62.Бизнес-план.

Цель состоит в том, чтобы сориентировать хозяйственную деятельность орг-ции в соответствии с потребностями отребителей и возможностями получить ресурсы, определить конкретные виды продукции или услуг и рынки сбыта. Бизнес-план обладает особенностями: 1)наглядная демонстрация всем заинтересованным лицам преимуществ, которые они могут получить, приняв участие в его реализации; 2)бизнес-план составляется в нескольких вариантах. Главный и наиболее полный вариант предназначен для внутр пользования. Структура: 1.Введение (раскрывается роль избранного вида деят-ти в настоящий момент, тенденции и перспективы его развития, приводятся ориентировочные сроки работы в данном направлении, рассчитываются ожидаемая прибыльность и период окупаемости вложений, приводятся гарантии их сохранности. 2.Основные разделы (содержат информацию о целях предпринимательской деят-ти, главной и функциональных стратегиях; о потенциале орг-ции, его развитии на предстоящий период, о связанных с этим затратах, об имидже, о традициях, репутации в деловых кругах, у потребителей и у общественных организаций; о персонале, о принципах отбора, оценки, продвижения, систем управления и путях его развития, внедрении новых методов руководства, формах взаимоотношения с профсоюзом и т.д.; о будущей производственной деятельности и необходимых ее условиях, т.е. планах по внедрению нового оборудования, источниках и способах обеспечения потребностей в сырье, материалах, энергии и т.д.; о продукте или услуге – технич уровень, качественные параметры, уникальные свойства, экологичность, удобство обслуживания).

63.Значение функции мотивации в менеджменте.

Мотивация – совокупность причин психологич хар-ра, объясняющих поведение человека, его начала, направленность и активность. Мотиваторы – психологич факторы, которые, участвуя в процессе принятия решения человеком, во многом его обуславливают. Если подобное решение принято, мотиваторы являются аргументами. Мотив – интегральный побудитель основания для соц действия.

Основными задачами мотивации являются: • Признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов; • Демонстрация отношения фирмы к высоким результатам; • Популяризация качественного труда сотрудников; • Применение различных форм признания заслуг; • Поднятие морального состояния через признание; • Обеспечение процесса повышения трудовой активности.

Мотивация персонала на предприятии, мотивация труда персонала - является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Чтобы сохранить хороших работников, следует следить за их благоприятным психологическим состоянием, стараться их стимулировать для лучшего выполнения ими работы, что, в свою очередь, принесет пользу компании. Для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

64.Мотивационная теория подкрепления.

Связывает поведение сотрудника орг-ции и его последствия. Исследуется проблема поведения людей в процессе труда при использовании немедленного вознаграждения и наказаний. Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторения или, напротив, подавление определённых образцов поведения. Выделяют 4 основых типа подкрепления:

Позитивное подкрепление, представляет собой вознаграждение желаемого поведения сотрудников- похвала за своевременное прибытие на рабочее место, за перевыполнение рабочего задания, и способствует росту эффективности. Нефинансовое подкрепление – положительная обратная связь, признание в коллективе, внимание, является стольже эффективным, как и финансовое.

Отказ от нравоучений, означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что руководитель отказывается от применения к нему каких – либо негативных воздействий. Иногда данный метод называет негативным подкреплением. В стремлении избежать непрятных ситуаций работники стараются поступать правильно и постепенно привыкают к желательным для организации образцам поведения.

Наказание, является негативной санкцией за крайне нежелательные для организации действия работника. Данный метод подвергается критике за то, что подвергнутый наказанию сотрудник не получает информацию о том, как ему следовало вести себя. Форма наказания может быть разной, начиная с устного выговора и заканчивая временным отстранением от должности и увольнения.

Угасание предполагает полный отказ руководителя от применения положительного вознаграждения. Угасание представляет собой отказ от повышения заработной платы, отсутствие похвалы и других позитивных результатов.

Постоянное подкрепление, в случае если подкрепление носит постоянный характер, поощряться должно каждое проявление желаемого поведения. Это особенно эффективно на ранних стадиях обучения новым типам поведения, так как каждое усилие сотрудника сопровождается выгодным для него результатом.

