного производства путем проникновения одной компании в совершенно новые отрасли пр-ва, технологически не связанные между собой.

2. Торговые фирмы. Занимают осуществлением в основном операций по купле-продаже товаров. Могут входить в систему сбыта крупных промышленных компаний, либо существовать независимо и осуществлять посреднические операции. Бывают узкоспециализированными, либо торгующими широкой номенклатурой изделий. Выделяют монополистические объединения(торговля сахаром, цветными металлами, зерном. каучуком, хлопком, лесоматеримлами, др).

3. Транспортные фирмы. Осуществляют международную перевозку грузов и пассажиров. Обычно специализируются на отдельных видах перевозок: судоходные, автомобильные, авиационные, железнодорожные.

4. Страховые фирмы. Осущ. страхование грузов при международных перевозках.

5. Транспортно-экспедиторские фирмы. Осуществление операций по доставке товаров покупателю, выполняя поручения других фирм. Функции: проверка тары, упаковки, маркировки, оформление товаросопроводительных документов, оплата стоимости перевозки, осуществление погрузочных работ, хранение, др.

Вопрос № 7. Классификация фирм по правовому положению.

Определяет кто, в каком размере несет ответственность по обязательствам фирмы. Фирмы зарегистрированные - юр. лица (объединения лиц и капиталов, наделенные присущими им правами и обязанностями, имеющими имущественную обособленность).

Юр. лица публичного права - имеют публичный характер преследуемых целей, властные полномочия, особый характер членства. – государственные органы, учреждения, организации не занимающиеся предпринимательской деятельностью.

Юр. лица частного права –объединения лиц и капиталов, зарегистрированные как фирмы, независимо от характера деятельности, собственности, принадлежности капитала.

Фирмы:

1. Единоличные предприятия. Собственность одного лица или семейства, кот. несет ответственность по его обязательствам всем капиталом предприятия и всем личным имуществом. Может быть зарегистрировано как самостоятельное или как филиал другого предприятия того же предпринимателя. Фирменное наименование может совпадать или нет с фамилией и именем того, кому принадлежит. Все дела ведет собственник или менеджеры. Обычно мелкие и средние фирмы, но встречаются компании-гиганты.

2. Объединение предпринимателей. Деление их в зависимости от характера объединения и от степени участников объединения по обязательствам фирмы. Объединения лиц основаны на личном участии их членов в ведении дел фирмы. Цель: концентрация капиталов и освобождение участников от риска. Деление на:

* Полное товарищество. Товарищество-объединение лиц, общество-объединение капиталов. Полн. тов.-объединение двух и более лиц для осуществления предпринимательской деятельности с целью извлечения прибыли. Каждый участник лично участвует в деятельности и несет полную ответственность по обязательствам капиталом и имуществом. Убытки и прибыли распределяются между участниками пропорционально доле в общем имуществе. Не обязано публиковать сведения о результатах хоз. и фин. деятельности. Число членов не ограничивается. Может быть распущено, если один участник пожелает их него выйт. В форме полного товарищества создаются корпоративные объединения-капитал складывается из взносов-паев, размер определяется уставом кооператива и одинаков для всех членов. Число членов может меняться

* Коммандитное товарищество. Коммандитное товарищество – объединение двух или нескольких лиц для осуществления предпринимательской деятельности, в кот. одни участники (полные товарищи) несут ответственность по делам товарищества как своим вкладом так и имуществом, а другие(вкладчики) отвечают только своим вкладом. Представлять товарищество могут только полные товарищи. Не обязано публичной отчетностью.

* Общество с ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью – форма объединения капиталов. Участники несут ответственность только вкладом. Капитал подразделяется на доли – именные паи. Выдается письменное свидетельство об уплате, кот. не явл. ценной бумагой, не может дробиться и быть продано другому лицу без разрешения общества. Пай дает право на участие в общих собраниях, на получение дивидендов и части имущества компании при её ликвидации. Число может быть ограниченно законодательно. Не обязано публичной отчетностью

* Акционерное общество. Акционерное общество – объединение капиталов, образуемое путем выпуска акций, которые явл. документом на предъявителя, котируются на фондовой бирже и могут переходить от одного лица к другому. Ответственность ограничивается суммой уплаченной за акции. Руководство поручается одному распорядителю, которые несут ответственность за действия всем своим имуществом. Обязаны публиковать отчеты о своей деятельности по истечении каждого финансового года. Образуются на основе устава.

