Тема 26. Управленческое консультирование

Сущность управленческого консультирования. Управленческий кон­салтинг. Особенности управленческого консультирования. Мультиролевая тактика поведения консультанта (основные роли: судья, эксперт, преподаватель, наставник, коллега, генера­тор идей, исследователь); эффективная гибкость.

Подходы к управленческому консуль­тированию. Характерные черты управленческого консультирования. Основные цели использования управленческого консультиро­вания. Причины, по которым менеджеры обращаются за помощью к консультантам виды управленческого консультирования.

Модель процесса консультирования. Подготовка. Диагноз. Планирование действий. Внедрение. Завершение.

Требования к консультанту. Сотрудничество универсалов и специалистов. Процедура отбора консультантов. Поведенческие роли консультанта. Процесс консультирования.

1. Проблемные аспекты деятельности современного hr-менеджера

Управление персоналом и безопасность организации

Цель деятельности хозяйственных организаций — получение прибыли. Обеспечение безопасности создает условия для ее по­лучения за счет снижения рисков потерь используемых ресур­сов. К числу подобных рисков относятся информационные риски:

утечка информации, ее разрушение, распространение недостовер­ной информации. Во многом это зависит от персонала как носи­теля и пользователя информации. В этом случае акцент делает­ся на организации тесного взаимодействия службы безопасно­сти с кадровой службой предприятия. При этом ключевыми мо­ментами выступают:

— проверка кандидата по базам данных на этапе отбора;

— установление уровня допуска к конфиденциальной инфор­мации при оформлении на работу;

— контроль за соблюдением правил безопасности во время адаптации работника;

— оказание юридической помощи работнику как одна из мер социальной поддержки;

— организация действенного управления производственной дисциплиной персонала в организации;

— организация работы с информацией, составляющей ком­мерческую тайну.

Согласно ст. 139 ГК РФ «информация составляет служебную или коммерческую тайну в случае, когда информация имеет дей­ствительную или потенциальную коммерческую ценность в силу неизвестности се третьим лицам, к ней нет доступа на законном основании и обладатель информации принимает меры к охране ее конфиденциальности».

При засекречивании информации следует исходить из прин­ципа экономической выгоды и безопасности фирмы (принцип

разумной достаточности). Оптимальный размер затрат на охрану коммерческой тайны — до 15% себестоимости продукции (услуг). Критерии отнесения информации к перечню сведений, состав­ляющих коммерческую тайну:

1. Информация должна быть коммерчески выгодна органи­зации или конкурентам.

2. Информация не должна быть общедоступна на законных основаниях.

3. Информация не должна быть защищена нормами автор­ского или патентного права или являться государственной тайной.

4. Информация должна быть зафиксирована в материальной форме.

5. Информация должна быть специально обозначена (загри-фована).

6. Информация не должна скрывать запрещенные законода­тельством действия.

Личные мотивы выдачи информации: алчность, страх за себя, близких, фактор боли, сексуальная эмоциональность, безразли­чие, авантюризм, личные счеты, национализм, гражданский долг, тщеславие, легкомыслие, угодливость, подсознательная потреб­ность в самоуважении.

Методы выуживания информации:

— «промежду прочим» — поощрение состояния естествен­ной болтливости;

— «игра на косвенных» — реакция человека на специально подготовленные вопросы;

— «блеф» — создание впечатления, что вы знаете больше;

— «параллель» — затрагивание темы, явно способной вы­зывать у человека некие ассоциации с тем, что вас волнует;

— «консультация» — просьба о содействии после приведе­ния человека в благодушное дружелюбное состояние;

— «профессиональный разговор» — выдача информации по причине восприятия вас как коллеги.