Частичное подкрепление. В реальной действительности подкрепление всех желаемых образцов поведения сотрудника руководителем не представляется возможным. Поэтому проводится частичное подкрепление, когда поощрение происходит лишь в определённых случаях.

65.Применение в менеджменте иерархии потребностей А.Маслоу.

А.Маслок провел классификацию потребностей человека в иерархическом порядке от наим к наиболее значимым. Потребности: в самоутверждении; в самоуважении; в отношениях; в безопасности; физиологические.

Иерархическая пирамида.

Факторы, удовл вне процессов труда	Классич иерархия потребностей	Факторы удовл в проц труда
5.Образование, религия, хобби, личностный рост	5.Потребность в самовыражении	5.Обучение и проф рост, возможность творчества
4.Приобщ к культурным ценностям	4.Потребность в самоуважении	4.Признание выполненной работы, доп обязанности
3.Семья, друзья, обществ группы	3.Потребность в отношениях	3.Трудовой коллектив
2.Отсутствие войн, загрязнение природной среды, отсутствие насилия	2.Потребность в безопасности	2.Безопасность труда, гарантии и сохранность рабоч места
1.Пища, вода, воздух	1.Физиологические потребности	1.Зарплата

Недостатки теории Маслоу: непригодна для решения практич задач; возможность актуализации более высоких уровней без актуализации более низких; на рассм механизмы перехода с 1го уровня на другой.

В соответствии с теорией Маслоу все потребности можно сгруппировать в строгой иерархической последовательности, т. е. физиологические потребности, потребности в безопасности и защищенности относятся к первичным потребностям, а все остальные принадлежат к вторичным. Этим еще раз подчеркивается, что потребности нижних уровней требуют первоочередного удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека, прежде чем на мотивации начинают сказываться потребности более высоких уровней. В определенный период времени человек будет стараться стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является наиболее важной. Прежде чем приступать к удовлетворению более высоких потребностей, человек удовлетворяет потребность более низкого уровня. Человек, испытывающий голод, в первую очередь будет стараться найти пищу и только после этого попытается построить убежище. Однако, живя в удобстве и безопасности, человек будет стремиться к деятельности и социальным контактам и только после этого начнет стремиться к уважению со стороны окружающих. И только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его потребности начнут расти с его потенциальными возможностями.

66.Иерархия мотивов индивидуальной и групповой мотивации В.Зигерта и М.Ланга.

В. Зигерт и М.Ланг также предложили иерархию мотивов индивидуальной и групповой мотивации и дали описание каждой из ступеней иерархии:        Первая ступень (самые мощные групповые мотивы). Стремление к цели (возможно труднодостижимой), которое разделяется всеми членами группы. Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и к успеху.        Вторая ступень (мотивы так сильны, как на первой ступени). Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух.        Третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени). Солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство.        Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей ступени). Совместные представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь, поклонение идолам, хобби и т.д.        Пятая ступень (самые слабые групповые мотивы). Случай, давление, неосознанные объединения.

67.Управленческая решетка Блейка-Моутона.

Мотивационная модель с ориентацией на результаты.

1.Удовлетворительная результативность труда поддерживается путем постоянных компромиссов между требованиями производства и индивидуальными потребностями сотрудников. 2.Удовлетворительная результативность труда недопустима, поскольку сотрудники равнодушны, лживы и т.д. с одной стороны, а с другой невозможно установить удовлетворительные соц отношения между ними. 3.Продуктивность достигается путем создания таких условий труда, при которых минимализируются «помехи», обусловленные индивидуальными и соц потребностями сотрудников. 4.Всякая результативность труда является результатом оптимального соотношения требований производства и потребностей отдельных сотрудников. 5.Удовлетворение соц потребностей сотрудников приводит к непринужденной, дружеской атмосфере труда и непринужденному темпу работы.

68.Мотивационная модель Ф.Герцберга.

Он предположил, что на мотивацию и удовлетворенность персонала влияют две группы факторов. Он назвал их «факторами мотивации» и «факторами гигиены». Теория утверждает, что эти две группы факторов приводят к разным результатам: факторы мотивации - к удовлетворенности трудом, в то время как факторы гигиены - лишь к отсутствию неудовлетворенности. Согласно теории, для того чтобы персонал ощутил полную удовлетворенность трудом, менеджер должен обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояние отсутствия неудовлетворенности), а затем - наличие факторов мотивации (состояние удовлетворенности).