Разделение:

1. Компании публичного типа. По правовому положению соответствует акционерному обществу, капитал образуется путем публичной подписки на акции. Акции передаются свободно другим акционерам.

2. Компания частного типа. Соответствует по правовому положению обществу с ограниченной ответственностью. Ограничена статьями об ассоциации, кот. устанавливают особый порядок передачи паев, ограничивают число участников, запрещают выпуск информации и определяют порядок предоставления публичной отчетности.

Вопрос № 8. Классификация фирм по характеру собственности.

1. Частные. Могут существовать в виде самостоятельных, независимых компаний или в виде объединений, созданных как на основе системы участия, так и на основе договоренностей между участниками объединения. Фирма может быть юридически самостоятельной или быть лишена хоз. и юр. самостоятельности. Типы объединений:

* Картель. Объединение фирм в одной отрасли, кот. вступают в соглашение касающееся совместной коммерческой деятельности. Договорный характер, сохранение права собственности участников на свои предприятия и обеспечиваемая самостоятельность, совместная деятельность по реализации продукции.

* Синдикат. Разновидность картельного соглашения, предполагает сбыт продукции его участников через единый сбытовой орган, создаваемый в форме акционерного общества или общества с ограниченной ответственностью. Функции могут быть поручены одному из участников. Участники сохраняют юр. и коммерч. самостоятельность.

* Пул. Объединение картельного типа. Объединение предпринимателей, предусматривающее особый порядок распределения прибылей его участников – в общий котел и распределяются по заранее установленной пропорции.

* Трест. Объединение, в кот. различные предприятия, ранее принадлежавшие разным предпринимателям, сливаются в единый производственной комплекс, теряя юр. и хоз. самостоятельность. Объединяются все стороны хоз. деятельности. Предприятия подчиняются одной головной компании.

* Концерн. Объединение самостоятельных предприятий, связанных посредством системы участия, персональных уний. Концерн полностью контролирует деятельность входящих в него компаний. Объединение производственного характера, в кот. входят предприятия различных отраслей.

* Промышленные холдинги. Не занимаются производственной деятельностью, а осуществляют контроль за деятельностью входящих предприятий. Компании обладают самостоятельностью, заключают сделки от своего имени. Решение основных вопросов принадлежит холдинговой компании.

* Финансовая группа. Объединяет юридически и хозяйственно самостоятельные предприятия различных отраслей хозяйства. Во главе стоит один или несколько банков, кот. распоряжаются денежным капиталом входящих в него компаний.

2. Государственные фирмы. Распространенная форма - объединения предпринимателей - акционерных обществ или обществ с ограниченной ответственностью.

3. Кооперативные фирмы (союзы). Паевые объединения потребителей, фермеров, мелких производителей для осуществления хоз. деятельности, преследующей коммерческие цели. Задача: устранение посреднических звеньев на внутреннем и внешнем рынках.

Вопрос № 9. Классификация фирм но капиталу и контролю.

1. Национальные. Капитал принадлежит предпринимателям своей страны. Определяется местоположением и регистрацией основного общества.

2. Иностранные. Капитал принадлежит иностранным предпринимателям полностью или в определенной части, обеспечивающей им контроль. Создаются в форме филиалов дочерних и ассоциированных компаний заграничных головных фирм и регистрируются в стране местонахождения. Возможность пользоваться льготами. Образуются либо путем создания акционерного общества либо путем скупки контрольных пакетов акций местных фирм, ведущих к изменению национальности контроля.

3. Смешанные. Капитал принадлежит предпринимателям двух или нескольких стран. Регистрация осуществляется в стране одного из учредителей на основе действующего в ней законодательства, что определяет нахождение её штаб-квартиры. Называют совместными предприятиями, когда целью их создания явл. осуществление совместной предпринимательской деятельности. Фирмы, капитал кот. принадлежит предпринимателям нескольких стран, назыв. многонациональным. Они образуютс путем слияния активов фирм разных стран и выпуска акций вновь созданной компании.