Работодатель обычно желает получить ответы на вопросы:

— не имеет ли кандидат на вакантную должность вредных наклонностей;

— не был ли он судим и (или) не находится ли под следствием;

— верно ли сообщил данные о прежних местах работы;

— лоялен ли по отношению к руководству фирмы;

— не имеет ли каких-либо связей с конкурентами;

— не вынашивает ли криминальных замыслов. При работе с документами, содержащими коммерческую тайну, следует соблюдать правила:

— строгий контроль над допуском персонала к секретным документам;

— назначение лиц, ответственных за контроль секретного делопроизводства;

— разработка инструкций по работе с секретными докумен­тами;

— контроль за принятием служащими письменных обяза­тельств о сохранении коммерческой тайны фирмы;

— введение системы материального и морального поощре­ния сотрудников, имеющих доступ к секретной информации;

— внедрение в повседневную практику механизмов и техно­логий защиты коммерческой тайны;

— личный контроль со стороны руководителя фирмы над службами внутренней безопасности и секретного делопроиз­водства.

Дополнительные меры, обеспечивающие безопасность рабо­ты организации: расстановка кадров в соответствии с их способ­ностями, не травмирующая система увольнений, участие работ­ников в принятии решений, дух коллективизма, поощрение сотруд­ников, работающих с конфиденциальной информацией, обеспече­ние долговременной работы людей в организации.

Управление в корпорации и имущественные права персонала

Корпоративное управление — комплекс организационных, хозяйственных, правовых мероприятий и процедур, обеспечива­ющих достижение цели корпорации и защиту имущественных прав акционеров. Основные элементы, обеспечивающие действенность корпоративного управления:

регламентация операций с акциями акционерного общества;

— соблюдение прав акционеров, зафиксированных в уставе акционерного общества;

— четкое распределение функций, прав, ответственности по уровням управления акционерным обществом.

Предметом управления выступает экономическое поведение акционеров — показатель, чутко реагирующий на действия ме­неджеров, осуществляющих управление корпорацией. Возможны следующие реакции акционеров: немедленное получение диви­дендов, отсроченное получение дивидендов. В первом случае наблюдается отток капитала из акционерного общества, во вто­ром — реинвестирование прибыли.

Структура корпоративного управления включает: базовые принципы корпоративной культуры, организационно-правовые механизмы защиты имущественных прав субъектов корпорации, экономические механизмы управления корпорацией.

Для обеспечения принятия работниками ценностей корпора­тивной культуры используют следующие приемы:

— целевой отбор кандидатов с одновременным организаци­онным воздействием на них («культурным шоком»);

— активную помощь работнику в овладении необходимыми для работы правилами и нормами поведения;

— внутриорганизационное признание работника и эффектив­ное его продвижение.

Чтобы обеспечить соблюдение единых правил дисциплины на всех уровнях корпорации, эти правила нужно объявить всем и открыто обсуждать каждый случай вынесения взыскания, осо­бенно когда это касается поведения руководителей. Тогда эти­ческие нормы будут восприниматься как нечто распространяю­щееся на всех сотрудников в равной мере.

Чтобы улучшить представление работников о справедливо­сти распределения различных социальных льгот, следует откры­то назвать причины делового характера, по которым той или иной категории работников предоставляются эти льготы.

Чтобы поддержать принципы продвижения по службе каждо­го работника, необходимо для каждой должности составить спи-

сок требований к качествам и навыкам, которыми должен обла­дать занимающий ее человек.

Главная роль в управлении корпорацией отводится совету ди­ректоров, ведущими функциями которого являются стратегичес­кое планирование и финансовый контроль. В части управления пер­соналом — определение квалификационных требований к руково­дителям и оценка эффективности менеджмента корпорации.

Для совета директоров характерна жесткая зависимость ис­полняемых функций от стратегии корпорации. Если меняется стратегия корпорации, то меняются количественные и качествен­ные параметры совета директоров. Эти изменения в организаци­онном плане могут касаться соотношения акционеров и незави­симых лиц в совете директоров, ориентации на «узких» специа­листов или специалистов широкого профиля в команде, функцио­нального закрепления обязанностей за каждым или создание ко­митетов и комиссий в составе совета.

Характер реализации имущественных прав акционеров во многом определяет их экономическое поведение. Мерами реали­зации указанных прав в рамках корпоративного управления выс­тупают:

— порядок голосования акционеров по вопросам, относящим­ся к исключительной компетенции общего собрания;

— порядок купли, продажи, передачи в доверительное управ­ление акций корпорации, принадлежащих акционерам;

— порядок распределения прибыли корпорации и выплаты дивидендов.