Факторы гигиены: зарплата, соц блага, условия работы, статус, климат на предприятии, отношения с коллегами и начальству. Факторы мотивации: интересная работа, карьерный рост, самостоятельность и полномочия, свой участок работы, возможность добиться ощутимых результатов и т.д.

69.Мотивационная модель Д.Макклелланда.

Макклелланд попытался выявить наиболее важные из вторичных потребностей, которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному. То, как они сочетаются, зависит от прирожденных качеств, личного опыта, ситуации и культуры человека. 1. Потребность в успехе не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от её успешного завершения. 2. Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увлечены делом, и работают, не считаясь со временем. 3. Большое значение на поведение людей оказывает потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

На основе своих исследований Макклелланд выделил три типа менеджеров: • институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности; • менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры; • менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти. Они также открыты. Согласно выводам Макклелланда, менеджеры первых двух типов более эффективно управляют своими подразделениями главным образом благодаря своей потребности во власти.

70.Теория ожиданий В.Врума. Применимость теории ожиданий в практике управления.

Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения. Теория ожиданий утверждает зависимость усилий, которые предпринимает индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения.

Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип заведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. а)взаимосвязь между затратами труда и результатами; б)результаты – вознаграждения; в)валентность (удовлетворенность вознаграждением). Мотивация = з-р*р-в*валентность.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать возникновение только за эффективную работу.

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ОЖИДАНИЙ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от починенных и убедить их, что они могут достичь этих результатов, если приложат усилия.

71.Теория справедливости.

Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняемых аналогичную работу. Если сотрудники считают, что им недоплачено, они работают менее интенсивно, а если переплачивают, то они менее склонны менять свое поведение. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости . ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справ едливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения- Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность  .

 Применимость теории справедливости в практике управления

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результатлниость достигает уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Е некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивацпонное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

72.Модель Портера-Лоулера. Применимость модели в практике управления.

Модель мотивации Портера-Лоулера рассматривает мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения (справедливое-несправедливое), степень удовлетворения. Результаты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению конкретной работы. В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для достижения результата, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения.

Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п. Внутреннее вознаграждение, исходит от самой работы, реализует потребности высокого уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения).

ПРИМЕНИМОСТЬ МОДЕЛИ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его . В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Эта модель показывает, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

73.Мотивация снижения текучести управленческих кадров.

Текучесть кадров: а)реальная, б)потенциальная(готовность управленца к смене работы).

Соц-экономическая эффективность мотивационных моделей в области текучести управленческих кадров определяется: 1.снижением уровня текучести (реальной и потенциальной), 2. стабильностью кадров за определенный промежуток времени, 3. снижением мнимых и косвенных потерь рабочего времени, 4.соц-экономической удовлетворенностью, характером и содержанием трудовой деятельности, повышением уровня качества трудовой жизни.

К мотивам текучести управленческих кадров относят: 1.низкий уровень зарплаты(почти 32%), 2.неудовлетворенность жизненными условиями(почти 15%), 3.неудовлетворенность организацией труда(12%), 4.однообразность работы(11%), 5.неудовлетворенность специальностью(10%) и т.д.

