Создание организационных структур как функция менеджмента

Каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему делать в той или иной ситуации. Лишь в маленьких компаниях менеджер сам может рассказать каждому о его обязанностях.

Психологи установили, что число непосредственных подчиненных у начальника должно быть не больше 7. Если больше, деловой контакт оказывается поверхностным, следовательно, создаются иерархические системы управления. Обычно у первого лица предприятия 4 помощника (по производству, по финансам, по маркетингу, по персоналу). Каждому из них подчиняются свои службы (отделы, цеха, иные структуры).

Письменные инструкции имеют целью согласовать действия и обеспечить единство фирмы, т.е. организационную структуру фирмы можно сравнить со скелетом живого существа.

Руководство высшего звена контролирует расходы и стратегические планы подразделений.

Почти все крупные компании децентрализованы.

Преимущество централизации:

1. улучшает контроль и координацию специализированных функций;

2. сокращает масштабы и количество ошибочных решений, принятых менее опытными руководителями;

3. сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которых одни отделы организации развиваются за счет других частей или за счет организации в целом;

4. позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации:

1. управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного объема требующейся для этого информации и высокой сложности принятия решений;

2. дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает;

3. стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией. Самые крупные подразделения организации кажутся его руководителям небольшими, и он может полностью понимать его функционирование и контролировать его. Руководитель чувствует себя как независимый предприниматель;

4. помогает готовить кадровых руководителей, предоставляет возможность молодым руководителям принимать важные решения в самом начале их карьеры. Это обеспечивает приток и воспитание талантливых руководителей.

Лекция № 10

Централизация и децентрализация

Основные показатели (при малом объеме передаваемых полномочий система сильно централизована, а при передаче всех полномочий - децентрализована):

1. количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше решений принимается на низших уровнях, тем больше степень децентрализации.

2. важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованных организациях руководители низшего и среднего звена могут принимать решения, связанные с значительными затратами материальных благ и трудовых ресурсов или даже о направлении деятельности.

3. последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители низшего и среднего звена могут принимать решения, затрачивающие более чем одну функцию управления, то эта организация децентрализована.

4. объем контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованных организациях руководство высшего звена практически не вмешивается в оперативную работу подчиненных руководителей, исходя из предпосылки «если дела идут хорошо, то решения правильны».

В одной и той же организации одни отделы могут быть более организованы, чем другие. Но даже в сильно децентрализованных организациях руководство оставляет за собой право выносить решения по важным вопросам (стратегическое планирование, разработка финансовой и бухгалтерской систем и т.д.).

Делегирование полномочий (демократия).

В некоторых организациях по всем вопросам сотрудник обращается к руководителю, который демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от ощущения собственной незаменимости.

Более рациональна система делегирования полномочий. При ней процесс принятия решений распределен по всей структуре управления. Задачи организации разбиваются на более мелкие, за решение которых отвечают те или иные подразделения или сотрудники в целом. При этом каждый из них:

1. знает свой маневр;

2. знает, какими ресурсами он может располагать самостоятельно, а в каких случаях может обращаться к руководству;

3. знает, что результат оценивается по тому, как делается дело;

4. имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд. Работа каждого оценивается самим выполняемым это дело менеджером, и не зависит от начальника.

Законы Паркинсона

Его работы позволяют избежать многих ошибочных решений, распространенных среди управленцев. Управленец множит подчиненных на соперников. Работа занимает все время, отпущенное на неё.

Основной пример выполнения закона Паркинсона: «Знакомые с работами Паркинсона будут беспощадно бороться с попытками увеличить штат управленцев и требовать выполнения работ в максимально сжатые сроки. Когда появляется претендент на работу в фирме надо принимать решения, исходя их вопроса, можем ли мы без него обойтись, а не из вопроса можем ли мы использовать его способности».

Проектирование организационной структуры

Построение структуры организации определяется выбором стратегии, т.е. структура строится от стратегии. Структура обеспечивает реализацию стратегии, т.к. с течением времени стратегия меняется, следовательно, меняется и структура организации.

Структура разрабатывается сверху вниз. Вначале руководители должны разделить организацию на широкие сферы, а затем поставить конкретные задачи, поэтому последовательность следующая:

1. деление организации на широкие блоки по горизонтали (деление по функциональным областям, что соответствует стратегии). При этом принимаются решения, какие виды деятельности выполняются линейными подразделениями и какие штабными;

2. устанавливается разделение по вертикали и соотношение полномочий различных должностей, т.е. решается вопрос по степени реализации системы (централизованная она или децентрализованная); по норме управления и единоначалия, а также о штабных и аппаратных полномочиях;

3. определяются особенности должностей как совокупность задач и функций, а также производится расстановка кадров по должностям;

4. в зависимости от степени стабилизации условий работы определяется степень гибкости организации, вплоть до создания адаптивных структур.

Появившаяся в результате разработки организационная структура должна быть открытой к изменениям при изменении стратегии.

Основные элементы создания оптимальной структуры организации:

1. исходная информация:

   1. общая характеристика организации, как объекта управления в соответствии со стратегиями;

   2. материальные связи организации;

   3. информационные связи организации;

   4. состав задач управления.

2. определяемые параметры:

   1. число уровней управления;

   2. количество подразделений;

   3. количество подчиненных;

   4. распределение обязанностей;

   5. расстановка кадров;

   6. степень автоматизации работ;

   7. маршруты движения информации.

3. оценочные параметры:

   1. затраты на содержание систем управления;

   2. напряженность труда в подразделениях;

   3. информационная нагрузка на работников;

   4. время обработки информации;

   5. время реагирования на различные сбои;

   6. время решения задач управления.

Лекция № 11

Организация – это определяемая структура как производная (операционная), реализующая технологию производства, так и управленческая, необходимая для выполнения принятого плана.

Формирование структуры под план и означает выполнение функций организации. Поэтому структура не может быть постоянной, она изменяется в соответствии с целями организации.

Руководство и типы руководителей.

Руководство – это процесс влияния на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели.

Любой менеджер в первую очередь человек с соответствующим темпераментом, характером и т.п. От этого и зависят его стиль и метод руководства.

Блэйк, Молтон

9-1. Диктатор

1-9. Демократ

1-1. Пессимист

9-9. Организатор

5-5. Манипулятор

Требования к руководителям по исследованию Вудкока и Френсиса.

В книге «Раскрепощенный менеджер» предсказали те способности и умения, которые требуются от умелого менеджера в настоящее время и в будущем. Они выделили 11 отчетливых факторов, которые влияли и будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия:

1. поскольку стрессы, давления и неопределенность все больше присутствуют в различных формах жизни организации, от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем;

2. поскольку всегда имеется большая возможность выбора, то от менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели;

3. поскольку организационная система не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся руководителю, каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие;

4. поскольку многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают запросам настоящего и будущего, требуется все более новые современные управленческие приемы и многие менеджеры должны освоить новые подходы в отношении своих подчиненных;

5. поскольку большие затраты и трудности связаны с использованием наемных работников, от каждого руководителя требуется более умелое использование человеческих ресурсов.

Что называется способностью эффективно управлять? Основываясь на перечисленные факторы, можно выделить основные роли менеджера:

• способность управлять собой;

• четкие личные цели;

• упор на постоянный личный рост;

• навык решать проблемы;

• изобретательность и способность к инновациям;

• высокая способность влиять на окружающих;

• знание современных управленческих подходов;

• способность руководить;

• умение обучать и развивать подчиненных;

• способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Отсутствие каких-либо навыков не означает профессиональную непригодность руководителя, но формирует ограничения профессиональной деятельности, которые приведут к некачественным решениям.