Вопрос № 10. Классификация фирм по сфере деятельности.

К международным относятся фирмы, сфера производственной и коммерческой деятельности которых распространяется на зарубежные страны. Особенности: наличие подконтрольных филиалов и дочерних компаний в других странах с ориентацией на выпуск определенных видов продукции либо на снабжение материнской компании компонентами и сырьевыми ресурсами, использование технологического кооперирования и специализации подконтрольных предприятий, контроль и координация деятельности филиалов и дочерних компаний из одного центра.

Филиал не имеет юр. самостоятельности и не может вести дела от своего имени. Обязанность: выпуск продукции, в кот. заинтересована материнская компания и реализация на рынках, кот. она определит. Филиал действует по инструкциям материнской фирмы и не имеет свободы действий на зарубежных рынках.

Дочерние компании обладают юр. самостоятельностью, выступают от своего имени и за свой счет. Материнская компания не несет никакой ответственности за выполнение заказов и обязательств дочерней компанией. Транснациональная корпорация- ТНК-любая компания, имеющая производственные мощности за границей. ТНК- особая форма организации хоз. деятельности фирмы, основанной на кооперации труда работников многих предприятий, расположенных в разных странах и объединенных единым титулом собственности на средства производства, такая деятельность направлена на подавление конкуренции и усиление господства на мировых товарных рынках.

Вопрос № 12. Организационная структура фирмы.

1) Организационная структура направлена на установление четких взаимосвязей между подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности.

2) Факторы и условия, определяющие организационную структуру управления фирмой:

* Размеры производственной деятельности,

* Производственный профиль фирмы,

* Характер выпускаемой продукции и технология ее производства,

* Сфера деятельности,

* Масштабы заграничной деятельности и ее осуществление,

* Характер объединения фирмы.

3) Типы контроля над акционерным обществом:

* Через полную собственность (все или почти все акции принадлежат одному владельца).

* Через большинство акций (необходим 51.

* Через механизм соподчинения (когда обладание большинством акций фирмы А, обладающей большинством акции фирмы Б, влечет контроль над фирмой Б).

* Через меньшинство акций (когда акции распылены и обладание небольшого пакета влечет контроль).

4) Классификация фирм, находящихся в сфере влияния головной компании.

* Филиал – не пользуется юридической и хозяйственной самостоятельностью, не имеет своего устава, полностью зависит от головной фирмы, которой принадлежат почти все ее акции.

* Дочерние компании – обладают огромной самостоятельность, ведут самостоятельную хозяйственную и финансовую деятельность, но строго контролируются материнской компанией, обладающей контрольным пакетом акций.

* Ассоциированная компания – юридически и хозяйственно свободная компания, не зависимая от материнской, обладающей ее акциями.

* Совместные фирмы – фирмы с участием одного или нескольких иностранных партнеров-инвесторов, это фирма, участники которой осуществляют согласованную деятельность, направленную на достижение общих целей или конечного результата.

+ Определение национальной принадлежности совместной фирмы:

- По месту регистрации и организации,

- По месту нахождения центра управления,

- По месту жительства глав фирмы,

- По месту расположения ОФ.

+ Виды договоров о совместной деятельности:

- С образованием и регистрацией фирмы как нового юридического лица с правом собственности на продукцию совместной фирмы,

- Без образования юридического лица, каждая сторона договора действует как самостоятельный субъект права,

- С передачей третьему лицу функций нового субъекта права.

13. Важнейшие уровни аппарата управления и их функции.

Аппарат управления в ТНК можно разбить на следующие три основных уровня управления:

1. Высший уровень (top management). В него входят:

- Совет директоров, кот. избирается на общем собрании акционеров. Число членов Совета Директоров определяется уставом фирмы и в последующем может не изменяться. Во главе Совета Директоров стоит Председатель Правления - формально избирается общим собранием акционеров или пайщиков, а фактически назначается Советом Директоров и действует под его непосредственным контролем. В функции Совета Директоров входит:

а) выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития фирмы, исходя из основных направлений её хозяйственной деятельности;

б) определение структуры капитала, распределение ресурсов, диверсификация производственных программ;

в) слияния и поглощения;

г) осуществление внутрифирменной координации деятельности всех подразделений;

д) контроль за выполнением исполнительным звеном решений, принятых высшим управлением, оценка его управленческой деятельности.