Мотивация снижения текучести и стабилизации инженерно-управленческих кадров -------------------------------------------------------------------------------- Ключевые слова: Текучесть кадров. Тенденции текучести. Реальная текучесть. Потенциальная текучесть. Нерегулируемая текучесть. Мотивация снижения текучести. Оценка последствий текучести. -------------------------------------------------------------------------------- Текучесть инженерно-управленческих кадров и ее социально-экономические последствия Эффективность развития предприятий различных организационно-правовых форм собственности и государства в целом в будущем во многом будет определяться стабильностью инженерно-управленческих кадров. В свою очередь, стабильность инженерно-управленческих кадров не в меньшей степени будет определяться эффективностью применяемых систем мотивации. Применительно к инженерному труду разноплановое применение мотивационных моделей или отдельных их блоков (о чем говорится выше) призвано более глубоко проникнуть в сущность этого явления, выявить мотиваторы, способствующие текучести высококвалифицированных кадров на предприятии или обществе в целом или тормозящие этот процесс. Социально-экономическая эффективность мотивационных моделей в области стабилизации и снижения текучести УР определяется такими показателями, как: снижение уровня текучести (реальной и потенциальной); стабильность инженерных кадров за определенный отрезок времени; снижение прямых и косвенных потерь рабочего времени; социально-экономическая удовлетворенность характером и содержанием трудовой деятельности и другие показатели; повышение уровня качества трудовой жизни. Воздействие мотивационных систем и факторов на текучесть и стабилизацию инженерных кадров было и остается малоизученной проблемой России. Вместе с тем попытки проникнуть в сущность этого социально-экономического процесса эпизодически предпринимались, но в основном они касались выявления только мотиваторов, под воздействием которых растет или снижается текучесть данной категории работников. Значительно в большей степени проблемы текучести исследованы по отношению к рабочим. Актуальность изучения мотивационных факторов и их влияния на текучесть и стабилизацию инженерных кадров можно объяснить рядом обстоятельств. Во-первых, объективной необходимостью дальнейшего изучения этого сложного социально-экономического явления, так как текучесть кадров охватывает большой блок не только экономических, но и социальных проблем, начиная с отдельного УР и кончая интересами структур разных уровней управления. Во-вторых, текучесть инженерных и научных кадров по сравнению с текучестью других профессионально-должностных групп наносит значительно больший социально-экономический урон для предприятия отдельного региона и общества в целом. В-третьих, текучесть кадрового потенциала базируется на открытии К.Марксом закона перемены труда, который предусматривает перемещение людей из одной отрасли в другую под воздействием движения капитала. Этот закон непременно охватывает само производство в целом и личность работника как основную производительную силу, от всестороннего развития способностей и талантов которого зависит успешная деятельность предприятия или отрасли в целом. Достаточно привести такие данные. Например, коэффициент текучести на обследованных предприятиях машиностроения Алтайского края в 1980 г. составил 21% от общей численности промышленно-производственного персонала, а коэффициент текучести среди УР - 13,3%. До сих пор на отдельных предприятиях считается, что текучесть инженеров, которая по учитываемым показателям в два или почти в два раза ниже, чем текучесть рабочих, не является острой производственной проблемой и не вызывает больших кадровых затруднений. Но количественные показатели в данном случае как раз не являются решающими по сравнению с качественными. Например, увольнение мастера производственного участка, добившегося слаженной высокопроизводительной работы возглавляемого коллектива, высокой дисциплинированности его членов, для предприятия чаще всего связано с гораздо большими и, даже можно сказать, трудно соизмеримыми потерями по сравнению с увольнением рабочего. Еще большая потеря для данного производства может быть из-за увольнения специалиста, являющегося носителем уникальных знаний и умений. Сложность и многосторонность выполняемых инженерами функций, более длительный срок, необходимый для профессиональной адаптации вновь прибывших специалистов, выдвигают проблему закрепления инженеров на одном из важнейших мест во всей деятельности по руководству кадрами промышленного производства. Данные фактической текучести, однако, не раскрывают полную картину ожидаемой профессиональной и территориальной мобильности инженеров в ближайшие годы, а значит, не дают возможности более полно предусматривать комплекс мероприятий, проведение в