- •Эдвард Йордан «Смертельный марш» Полное руководство для разработчика программного обеспечения по выживанию в безнадежных проектах
- •Глава 1. Введение 6
- •Глава 2. Политика 29
- •Глава 1. Введение
- •1.1 Определение безнадежного проекта
- •1.2 Категории безнадежных проектов
- •1.3 Почему существуют безнадежные проекты ?
- •1.3.1 Политика, политика, политика
- •1.3.2 Наивные представления маркетинговых служб, высшего руководства, менеджеров проекта и др.
- •1.3.3 Наивный оптимизм юности: «Мы сможем сделать это за выходные!»
- •1.3.4 Менталитет первопроходцев у неопытных предпринимателей
- •1.3.5 Менталитет «Морского Корпуса»(Marine Corps):Настоящиепрограммисты не нуждаются в сне!
- •1.3.6 Высокая конкуренция, порожденная глобализацией рынков
- •1.3.7 Высокая конкуренция, вызванная появлением новых технологий
- •1.3.8 Сильное воздействие неожиданных правительственных решений
- •1.3.9 Неожиданный и/или незапланированный кризис
- •1.4 Почему люди участвуют в безнадежных проектах?
- •1.4.1 Риск высок, но вознаграждение тоже
- •1.4.2 Синдром покорителей Эвереста
- •1.4.3 Наивность и оптимизм молодости
- •1.4.4 Альтернатива - безработица
- •1.4.5 Возможность будущей карьеры
- •1.4.6 Альтернатива - банкротство или прочие разные бедствия
- •1.4.7 Возможность победить бюрократию
- •1.4.8 Месть
- •1.5 Заключение
- •Глава 2. Политика
- •2.1 Идентификация «игроков», вовлеченных в проект
- •2.1.1 Владелец
- •2.1.2 Заказчики
- •2.1.3 Акционеры
- •2.1.4 Заинтересованные лица
- •2.1.5 Защитники
- •2.2 Определение сущности проекта
- •2.3 Отношение участников к проекту
- •2.4 Заключение
- •Глава 3. Переговоры
- •3.1 Нормальные переговоры
- •3.2 Допустимые компромиссы
- •3.3 Переговорные игры
- •3.4 Стратегии переговоров
- •3.5 Что делать в случае провала переговоров
- •Глава 4. Человеческий фактор в безнадежных проектах
- •4.1 Кадровые вопросы
- •4.2 Лояльность, отношение, мотивация и вознаграждения
- •4.2.1 Стимулирование участников проекта
- •4.2.2 Сверхурочная работа
- •4.3 Значение коммуникации
- •4.4 Проблемы формирования проектной команды
- •4.5 Условия работы
- •4.6 Заключение
- •Глава 5. Процессы
- •5.1 Концепция «triage»
- •5.2 Важность управления требованиями
- •5.3Sei, iso-9000. Формальные процессы против неформальных
- •5.4 «Достаточно хорошее» программное обеспечение
- •5.5 Наилучшая практика и наихудшая практика
- •5.6 Принцип «ежедневной сборки проекта»
- •5.7 Управление рисками
- •5.8 Заключение
- •Глава 6. Технология и средства
- •6.1 Минимально необходимый набор средств
- •6.2 Средства и процессы
- •6.3 Риск выбора новых средств
- •6.4 Заключение
- •Глава 7. Безнадежные проекты как образ жизни
- •7.1 Почему безнадежные проекты становятся нормой
- •7.2 Учреждение «культуры» безнадежных проектов
- •7.3 Обучение участников безнадежных проектов
- •7.4 Концепция «военных игр»
- •7.5 Заключение
4.5 Условия работы
Проблемы создания нормальных условий для работы уже так много лет обсуждаются среди разработчиков ПО, что кажется бессмысленным снова их поднимать. Tom DeMarco и Tim Lister, чья книга уже не раз цитировалась в этой главе, уделяют большое внимание тем преимуществам, которые дает создание нормальных условий для работы; например, если разработчики ПО работают в достаточно тихом помещении, вероятность появления у них ошибок уменьшается на одну треть по сравнению с теми, кто работает в шумном офисе и постоянно отвлекается на посторонние дела. Проанализировав работу 600 разработчиков ПО, DeMarco и Lister смогли получить результаты, убедительно говорящие о том, что продуктивность работы тех, кто находится в хорошем офисе и может закрыть дверь, не отвечать на телефонные звонки и не отвлекаться на посторонние дела, почти в 2,6 раза выше, чем у находящихся в обычном офисе.
Хотя DeMarco и Lister опубликовали свою работу в 1987 году, с тех пор в условиях работы большинства разработчиков ПО мало что изменилось - за исключением фирм-разработчиков ПО. Условия работы в Microsoft и в большинстве других софтверных компаний Силиконовой Долины в самом деле достаточно цивилизованные - отдельные помещения с закрытыми дверями, наличие содовой, сока и других напитков, и «постоянный» телефонный номер, который остается за программистом даже в том случае, если он перебирается в другое помещение.