- Комитеты. Обычно Советы Директоров сами решений не разрабатывают. Они лишь обсуждают и принимают решения, касающиеся стратегических направлений развития фирмы, на основе рекомендаций, подготавливаемых в специализированных Комитетах, создаваемых при Совете Директоров. В зависимости от выполняемых функций Комитеты могут быть общеуправленческие, функциональные и информационные. Главная задача Комитетов - осуществление внутрифирменной функциональной координации прежде всего при разработке программ долгосрочного развития, увязки деятельности различных звеньев в процессе достижения главных целей в разных сферах управления. Как органы совещательные, Комитеты привлекают к обсуждению вопросов именно тех руководителей и специалистов, от кот. в наибольшей степени зависит принятие и выполнение соответствующих решений.

- Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых Советом Директоров, кот. либо руководят определёнными закреплёнными за ними участками работы, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях Правления. Члены Правления получают определённое вознаграждение, кот. выплачивается в форме заработной платы, а иногда в виде отчислений от прибыли. Правление представляет общему собранию акционеров годовой отчёт, баланс и проект распределения прибыли. Эти документы проверяются ревизорами, Советом Директоров и утверждается общим собранием акционеров, кот. собирается раз в год. Функции Правления носят довольно определённый характер. В качестве главных и наиболее общих можно выделить следующие:

а) осуществление текущего планирования;

б) Руководство научно-исследовательскими работами, производством и сбытом;

в) выработка конкретного курса действий, программ и методов, предназначенных для реализации глобальных целей компании и руководства по их выполнению;

г) принятие решения по организационным формам управления;

д) делегирование полномочий должностным лицом на более низкие уровни управления;

е) проведение кадровой политики;

ж) контроль за состоянием финансового положения компании;

з) утверждение ежегодных и квартальных бюджетов компании;

и) контроль за прибыльностью операций;

к) обеспечение внутрифирменных связей и расчётов.

Целевой подход, практикуемый в руководящих органах ТНК при принятии решений, предъявляет высокие требования к уровню организации деятельности фирмы по их реализации. В этой связи особое значение приобретает усиление роли лица, выступающего в качестве непосредственного организатора работы всего управленческого персонала компании. Такой фигурой в ТНК является Главный администратор, кот. также именуется главным руководителем. Он сочетает функции исполнителя по отношению к Совету Директоров и распорядителя по отношению к подведомственным ему звеньям управления. Если Правление выступает как орган выработки коллективных решений по вопросам текущего оперативного управления, то Главный администратор несёт единоличную ответственность за их реализацию. В распределении между Правлением и Главным администратором функций в зависимости от характера деятельности применительно к различным компаниям имеется как много общих черт, так и особенностей, определяемых законодательством каждой страны, уставом фирмы, сложившимися традициями и даже описанием должностных инструкций. Главный администратор, назначаемый Советом Директоров, несёт всю полноту ответственности за текущее управление деятельностью фирмы и обязан постоянно информировать его о положении дел в фирме и важнейших факторах, влияющих на её активность.

2. Средний уровень (middle management). Средний уровень аппарата управления представлен Центральными службами. С расширением масштабов международных операций промышленных фирм возросла потребность в обеспечении более тесных функциональных связей между их отдельными подразделениями, в усилении координации деятельности последних, направленных на обеспечение прибыли для компании в целом. С этим непосредственно связано повышение значения функциональных служб на общекорпоративном уровне, именуемых ЦС или отделами. ЦС - это органы, осуществляющие важнейшие функции управления: маркетинг, планирование, координация, учёт и контроль, руководство обеспечением научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Их роль сводится к подготовке информации и рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия решений высшим звеном руководства. Поскольку ЦС выполняют общие функции по координации управления деятельностью всей фирмы, они находятся в ведении высшего руководства фирмы и возглавляются вице-президентами, наделёнными специальными полномочиями.