жизнь которых позволило бы значительно уменьшить негативное влияние этих процессов. Перед тем как приступить к социально-психологической интерпретации полученных данных есть смысл кратко остановиться на отдельных вопросах, хотя и выходящих за пределы проблемы текучести инженеров, но близко соприкасающихся, взаимосвязанных и дополняющих ее. Речь идет о так называемом старении кадров УР, особенно конструкторов, технологов, и об их феминизации. Даже беглое ознакомление с многолетними статистическими данными движения УР показывает, что средний возраст конструкторов и технологов, да и некоторых других специалистов имеет ярко выраженную тенденцию старения. Сама по себе проблема старения неоднозначна и имеет как позитивные, так и негативные моменты. Естественно, что продолжительное занятие специалистов одним и тем же делом ведет к накоплению опыта, знаний сегодняшних конкретных требований производства, закреплению определенных привычек, традиций. Наконец, - к увеличению мудрости в самом хорошем понимании смысла этого слова. Все это является важной частью накопленного на предприятии интеллектуального потенциала. Но рассматриваемое явление имеет и другую сторону проявления: вместе со старением кадров заметно сокращается приток новых сил, особенно новых идей; уменьшается возможность решения производственных, технических задач новыми методами, путями; возрастает консерватизм отдельных, давно устаревших привычек, традиций и т.д. Возможно, старение кадров УР сегодня не оказывает заметного негативного влияния на ход производства, на технический прогресс в целом, и оно до последнего времени может остро не осознаваться руководителями отдельных служб и общественных организаций. Однако в недалеком будущем сложившиеся обстоятельства могут стать существенными в определении состояния отдельных сторон производства со всеми вытекающими отсюда последствиями. Конкретные размеры негативного влияния их на технику и экономику определить сегодня не представляется возможным, однако в дальнейшем, очевидно, появится такая возможность. Не следует забывать, что проблема умелого сочетания молодых и старых кадров всегда считалась актуальной в деятельности по совершенствованию стиля и методов руководства народным хозяйством. На обследованных предприятиях эти проблемы находят конкретное выражение в далеко не оптимальном сочетании старых и молодых кадров инженерных служб, в проявлении нежелательных тенденций их старения, так или иначе связанных с текучестью. Все эти вопросы, по нашему мнению, могут быть предметом специального рассмотрения. Тем более, что до сих пор проблемой старения кадров на промышленных предприятиях глубоко и всесторонне еще никто не занимался, хотя необходимость в этом имеется. Несколько слов о феминизации. В последнее время высшие учебные заведения страны все заметнее отдают предпочтение при формировании первых курсов мужской половине абитуриентов, особенно тем, кто имеет опыт работы. Особенно это заметно в технических вузах. Однако добиться этими мерами резкого изменения полового состава конструкторских и технологических служб на предприятиях пока не удается. В кадровых службах предприятий, да и в психологии многих руководителей под воздействием существующего положения давно сложилось негласное правило трудоустройства молодых специалистов, закончивших вузы: прибыл инженер-мужчина - направить его непременно в цех, а женщину - в отдел. Конечно, здесь дело не только в психологии кадровиков. Многие инженерные службы зачастую формируются под воздействием сложившихся обстоятельств, выходящих далеко за рамки компетенции предприятия и только от части от них зависящих. Талантливых инженеров сколько угодно можно встретить и среди мужчин, и среди женщин. Здесь вопрос совсем не в делении специалистов на какие-то надуманные группы в зависимости от пола, а в характере, содержании труда, в производственных условиях и т.д. Известно, что для отдельных отраслей промышленности женщины-специалисты даже более предпочтительны, чем мужчины. Прежде всего следует назвать легкую и пищевую отрасли. Что же касается машиностроения, металлообработки, вообще тяжелой промышленности, то здесь предпочтительны специалисты-мужчины. Им в гораздо большей степени, чем женщинам, удается приспособить характер деятельности, условия труда, содержание отдельных функций трудового процесса к своим особенностям и образу жизни. Именно у них в данной отрасли промышленности наблюдается наибольшая отдача в труде, и мы не имеем права недооценивать или складывать со счетов этот неиспользованный резерв дальнейшего повышения экономической эффективности деятельности. Проявление процессов старения кадров и их феминизации, лишь от части связанное с текучестью, представляет собой сумму многих достаточно разнообразных слагаемых, далеко выходящих за рамки нашего пособия, поэтому в дальнейшем они не рассматриваются.