Что касается разработчиков ПО, работающих в банках, страховых компаниях, правительственных учреждениях, промышленных предприятиях и сотнях других компаний, которые до сих пор смотрят на программное обеспечение как на «накладные» расходы, то им приходится работать не в нормальных офисах, а в отгороженных клетушках, где возможность сконцентрировать свои умственные усилия на решении какой-либо проблемы варьируется от плохой до полностью отсутствующей. Звучит набившая оскомину музыка, не прекращаются телефонные звонки, лают собаки, кричат люди, и нет никакого спасения от кого угодно (от курьера до директора), кто может засунуть голову в твою комнату и отвлечь тебя. Как отмечают DeMarco и Lister:
Проектировщики с полицейскими наклонностями проектируют рабочие места наподобие тюрем: оптимальная вместимость при минимальных затратах. Мы бездумно соглашаемся с ними в вопросах проектирования рабочих мест, хотя в большинстве организаций, испытывающих проблемы с продуктивностью работы, не существует более подходящего фактора ее повышения, чем рабочие места.
До тех пор, пока сотрудники будут тесниться в шумных и неприспособленных помещениях, нельзя говорить о сколько-нибудь продуктивной работе.
К сожалению, мои рассуждения относительно сложившейся ситуации вряд ли смогут оказать на нашу индустрию большее воздействие, чем гораздо более детальные и убедительные выкладки DeMarco и Lister. Однако не следует забывать, что мы здесь говорим о безнадежных проектах, к которым применимы другие правила, и я думаю, что менеджеру проекта следует принять такую философскую позицию, которая подразумевает отсутствие вообще каких бы то ни было правил.
Если вы являетесь менеджером безнадежного проекта с практически нереальными сроками, то сведений о том, что хорошие условия работы могут улучшить продуктивность в 2,6 раза, может оказаться достаточно, чтобы заставить вас сломать множество преград. То, чего вам удастся в этом деле достичь, может оказаться всего лишь временным; как только проект закончится, налетит хозяйственная служба, все отберет и вернет вас обратно в крохотные клетушки. Однако, если безнадежный проект продолжается хотя бы полгода, и вы достаточно изобретательны, стоит попытаться обеспечить подходящие условия для работы таким образом, чтобы хозяйственная служба вообще не знала о том, что происходит.
Для этого есть несколько возможностей:
Лобовая атака - если у вашего проекта есть защитник и/или владелец, которые крайне заинтересованы в его успехе, объясните им, насколько важно, чтобы проектная команда работала в хороших условиях. Если защитник проекта является руководителем высокого уровня, то организовать временный переезд команды в более подходящее помещение будет относительно несложно.
Самовольный захват - не спрашивая ни у кого разрешения, займите какое-нибудь пустое помещение, которое пока никем не занято, в то время как хозяйственная служба пытается подсчитать, сколько сотен людей они смогут туда впихнуть. Такой захват обеспечит 90% успеха в борьбе за условия работы; пока бюрократы будут ругаться, спорить и отправлять в разные стороны гневные послания, вам, может быть, уже удастся закончить проект и незаметно удалиться на прежнее место.
Дистанционный доступ - разрешите всем работать дома и организуйте еженедельные рабочие совещания в ближайшем «МакДональдсе» (в 9 часов утра, когда почти нет посетителей). Пока кто-нибудь обнаружит исчезновение команды, может пройти не одна неделя. Для дополнительного отвлечения внимания можно посадить чучела за столы, которые обычно занимала проектная команда; руководству понадобится достаточно много времени, чтобы отличить их от других зомби, сидящих в офисе.
Переход в ночную смену - это более радикальный вариант, однако он может оказаться достаточно эффективным, если большая часть работы может выполняться без взаимодействия с пользователями. Не слишком приятно просить людей работать в ночное время вместо дневного, однако фактически это гарантирует отсутствие обычных отвлечений. Подобная стратегия наверняка вызовет гнев местных бюрократов, но самая замечательная вещь заключается в том, что бюрократы не остаются в офисе до полуночи! Они будут слать сердитые записки и послания по электронной почте, при этом следует игнорировать их и делать вид, что никогда их не получали. Если это не удается, просто откажитесь менять свой график работы; пока они не додумаются отключать свет или поменять замки на двери офиса, вряд ли им удастся помешать вам в рамках обычного безнадежного проекта.
Преграды и заслоны - если ваша команда работает в обычном «открытом» офисе и упомянутые выше стратегии неприменимы, тогда постарайтесь сделать все возможное, чтобы сосредоточить команду в смежных помещениях. После этого сделайте все необходимое, чтобы забаррикадироваться от остальной толпы в офисе. Отключите селекторную связь и вопящий из угла громкоговоритель (и будьте готовы проделывать это еженедельно, поскольку обслуживающий персонал может снова включить их). Выключите телефоны из сети, или, как советуют DeMarco и Lister, набейте вату в звонок. Если вы сможете проделать такое на целом этаже или вообще во всем здании, то будет еще лучше. Поднимите над зданием пиратский флаг, как это сделал Стив Джобс со своей командой в Apple во время проекта Macintosh. Установите охрану, чтобы гнать прочь непрошеных визитеров.
Некоторые из этих могут спровоцировать более резкую ответную реакцию корпоративной бюрократии, чем другие; команда и ее менеджер должны решить, какая стратегия будет наиболее эффективной. Но я хотел бы подчеркнуть, что вполне серьезно рассматриваю все эти стратегии, невзирая на очевидный факт, что они нарушают «правила игры», принятые почти в каждой крупной компании. Бороться с бюрократией таким способом - не для робкого десятка; но ведь и сами безнадежные проекты тоже не для робкого десятка. Если менеджер безнадежного проекта не проявляет желания бороться и отстаивать право на нормальные условия работы, то с какой стати проектная команда должна проявлять готовность идти на экстраординарные жертвы ради организации и менеджера проекта?