В последнее время получили распространение методы борь­бы за контроль над акционерным капиталом. В числе этих ме­тодов:

— скупка акций у работников и мелких внешних акционеров;

— заключение соглашений с другими акционерами (созда­ние пулов);

— получение акций в ходе приватизации;

— ограничение доступа к реестру акционеров или манипуля­ций с ним.

Практика корпоративного управления выработала ряд мер, ка­сающихся работы с ценными бумагами, позволяющих существенно

улучшить управление акционерными обществами, в числе ко­торых:

— запрет инсайдерских сделок;

— квалификация сделок с аффилированными лицами;

— регулирование «размывания» акционерного капитала пу­тем введения обязательного преимущественного права акционе­ров на приобретение акций;

— ограничение «перекрестного» владения акциями;

— безусловное увольнение управляющих с конфискацией при­надлежащих им активов в случае нарушения ими корпоративных правил работы с ценными бумагами.

Современные методы корпоративных воздействий, имеющие целью передел собственности:

— консолидация акций в одних руках с целью формирования контрольного пакета;

— выведение части акций из процесса голосования (блоки­ровка пакета акций) с целью создания конкурентного преиму­щества;

— подача апелляций и исков в судебные инстанции с мини­мальным временным интервалом с целью получить взаимоис­ключающие судебные решения.

Подобные действия свидетельствуют о профессиональной некомпетентности органов управления корпорацией, недобросо­вестности отдельных менеджеров. Здесь пользуются возмож­ностями, открывающимися в связи с несовершенством россий­ского гражданского законодательства, регламентирующего сделки с ценными бумагами.

Управление персоналом и деструктивные формы поведения

Формы поведения, связанные с нарушением норм, дисцип­линарных рамок корпоративной культуры в целом определя­ются как деструктивное поведение. Демонстрация работни­ками осуждаемого обществом поведения называется отклоняю­щимся, или девиантным, поведением, а несоблюдение норм права — противоправным поведением. Наиболее распространены следующие формы деструктивного поведения: манипуляции, об­ман, сговор.

Манипулятивное поведение (манипуляция) — деструктивная эгоистическая форма поведения, направленная на достижение собственных целей.

Психологическая база манипуляций:

— слабость человека (в основе манипулятивного поведе­ния — потеря в раннем детстве надежды добиться чего-либо открытыми методами);

— неверие в действенность просьбы («никогда ни о чем не проси»);

— неверие в действенность убеждения (вера в силу немоти­вированного отказа);

— стремление к одностороннему выигрышу («мне или ни­кому»);

— привычка («сладкий опыт управления взрослыми приоб­ретается в детстве»). Признаки манипуляций:

— дисбаланс (противоречивость) эмоций, например сочета­ние гордости и обиды, радости и недоверия и др.;

— «странность» эмоций, например внезапная вспышка ярости, безотчетный страх и др.;

— повторяемость эмоций, например при встречах с опреде­ленным человеком систематически возникает чувство вины, про­теста и др.;

— резкий всплеск эмоций, неадекватных ситуаций. Приемы манипуляций:

— обобщение или преувеличение фактов;

— использование анекдота как средства высмеивания парт­нера;

— «переход на личности»;

— увод дискуссии в сторону;

— извращение сказанного;

— создание препятствий для достижения соглашения и др. Результаты манипуляции:

— чувство досады;

— срыв переговоров;

— недоумение по поводу поведения партнера. Обман (мошенничество) — разновидность противоправного поведения, направленная на завладение имуществом (ресурсами). Различают следующие виды мошенничества в организации:

— растрата или хищение со стороны наемного работника (не­посредственное или опосредованное);

— обман путем манипуляций с финансовой отчетностью со стороны руководителей или менеджеров (фальсификация доку­ментов).

