7. Подходы к определению лидерства

Лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Существует три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства.

1. подход с позиции личных качеств. Согласно личностной теории лидерства лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становится эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт – это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

2. разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств усиливалось и стал развивать второй подход к изучению лидерства, сосредоточившим свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения о том, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.

3. ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведения не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Результаты исследования указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства – в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. (были разработаны четыре ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь-цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона).

8. Цели в менеджменте. Взаимосвязи целей. Миссия организации

На орг-цию оказывают влияние нруппы, у кот свои ожидания (акционеры, потребители, менеджеры, сотрудники, го-во и т.д. ) и кот предъявл-т орг-ции разл-ные требования. Для разреш-я этих треб-ний одним из м-тод явл-ся опред-ные миссии. Мисся орг-ции- это предназначение, в кот проявл-ся ее отличие от др, сформулир-ное в форме утверждения о том для чего существует орг-ция. Миссия предназначена для реш-я след задач: 1. представить в явном виде, для чего существует орг-ция, 2. установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости целей, 3. определить чем компания отлич-ся от др. , 4. создать критерий для оценки всех действий орг-ции, 5. согласовать интересы лиц связанных с орг-цией. 6. способность созданию корпоративного духа. Отличие миссии от цели орг-ции заключ-ся в том что миссии направлена на общ-ве, а цель внутри орг-ции, миссия опред-ся на более длит-ный прериод, в идеале на весь срок деят-ти компании. Миссия сост-т из след-щих эл-тов: 1. Определение области конкуренции (отраслевое направление, перечень сфер хоз-ной деят-ти), 2. Стратегическое намерение или ведение (пок-ли, кот предприятие хочет достичь в буд-щем), 3. Компетентность персонала и конкурентное преимущество (навыку и умения персонала). 4. Осн-ные заинтересованные групы, т.е. влияние, сотрудничество на те группы влияния, кот несет процветание компании. Цели в отличии от миссии х-ют конкретные конечные состояния, к кот стрем-ся орг-ции своей миссии. Цели орг-ции вытекают исходя из миссии с учетом х-к орг-ции. Цели должны быть: 1. соподчиненными, 2. развертываемость, т.е. каждая общая цель конкретизируется неск-кими локальными (по времени, по ур-ню и по содержанию), 3. гибкость (должна иметь возможность коректироваться в соотв-вии с проходящими изм-ниями), 4. совместимыми, приемлимыми для осн-х групп влияния. Классиф-ция: 1. по срокам установления: краткосрочн, долгосрочн и среднесрочные. 2. в зав-ти от специфики отрасли. 3. в краткосрочном плане эти цели могут быть выражены в след виде: прибыльность, положение на рынке, фин ресурсы, изм-ния в орг-ции и управл-нии, чел-кие ресурсы, отн-я с общ-вом, работа с покупателями, мощности орг-ции. Все цели орг-ции образуют иерархию целей, кот устанавливает связанность орг-ции и ориентир-т все подразделения на достижение целей орг-ции. Иерархия целей представляет собой дерево целей (главная или корневая, подцели или цели 1-го уровня, задачи или подцели 2-го уровня, инф-ция или данные для решения задачи). Этот м-д подразумевает стр-ризацию и выд-ние взамосвязей м/у целями и средствами их достижения. Взаимосвязь целей с эл-тами предприятия: схема: посередине цели, вокруг люди, технологии, задачи упр-ния, стр-ра органов упр-ния.