74.Организационные отношения в системе менеджмента.

Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства. Организация обладает следующими общими признаками: — определение ее характера кадрами и менеджером; — объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно; — сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера.

Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы. Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано: на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия. Организационная структура регулирует: разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура. На организационную структуру влияют следующие факторы: размеры предприятия; применяемая технология; окружающая среда.

75.Коммуникационный процесс и коммуникативные различия. Виды коммуникаций в организации.

Комм-ции – это взаимод-е между людьми, это процесс обмена инф-цией и передача свед-ий между отд-ми людьми или их группами.Ком-ции сост-ют 80% времени менедж-ра. Ком-ции как явление – это установл-е нормы и сис-ма документооборота.

Ком-ция как процесс – это отн-ния раб-ов, а также отн-я между чел-ом и информац-ми техноло-ями.

Ступени против-чий при ком-циях:

1. Различия – когда рук-ль и подч-ый во многом соглаш-ся, но есть небольшие различия.

2. Полиризация – общие цели, но разл. ср-ва и методы. Различия и полиризация – естес-ые произ-ые отн-ния в орга-ции.

3. Столкновение – подч-ый и рук-ль сходятся только в части общих целей. Может вызываться либо разл-ем в профес-зме, либо переход на пр-во нового изделия, либо низким уровнем упарвл. образования у рук-ля.

4. Антогонизм – полное непонимание.

Элеме-ты ком-ций:

1. источник (стр-ки со своими идеями, целями);

2. кодирование (перевод идей в общие образы);

3. канал или передаточный мех-зм (устное, письм-е обращение, телефон)

4. обратная связь;

5 помехи и барьеры (неправ-ое понимание).

Типы ком-ций:

• внутриличностная ком-ция (общение чел-ка с самим собой);

• межличностная ком-ция (общение люд. др. с др-ом);

• ком-ция в малой группе (10-12 чел);

• обществ. ком-ции (выступ-щий доводит инф-цию до слуш-лей напр. лекция и нет обратной связи);

• внутренняя оперативная ко-ция (ком-ция кот явл. частью корпорат-го общения (передача док-ов);

• внеш. оперативная ком-ция (ком-ция с внешней средой);

• личностная ком-ция (случайный омен инф-ией между людьми при встрече).

Сyщecтвyeт нecкoлькo видoв кoммyникaций внyтpи opгaнизaции:

• мeжypoвнeвыe кoммyникaции — пepeмeщeниe инфopмaции в paмкax вepтикaльнoй кoммyникaции. Мoгyт пpoиcxoдить пo ниcxoдящeй (cooбщeниe пoдчинeнным ypoвням o пpинятoм yпpaвлeнчecкoм peшeнии), пo вocxoдящeй (oтчeты, пpeдлoжeния, oбъяcнитeльныe зaпиcки);

• кoммyникaции мeждy paзличными oтдeлaми, или гopизoнтaльныe кoммyникaции. Оpгaнизaция cocтoит из мнoжecтвa пoдpaздeлeний, пoэтoмy oбмeн инфopмaциeй мeждy ними нyжeн для кoopдинaции зaдaч и дeйcтвий. Рyкoвoдcтвo дoлжнo дoбивaтьcя, чтoбы пoдpaздeлeния paбoтaли coвмecтнo, пpoдвигaя opгaнизaцию в нyжнoм нaпpaвлeнии;

• кoммyникaции «pyкoвoдитeль — пoдчинeнный». Связaны c пpoяcнeниeм зaдaч, пpиopитeтoв и oжидaeмыx peзyльтaтoв; oбecпeчeниeм вoвлeчeннocти oтдeлa в peшeниe зaдaч; oбcyждeниeм пpoблeм эффeктивнocти paбoты; oпoвeщeниeм пoдчинeннoгo o гpядyщeм измeнeнии; пoлyчeниeм cвeдeний oб идeяx, ycoвepшeнcтвoвaнияx и пpeдлoжeнияx пoдчинeнныx;

• кoммyникaции мeждy pyкoвoдитeлeм и paбoчeй гpyппoй. Пoзвoляют pyкoвoдитeлю пoвыcить эффeктивнocть дeйcтвий гpyппы;

• нeфopмaльныe кoммyникaции. Кaнaл нeфopмaльныx кoммyникaций — этo кaнaл pacпpocтpaнeния cлyxoв. Тaк кaк пo кaнaлaм cлyxoв инфopмaция пepeдaeтcя нaмнoгo быcтpee, чeм пo кaнaлaм фopмaльнoгo cooбщeния, pyкoвoдитeли пoльзyютcя пepвыми для зaплaниpoвaннoй yтeчки и pacпpocтpaнeния oпpeдeлeннoй инфopмaции типa «мeждy нaми».