Мотивация мошенничества определяется «треугольником мошенничества»: давление финансовых обстоятельств (жадность, долги, безденежье), возможность совершить и некоторое время скрывать факт мошенничества, способность оправдать это дей­ствие. Руководитель, стремящийся предотвратить мошенниче­ство, акцентирует внимание на одном элементе — возможности.

Выделяют шесть основных видов возможностей:

— отсутствие или недостаточность мер контроля, позволя­ющих предупредить/выявить мошенничество;

— невозможность или неспособность оценить качество вы­полненной работы;

— отсутствие производственной дисциплины;

— предоставление недостаточной или искаженной инфор­мации;

— равнодушие к происходящему со стороны начальства или коллег;

— отсутствие ревизий и аудиторских проверок. Для предупреждения мошенничества должно быть обеспе­чено наличие:

— атмосферы всеобъемлющего контроля;

— системы контроля над бухгалтерией и финансами. Атмосфера всеобъемлющего контроля включает: пример руко­водителя, четкие правила общения, правильную оценку кандидатов при приеме на работу, понятную организационную структуру, эф­фективный внутренний аудит, наличие программ безопасности.

Система контроля бухгалтерии и финансов предприятия вклю­чает: разделение обязанностей, закрепление полномочий, двой­ной контроль.

Сговор — соглашение работодателя и работника, заключен­ное в обход действующего трудового законодательства.

Цель сговора — получить материальные и иные (властные, ролевые, статусные) преимущества.

Предпосылки сговора:

— фискальный характер налоговой политики государства:

высокие ставки налогов, акцент на прямых налогах, негибкая политика реструктуризации задолженности предприятий перед бюджетами всех уровней и др. (налогообложение «по правилам» делает средний и малый бизнес неэффективным);

— недостаточный контроль со стороны государства за со­блюдением трудового законодательства работодателями (соблю­дение трудового законодательства влечет за собой серьезную юридическую и социальную ответственность работодателей, что невыгодно последним);

— слабость профсоюзов и их влияния на работодателей или отсутствие профсоюзов (многие проблемы трудовых отношений эффективно решаются в рамках социального партнерства с уча­стием профсоюзов);

— невнятная миграционная политика и недоработки мигра­ционного законодательства (нелегальные работники-мигранты об­ходятся работодателю значительно дешевле);

— правовая безграмотность населения и неэффективность правоохранительных органов и судебной системы (обращение работников в государственные и судебные инстанции зачастую безрезультатно).

Преимущества сговора:

— экономия работодателя на налоговых отчислениях;

— экономия работника на подоходном налоге;

— возможность получения работниками дополнительных льгот и компенсаций из бюджета;

— возможность для работодателя распространения на его фирму льгот для малых предприятий;

— снятие ответственности работодателя за судьбу работ­ника при изменении условий работы, увольнении, заболевании, увечье (смерти) работника;

— экономия работодателя на условно-постоянных расходах (обеспечение техники безопасности, условий и охраны труда на предприятии).

Недостатки сговора:

— возможность потери трудового стажа для работника;

— возможность потери для работника трудовой и накопитель­ной частей пенсии;

— уменьшение социальной защищенности работника при бо­лезни;

— резкое уменьшение налоговых поступлений в бюджет и

перечислений во внебюджетные фонды;

— непредсказуемость социально-трудовых отношений;

— повышение возможности возникновения криминальных си­туаций на предприятии;

— неизбежный переход к авторитарному стилю управления.

Признаки сговора:

— низкий уровень документально оформляемой заработной

платы;

— отсутствие записи о работе в трудовой книжке;

— отсутствие трудового договора;

— несоответствие требований должностной инструкции ре­ально выполняемой работе;

— доминирование неформальных отношений по властной вер­тикали над формальными;

— нарушение правил оформления больничных листов;

— нарушения порядка оформления очередного отпуска;

— прочие нарушения основных положений ТК РФ. Превентивные меры — соблюдение требований Трудового кодекса РФ и Налогового кодекса РФ.

Симптомы деструктивных отношений — появление нефор­мальных и формальных оценок работников, выраженных ка­ким-либо образом. Основные из них: слухи, недовольство, жалобы.