3. Низовой уровень (lower management) включает в себя:

- производственные отделения. Современная крупная диверсифицированная компания состоит обычно из значительного числа производственных отделений, кот. могут включать более мелкие подразделения (отделы, секторы). Управление производственным отделением осуществляют линейные службы или линейная администрация. Во главе отделений обычно стоят управляющие, кот. обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов в рамках вверенных им подразделений. Производственные отделения как самостоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответственность за результаты своей деятельности: рентабельность производства и в конечном итоге - получение прибыли. Поэтому производственные отделения именуются “центрами прибыли”. Самостоятельность производственных отделений обычно полностью распространяется на осуществление таких видов деятельности как маркетинг, научные исследования и разработка новой продукции, производство, сбыт, учёт и отчётность, подбор и расстановка кадров. Производственные отделения могут иметь юридическую самостоятельность, если они не зарегистрированы как дочерняя компания. Тогда они сами составляют баланс хозяйственной деятельности и имеют право от своего имени заключать коммерческие сделки с другими фирмами.

- производственно-хозяйственные группы (стратегические центры хозяйствования). Важной формой управления ТНК является групповой уровень управления, выступающий связующим звеном между производственными отделениями, с одной стороны, и высшим звеном управления фирмы, с другой. Групповой уровень управления представлен ПХГ, объединяющей два или несколько производственных отделения. Цель ПХГ - координация деятельности входящих в них производственных отделений, установление между ними необходимых хозяйственных связей, использование совместного научно-технического, производственного и сбытового опыта, направленного на выпуск определённого продукта. Группа руководит всеми аспектами деятельности производственных отделений, начиная с разработки и внедрения в производство новой продукции и заканчивая её реализацией и организацией технического обслуживания. Обычно руководство ПХГ осуществляет вице-президент-распорядитель, кот. несёт ответственность за все вопросы, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции, входящей в номенклатуру закреплённых за ним производственных отделений.

Стратегический центр хозяйствования - это внутрифирменное организационное подразделение, отвечающее за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности. Главным критерием образования СЦХ является эффективность развития по конкретному стратегическому направлению, эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Объекты стратегического планирования - диверсификация деятельности фирмы.

В последнее время наметилось чёткое разграничение функций между тремя уровнями управления: высший уровень ориентирован на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путём координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей кот. является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.

20. Оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования) в структуре фирмы.

Современная крупная диверсифицированная компания состоит из большого количества производственных отделений, которые могут включать более мелкие подразделения – отделы, секторы. Во главе таких отделов обычно стоят менеджеры, кот оладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов.

Производственные отделения несут всю ответственность за результаты своей деятельности(рентабельность производства и прибыль), поэтому они менуются центры прибыли. Руководитель произв.отделения иногда имеет свободу действий в области ценнобразования. Расчеты между производственными отделениями производятся на основе внутренних(трансфертных) цен. Произв.отделения могут быть зарегистрированы как дочерние компании.

Производственно-хозяйственные группы - объединяет несколько производственных отделений, цель-координация деятельности входящих производственных отделений, установление связей между ними, использование совместного опыта. Группа руководит всеми аспектами деятельности производственных отделений. Начиная с разработки новой продукции, заканчивая реализацией. Группа осуществляет контроль за производственно-сбытовой деятельностью отделений и вносит необходимые коррективы. Руководство: вице-президент, который несет ответственность за все вопросы.

Стратегические центры хозяйствования- внутрифирменное организационное подразделение, отвечающее за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности. Критерий образования СЦХ - эффективность развития по конкретному стратегическому направлению, эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Образование группового управления – результат огромного увеличения масштабов деятельности ТНК, увеличения номенклатуры продукции, усложнения производственных связей, сферы регионального размещения.

15. Формирование и ранжирование целей.

