Концепция харизматического лидерства.

Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств.

Концепция преобразующего лидерства.

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

«Основы эффективного лидерства».

Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на стратегический, оперативный и тактический уровни руководства. Кроме того, она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и совершенствовать качества персонала (Табл. 5). Приведенное здесь определение каждого из качеств, раскрывает его основное содержание.

Модель «Основы эффективного лидерства»

Лекция 18. Управление человеком и управление группой

Современный менеджмент рассматривает человека в качестве главного ресурса организации, от которого в ре­шающей мере зависит ее успех, и выдвигает на первый план личность каждого участвующего в общественном производ­стве. Изменение роли человека в современном производ­стве обусловлено следующим:

1. обострением глобальной конкуренции, существенно поднявшей «планку требований» по отношению к ра­ботнику и качеству его труда;

2. опыту передовых компаний в Японии, добившейся значительных экономических успехов за счет персо­нала;

3. изменением в составе работников, повышением уров­ня их образования и квалификации, зрелости;

4. изменением содержания труда, связанным с появле­нием принципиально новых технологий;

5. развитием демократии на производстве и в обществе;

6. ростом стоимости рабочей силы.

Научно-техническая революция, меняя характер труда, предъявляет более высокие требования к психологическим особенностям человека — к его мышлению, быстроте реак­ции, умению своевременно перерабатывать возрастающие объемы информации.

В 60-е годы XX века в связи с возрастанием роли чело­веческого фактора в условиях НТР появилась теория «че­ловеческого капитала». К человеческому капиталу отно­сятся приобретенные знания, навыки, энергия, способность к осознанным действиям, постоянному совершенствова­нию и развитию. Величина человеческого капитала оце­нивается потенциальным доходом, который он способен приносить.

Выделяют следующие виды человеческого капитала:

• общий (перемещаемый). Это совокупность теорети­ческих или достаточно универсальных знаний работ­ника;

• специальный (неперемещаемый), под которым пони­маются знания людей, специфики предприятия и сво­ей работы, их личные связи, способы и культура об­щения, доверие. Этот вид человеческого капитала существует исключительно в рамках данной фирмы.

В отличие от других видов капитала, человеческий ка­питал не изнашивается, а сохраняется и увеличивается по мере своего использования (за счет приобретения нового опыта и знаний).

Управление человеческим капиталом предполагает ин­дивидуальный подход к работникам, использование инди­видуальных свойств личности (особенностей психики, ха­рактера, способностей и т.п.) в целях регулирования отно­шений между людьми в организации. Менеджер должен понимать, на какое из свойств личности надо оказать воз­действие, чтобы интересы личности оптимально способство­вали достижению как личной, так и коллективной произ­водственной задачи.

Большое значение для руководителя имеют и такие ас­пекты индивидуального поведения работников, как:

• способности;

• одаренность, предрасположенность;

• ожидания;

• восприятие.

Эти факторы оказывают сильное воздействие на пове­дение личности.

Способности частично объясняются наследственностью (например, интеллектуальные способности и некоторые физические данные). Но обычно способности, в том чис­ле интеллектуальные, приобретаются с опытом. При ре­шении вопроса, на какую должность принять человека, какую/работу ему поручить, большую роль играют спо­собности, которыми этот человек обладает.

Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель роли в организации, но и член группы, в рамках которой он действует. При этом группа оказывает огромное влияние на поведение человека. А поведение человека, его действия вносят определенный вклад в жизнь группы.

Характерными особенностями группы являются следующие.

1. члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы.

2. взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п.

3. в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой.

Эти и другие роли группового поведения люди выполняют в соответствии с их способностями и внутренним призванием. Поэтому в хорошо функционирующих группах обычно создаются возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена группы.

Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п.

Характеристиками неформальных организаций являются:

• контроль со стороны неформальной организации за своими членами. Чтобы быть принятым в неформальную группу и сохранять в ней свое положение, личность должны соблюдать нормы поведения, принятые в данной группе;

• распространение слухов. Слухами называют любую информацию, полученную по неофициальным каналам;

• сопротивление переменам.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т. е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией.

Группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, находящихся в зоне его контроля. Например, директор и его заместители, ректор в вузе и проректоры, командир роты и подчиненные ему ко­мандиры взводов.

Рабочая — целевая группа состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. У такой группы есть руководитель, но эти группы отличаются от команд­ных тем, что у них больше самостоятельности в планиро­вании и осуществлении своего труда. Рабочие или целевые группы составляют основу многих научных, технологичес­ких и образовательных организаций, они действуют и в крупнейших в мире по объемам производства промышлен­ных компаниях.

Факторы эффективной работы группы

На эффективность работы группы оказывают влияние определенные факторы, среди которых размер и состав группы, групповые нормы, сплоченность, единомыслие и кон­фликтность группы, статусы и функциональные роли чле­нов группы.

Теоретики управления посвятили много времени опре­делению идеального размера группы. Исследования пока­зывают, что группы от 5 до 11 человек обычно принимают более точные решения, чем иные по численности группы. В группах из 5 человек ее члены испытывают большую удовлетворенность работой. По мере увеличения размера группы общение между ее членами усложняется, согласие достигается более сложно, усиливается тенденция к нефор­мальному разделению групп на подгруппы со своими- це­лями.

Под составом группы понимают степень сходства лич­ностей и точек зрения, подходов при решении проблем. Группы, состоящие из непохожих людей с разными точка­ми зрения, вырабатывают больше качественных решений.

Сильное влияние на поведение членов группы оказыва­ют групповые нормы, которые могут быть положительны­ми, т.е. способствующими достижению целей организации, и отрицательными, т.е. препятствующими этим целям. Нор­мы можно проклассифицировать следующим образом:

• гордость за организацию;

• достижение целей;

• прибыльность;

• коллективный труд;

• планирование;

• контроль;

• профессиональная подготовка кадров;

• нововведения;

• отношения с заказчиком;

• защита членов группы.

Сплоченность группы — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Сплоченная, группа — та, в которой люди испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими; у этих групп меньше недопони­мания, напряженности, враждебности и недоверия, а про­изводительность труда у них выше, чем в несплоченных группах. Однако если цели всей организации и цели груп­пы не согласуются, то высокая степень сплоченности отри­цательно скажется на результатах работы всей организа­ции.

Также отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие. Это тен­денция подавления отдельной личностью своих действи­тельных взглядов, чтобы не нарушать гармонию группы. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные ре­шения не обсуждаются и не оцениваются.

Статус членов группы определяется рядом факторов, среди которых старшинство в должностной иерархии, на­звание должности, расположения кабинета, образование, информированность, накопленный опыт. Члены группы с высоким статусом способны оказывать больше влияния на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Но это не всегда ведет к повышению эффективности. Че­ловек с невысоким статусом может предложить очень цен­ные идеи. Группа должна стремиться к тому, чтобы в ней не доминировали идеи членов, имеющих высокий статус.