48. Структура системы. Структуры объекта и субъекта управления, их взаимосвязь

Нами уже подчеркивалось, что предприятие является хоз. системой, т.е. системой, в которой гармонично (согласованно) осуществляются два взаимосвязанных процесса: производства и потребления. И как всякой сложной большой и открытой системе, предприятию свойственен весьма значительный элемент неопред-ности. Вместе с тем большие объемы инф-ции потребные для достаточно полного описания предприятия как объекта управления с одной стороны и ограниченности времени, которое можно потратить на сбор и усвоение этой инф-ции при принятии управленческого решения – с другой, требуют перехода к упрощенным характеристикам предприятия. Одним из главных способов такого упрощения явл-ся представление системы посредством ее сущностной статической харак-ки – структуры. Т.о., под структурой системы понимается совокупность составляющих эту систему элементов и их существенные относительно устойчивые по времени связи (отношения). Структура – инвариант системы, т.е. то неизменное, что в ней есть. Т.к. расчленение системы на подсистемы (элементы) может быть осуществлено различными способами, то система будет иметь столько структур, сколько существует способов ее декомпозиции. Выбор способа декомпозиции системы и, следовательно, аспекта рассмотрения формы ее внутренней организации не является произвольным. Он определяется целевым назначением системы и теми задачами, которые стоят перед ее исследователем.

Этим же следует руководствоваться и при разделении бесконечного многообразия связей элементов системы на существенные и, след-но, подлежащие отражению в структуре, и не существенные, которые можно из рассмотрения исключить.

53. Структурная децентрализация. Принципы «конечного контроля». Делегирование полномочий.

Децентрализация управления необязательно должна носить формально зафиксированный, структурный харак¬тер. В рамках одной организации высокая степень децентрализации может достигаться за счет делегирования полномочий, т. е. предостав-ления руководителем своих установленных структурой прав в принятии решений ка¬кому-либо подчиненному. В этом случае ответственность за качество решений, принятых подчиненным, ложится на руководителя, который в любой момент может своей властью лишить подчиненного предоставленных ему прав. При неформальной децентрализации координация лишь отчасти обеспечивается за счет контроля.

Степень децентрализации управления формы ее осуществления, как уже отмечалось, зависят во многом от форм и методов координации управленче¬ской деятельности руководителей. На выбор же методов координации оказывают влияние такие факторы, как состав управленческих кадров, уровень их подготовленности, традиции личностных взаимоотношений в организации, личность ее руководителя и т. п. Ясно, что значи¬мость каждого из названных факторов в различных организациях будет различной. Поэтому вряд ли могут оказаться плодотворными попытки предложить и тем более централизо-ванно регламентировать структуру управления без учета индивидуаль-ных особенностей организаций и их руководящего персонала.

Отдельные сферы деят-ти руководителя имеют различную значимость для эффективности управления производством. Поэтому перераспре-деление работ, осу¬ществляемое в рамках прогрессирующего разделения труда в управлении, касается их в разной степени. В первую очередь передаются низшим руководящим ин¬станциям и функциональным подразделениям работы, связанные с контролем исполнения, координацией управ¬ленческой деятельности, затем планированием, распорядительством. Наиболее важной сферой является организационная деят-ть руководителя, поэтому в своей основной части она должна остаться в ведении высшего руководящего персонала в многоуровневых иерархических организациях. Главным инструментом управления высших руководителей явл-ся назначение на долж¬ность (или освобождение), а также увольнение работ¬ника. Естественно, что организац-ная деят-ть осуществляется на различных иерархических уровнях. Координация этой деят-ти обеспечивается своеоб¬разным порядком разделения полномочий, сложившимся в практике управления. В то время как руководство повседневной оперативной работой подчи¬ненного осуществляет его непосредственный начальник, назначение подчиненного находится в компетенции выше¬стоящего начальника, а учреждение должностей и создание подразделений — в ведении высшего руководства. Этим обеспечивается сохранение за высшим руководящим персоналом конечного контроля при достаточной автономии руководителей низшего и среднего звеньев. Описанный выше принцип разделения труда в организационной деят-ти между руководителями разных уровней так и называется – принцип конечного контроля. Прежде всего необходимостью соблюдения этого принципа, а не сложностью организационной структуры объясняется множественность документов, которыми она официально устанавливается. Таких документов обычно четыре: устав предприятия, структурная схема, положения о директорах (заместителях генерального директора) и подразделениях, должностные инструкции.