Цели фирмы определяют концепцию её развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и её производственно-сбытовые возможности. Разработка экономической политики фирмы предполагает:

- формирование стратегических целей и задач;

- анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

- оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности;

- анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании;

- определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности;

- выбор стратегии;

- составление ежегодного бюджета фирмы в целом, её функциональных и хозяйственных центров.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определёнными показателями, как качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные - заданиями. Ориентир - по существу это более отдалённая цель, кот. фирма стремится достичь путём разработки стратегии. Определение цели - это более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей. Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимосвязь. Т.к. ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления - производственных отделениях. Поэтому следует различать следующие цели:

1. Общие цели, кот. отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит и их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях или путём формирования общих направлений политики фирмы.

а) Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объём продаж, уровень и норма прибыли; темпы ежегодного прироста объёма продаж и прибыли; доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала, цена акций, уровень дивиденда, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции.

б) Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: техническая политика, потенциал конкурентоспособности, инвестиционная политика, кадровая политика, решение социальных вопросов.

в) Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции кот. подлежат покупке; разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности.

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие:

а) Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показателями рентабельности могут служить: уровень прибыли; норма прибыли; ежегодный прирост прибыли; прирост дивидендов на акцию.

б) Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путём определения направлений развития в соответствующих функциональных областях. Подцели могут включать в себя:

- по маркетингу - достижение определённого уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доле продаж на одном или нескольких рынках или их сегментах; диверсификацию продукции и распределение номенклатуры; внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции; мероприятия по улучшению системы распределения и содействие сбыту; расширение объёма предоставляемых технических услуг и услуг по реализации продукции.

- в области научных исследований и разработок - развитие новых продуктов; приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных рынков; повышение качества выпускаемых продуктов; совершенствование технического уровня производства.

- по производству - установление нормативных показателей, обеспечивающих более эффективное использование данным подразделением материальных ресурсов; разработку различных программ: снижения издержек производства и контроля за качеством продукции, производство новой и усовершенствование выпускаемой продукции, размещение производства между отдельными заграничными дочерними компаниями.

- в области финансов - определение структуры и источников финансирования, использование источников финансирования в принимающих странах для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и новых приобретений; разработку конкретных форм и методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения.

в) Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке; рост прибыли и особенно нормы прибыли; “вживание” филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны.

Виды стратегий:

1. Продуктово-рыночная стратегия. - определение видов продукции, сфер, методов сбыта.

2. Стратегия маркетинга. Гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, распределение средств, др.

3. Конкурентная стратегия. Снижение издержек производства, повышение качества продукции.

4. Стратегия управления набором отраслей. Высшее руководство держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции в целях диверсификации видов деятельности.

5. Стратегия нововведений. Объединение целей технической пол-ки и пол-ки капиталовложений и направлена на внедрение новых видов технологий и продукции.

6. Стратегия капиталовложений. Опр-е относит-го уровня капиталовложений, определение конкурентных позиций вирмы по отн-нию к соперникам.

7. Стратегия развития. Реализация целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционировакния фирмы.

8. Стратегия поглощения. Приобретение акций других компаний.

9. Стратегия зарубежного инвестирования. Создание за рубежом собственных предприятий.

10. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности. Ориентация производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей.

23. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений.

Управленческое решение – результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений: выработка и постановка цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов; выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизация решения для его исполнителей.

Управленческое решение – процесс из 3 стадий:

1. Подготовка. Экономический анализ ситуации, поиск и обработка информации, выявление проблем, требующих решения.

2. Принятия решения. Разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения.

3. Реализации решения. Меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы, оценка полученного результата. Цель управленческой деятельности: достижение оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными. Решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов. Руководители должны постоянно и всесторонне изучать постурпающую информацию. Огромный поток информации => необходимость использования электронно-вычислительной техники.

Методы принятия решений: 1. Метод основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием накопленного у него опыта и знаний в конкретной области. 2. Метод, основанный на понятии «здравого смысла». Управляющий, принимая решения, обосновывает их доказательствами, содержание которых основывается на накопленном им опытом. 3. Метод, основанный на научно-практическом подходе. Выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации. Требует применения технических средств. Руководитель несет ответственность за свои решения. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией, поэтому должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Требования к управленческому решению: обоснованность, оптимальность выбора, правомочность решения, краткость и ясность, конкретность времени, адресность к исполнителям, оперативность выполнения.