- •21.Общение как коммуникативный процесс. Коммуникативные барьеры и предупреждение их возникновения.
- •22. Интерактивная сторона общения. Типы и стили взаимодействия.
- •23. Перцептивная сторона общения. Механизмы межличностного восприятия. Эффекты восприятия.
- •24. Понятия делового и управленческого общения. Принципы управленческого общения.
- •25. Понятие «коммуникация». Каналы коммуникаций в организации.
- •Руководитель в системе коммуникаций.
- •Предупреждение слухов и интриг в организации.
- •28. Моббинг, буллинг и их предупреждение в организации.
- •29. Деловые совещания, их виды и особенности проведения.
- •30. Деловые дискуссии, особенности их проведения. Приёмы аргументации.
- •31. Структура и техника публичного выступления.
- •32. Приемы привлечения внимания и поддержания интереса аудитории в процессе публичного выступления.
- •33. Деловая беседа, её структура и особенности проведения.
- •34. Виды деловых бесед и их особенности.
- •35. Деловые переговоры, их структура. Подготовка к деловым переговорам.
- •36. Тактика и методы ведения переговоров.
- •37. Стадии переговорного процесса и их особенности.
- •38. Манипулятивные технологии на переговорах. Способы преодоления деструктивной переговорной тактики.
- •39. Понятие психологического влияния. Убеждение как способ влияния.
- •40. Внушение и заражение как способы психологического влияния.
- •41. Манипуляция как способ психологического влияния. Приемы манипулятивного воздействия.
- •Сопротивление влиянию. Техники «психологического самбо».
- •43. Понятие конфликта, его причины. Виды конфликтов.
- •44. Типы конфликтных личностей и особенности взаимодействия с ними.
- •45. Признаки расстройств личности и особенности общения с «трудными» сотрудниками (на примере 2-3 психологических типов).
- •46. Развитие конфликта. Способы управления конфликтами и их использование.
- •47. Арбитраж и посредничество как модели управления конфликтами. Этапы посредничества.
- •48. Работа с документами и деловой корреспонденцией. Требования к составлению резолюций и деловых писем.
- •49. Правила телефонных переговоров.
- •50. Ошибки в общении по телефону и защита от телефонного стресса.
Руководитель в системе коммуникаций.
Восприятие руководителем информации, идущей «снизу», обусловлено наличием у него соответствующей субъективной потребности и пониманием важности данной информации. При этом возможны различные сочетания уровня этой потребности и понимания руководителем важности информации «снизу».
На основе полученных экспериментальных данных различают следующие типы руководителей:
Тип А. Руководитель в большой степени ориентирован на общение с подчиненными. Считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своего мнения, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Полученную «восходящую» информацию руководитель стремится учитывать в работе.
Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать получаемую от них информацию. Он хотя и считает необходимым побуждать подчиненных высказывать свое мнение , однако не может и не умеет эффективно использовать информацию «снизу» в своей работе.
Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в рамках своего понимания «целесообразности» такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своего мнения, быть внимательным к их предложениям и просьбам, учитывать их настроение, но только до тех пор, пока, по его мнению, это помогает работе. При отсутствии у себя такой уверенности руководитель не склонен к общению с подчиненными, хотя они к нему и обращаются.
Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчиненными. Он не считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своего мнения, уделять большое внимание, как их деловым предложениям, так и личным просьбам, учитывать их настроение. «Восходящая» информация часто поступает лишь за счет инициативы подчиненных, руководитель не склонен тратить много времени на ее учет.
Уровень удовлетворенности руководителя работой связан с их оценками:
- количества информации, которое они получают от вышестоящих руководителей;
- от того, насколько вышестоящие руководители понимают их производственные проблемы.
В целом удовлетворенность руководителей своей работой в большей степени связана с информацией, поступающей «сверху», чем «снизу».
Предупреждение слухов и интриг в организации.
Слух – молва, известие о ком-нибудь или чем-нибудь, сообщение о каких-то событиях, еще ничем не подтвержденных.
Условия и причины распространения слухов:
Интерес аудитории к некоторой теме;
Дефицит надежной информации по интересующей теме;
Посредством слухов реализуется потребность в межличностном общении, в межличностных контактах;
Стремление снизить эмоциональное напряжение в большой группе;
Компенсация эмоциональной недостаточности в условиях, когда обстановка лишена значимых событий.
Слухи различаются по степени достоверности. Наиболее опасны достоверные слухи с элементами неправдоподобия.
Трансформация слухов в процессе его передачи проявляется:
В сглаживании (слух становится меньше, опускаются детали);
В заострении (увеличиваются масштабы тех деталей, которые представляются аудитории существенными);
В адаптации (приспособление слуха к доминирующей в данной аудитории модели мира).
Меры по предупреждению слухов:
Создание и поддержание эффективности информационной системы в организации;
Руководителю нужно определить необходимый объем информации, которой должен располагать подчиненный для эффективного выполнения его функций;
Информационные потоки надо организовывать так, чтобы каждый знал не только, в чем состоит задача, как она должна выполняться, но и почему, в чем интерес каждого;
Нужно использовать все каналы коммуникации;
Нужно учитывать, что с ростом образования, квалификации потребность в информации увеличивается;
Важно точно установить источники информации и проводить конкретную работу с ними.
Меры активного противодействия слухам:
При низком доверии к источнику – найти косвенный повод для массированной передачи информации, содержание которой противоречило бы содержанию слуха;
При высоком доверии – необходимо прямое и аргументированное опровержение слуха.
Интрига – намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое понуждает коллектив и личность к определенным поступкам и этим наносит им ущерб. Интриги представляют собой конфликты, возникающие между группами, но не доходящие о руководства.
Инструментами интригана являются анонимный телефонный звонок, сплетня. Интриги тщательно придумываются и имеют свою сюжетную линию. В результате интриган имеет личную выгоду и моральное удовлетворение.
Если интриган выступает в роли «информатора», он может манипулировать руководителем, давать ему заведомо искаженную информацию о неприятных для него людях.
Для предотвращения интриг руководитель должен контролировать качество информации, особенно в следующих ситуациях: при должностных перемещениях, изменениях в финансовой и руководящей сферах, при мероприятиях, связанных с изменением статуса или служебного положения членов коллектива.
Развитию интриг препятствует здоровый микроклимат, доброжелательное отношение ко всем сотрудникам, четко очерченные должностные обязанности, корректная дистанция в общении с сотрудниками, конструктивная критика, откровенный разговор с интриганом ля выявления его реальных намерений и потребностей.