Слух — информация, распространяемая по неформальным каналам, в основе которой лежит не сам факт, а суждение о нем. Недовольство — выражение в любой форме неудовлетворен­ности иди критики со стороны работника в адрес менеджера.

Жалоба — недовольство, представленное в устной или пись­менной форме руководству.

В подавляющем большинстве случаев в основе деструктивно­го поведения работников лежит элементарное игнорирование руко­водством мотивационных установок работников. В результате всту­пает в действие правило управления — «как администрация отно­сится к сотрудникам, так сотрудники относятся к организации».

Один из методов предупреждения деструктивного поведения — повышение заработной платы до эффективного уровня. Однако, такой метод не учитывает «двойного дохода», когда человек получает доход в организации и у конкурента.

Превентивные действия службы управления персоналом:

1. Гибкая организационная структура «под задачи» организа­ции; лишние подразделения следует ликвидировать, перераспре­делив и частично уволив сотрудников.

2. Определение приоритетов в развитии персонала и реализа­ции функций управления ими.

3. Ежегодная аттестация персонала предприятия.

4. Систематический пересмотр положений о подразделениях и должностных инструкций с целью их совершенствования в со­ответствии с изменениями в разделении и организации труда, а также в связи с изменениями уровня профессионализма самих работников.

5. Разработка компенсационных пакетов (размера, структуры, соотношения различных форм вознаграждения работников) с ори­ентацией на конечные результаты, значимые для организации (на­пример системы сквозных показателей) и с учетом индикации.

6. Разработка системы мер профилактики противоправного поведения сотрудников, в том числе на случаи возникновения объективных причин для снижения уровня преданности фирме

(например при угрозе увольнения). Здесь речь идет о защите кон­фиденциальной информации, включая соответствующие положе­ния в трудовых соглашениях и мерах против мошенничества, включая внутренний аудит.

7. Постоянное информирование сотрудников о состоянии рын­ка товаров и услуг, на котором действует организация, формиро­вание рыночного мышления, обеспечение причастности к про­блемам организации.

Реинжиниринг персонала

Реинжиниринг — направление менеджмента, использующее методы проектирования бизнес-процессов.

Бизнес-процесс — технологически (организационно) связан­ная последовательность функций по выпуску законченной про­дукции (услуги).

Реинжиниринг персонала — разработка технологий управле­ния персоналом в рамках бизнес-процессов.

В зависимости от глубины преобразований выделяют следу­ющие направления реинжиниринга персонала:

— реструктуризация, изменение организационной структуры управления;

— обновление, изменение в стиле руководства;

— переоценка ценностей, изменение систем стимулирования;

— переориентация, обучение и переобучение персонала. Примеры технологий управления:

— организация разового, циклового, непрерывного обучения персонала в целях формирования (поддержания, развития) кад­рового потенциала организации (подразделения);

— управление ротацией (внутрифирменным перемещением) персонала в целях поддержания высокой трудовой мотивации, лояльности к организации;

— организация стимулирования персонала в рамках управ­ления по проектам, пакетного стимулирования, условного стиму­лирования и др.

Потребность в реинжиниринге, то есть в процессном подхо­де, возникает на стадиях формирования организации, ее интен­сивного роста или спада.

На стадиях развития организации наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, формирования кад­ровой стратегии, расчет потребности в персонале, выбор крите­риев оценки кандидата на работу, разработка технологий и про­цедур управления.

Стадия спада, сокращения доли на рынке требует незамед­лительных мер по реструктуризации, в ходе которых:

— проводится сокращение штатов организации;

— реализуется программа оптимального использования объектов социальной сферы и вспомогательных производств;

— создается система вознаграждения для руководителей и работников, стимулирующая их высокую реальную отдачу.

Задача кадровой службы организации в этом случае сводит­ся к реализации следующих мер:

— привлечь ту часть коллектива, интересы которой совпа­дают с целями реструктуризации;

— максимально активизировать ее деятельность путем вы­явления предложений по реструктуризации, стимулировать их авторов;

— решительно отсечь безответственных и некомпетентных работников, сократив прежде всего за счет них численность пер­сонала.