4.3 Внутренний рынок.

Традиционно все процессы в пределах компании определяло высшее руководство, «спуская вниз» решения относительно новой стратегии, новой организации и т. д. В настоящее время организационная структура предприятия принимает вид «внутреннего рынка». Это новый метод взаимоотношений, предполагающих чувство взаимного доверия и симпатии, возникающее между индивидуумом и организацией в результате процесса руководства кадрами.

Качество этого процесса может определяться тем, насколько подходящую услугу оказывает организация для развития собственных талантов по отношению к потребно­стям своих талантов. Другими словами, речь идет об интеграции возможно­стей и ожиданий персонала с целями и возможностями, которые компания может предложить, исходя из потребностей ее деятельности.

С этой точки зрения основная проблема в ТQМ ориентированных компаниях — знание потребностей внутренних клиентов. Фактически в настоящее время организации имеют в своем распоряжении богатый набор инструментов, позволяющих лучше понять внешний рынок.

В рамках концепции «внутреннего рынка» «начальник» выполняет две различные, но дополняющие друг друга роли:

• он отвечает за удовлетворение потребностей высшего уровня (по Маслоу) — уважение/статус и самореализация, что достигается за счет наде­ления полномочиями, мотивации и совершенствования работы;

• он выдвигает «продает» предложения со стороны компании (задачи — жалованье — карьера — обучение) и повышает внутренний имидж организации.

Организационная функция руководителя основана на техническом управлении ресурсами компании, во взаимопонимании с внутренним клиентом на условиях доверия, взаимопонимания и заинтересованности.

С точки зрения «внутреннего рынка» основная задача организации состоит в том, чтобы слушать «внутренний рынок» и понять появляющиеся ключевые потребности персонала, от которого в большей степени зависит успех организации. Технология анализа рынка может быть взята из традиционного маркетинга. Она поможет в выявлении наличного товара и предполагаемых потребностей внутренних клиентов. Самые мощные инструменты для анализа потребностей персонала компании могут быть обнаружены при изучении взаимодействия между личностями, группами и внутренней организацией структуры. Значительная часть исследований и эмпирических наблюдений показывает, что внутренние клиенты выражают:

• потребность в достижении цели — вместо выполнения заданий;

• потребность участия в принятии решений — вместо повинующегося указаниям;

• потребность в самоопределении роли — вместо предписанных либо лишь «увеличенных» ролей;

• потребность в тренере (поддержать развитие персонала) — вместо учителя (чистая передача мастерства);

• потребность в соучастии к «увеличению производительности» — вместо продажи своего рабочего времени.

4.4 Инструменты управления кадрами

Наделение полномочиями. Программа улучшения качества стремится к взаимопониманию людей на каждом рабочем процессе, выявлению источников проблем, дефектов, потерь, рассогласованности, невыполнения обязательств и т. д. Поиски новых способов улучшения работы зачастую приводят к простейшему «открытию»: люди, которые осуществляют работу более компетентны, чем любая группа внешних консультантов.

Рабочие группы начинают изучать процесс не только как метод выполнения работы, но и с целью сделать его наиболее эффективным. Такое изучение представляет собой требование о наделении полномочиями, в том числе: требование создания экспериментальных условий, оценки их исследований и изменение стиля руководителя, который вел бы себя, скорее, как тренер, чем как управляющий. Результат этого простого «открытия» представляет собой необходимость создания кружков или их сети в пределах внутренней организации, которые полностью координировали бы ее работу на уровне исполнителей, а не на уровне руководства.

Интеграция всеобщего управления качеством и управления кадрами подразумевает переход к новому стилю руководства:

Традиционный стиль руководства	Новый стиль руководства
Решения принимаются наверху	Заказчик представляет центр внимания
Каждое лицо ответственно только за свою работу	Люди работают вместе и делают то, что необходимо, даже если это находится вне их служебных обязанностей
Общение медленное и исходит от руководства	Полномочия и ответственность коллективна
Минимальная связь между подразделениями	Изменения и системы связи быстрые и непрерывные
Внимание служащего сфокусировано на вершину (начальник)	Основное качество служащего – знать, как работать с другими людьми
Руководство определяет, как выполнять задания	Сила исходит из знания, как мотивировать других лиц и не из иерархической позиции в организации
Руководство не ожидает, что его персонал будет в достаточной степени мотивирован	Количество уровней относительно мало

Руководство должно быть в курсе, за счет чего можно сокращать затраты и повышать производительность, наделяя при этом людей полномочиями. Концепция наделения полномочиями подразумевает непосредственное участие подчиненных в принятии решения. Они сов­местно с руководством выбирают цели, оговаривают сроки их выпол­нения и договариваются о критериях приемки. Таким образом, «совме­стное руководство» представляет собой процесс, в котором доля учас­тия наемных работников при принятии решения совместно с непосред­ственным начальником весьма высока и мнение подчиненного имеет значительный вес. Руководители хотят разделить полномочия при принятии решения со служащими по следующим причинам:

• работа становится более комплексной, и руководство не знает всего того, что делают их служащие;

• взаимосвязь разнородных задач в пределах какого-либо процесса требует: люди должны работать вместе в многофункциональной специальной группе (временные рабочие группы) для того, чтобы интегрировать разработанные элементы процесса в единое решение;

• «совместное руководство» дает служащим истинное вознаграж­дение, делая их работу более значительной за счет удовлетворения таких потребностей, как осознание достижений, получение полно­мочий, включение в группы, ощущение своей актуальности и т. д. Этот фактор стимулирует молодых людей. Таким образом, «совместное руководство» идет в одном ряду с наиболее известными теориями мотивации (Маслоу, Херзберг, Мк. Клелланд и др.).

Наделение полномочиями представляет собой процесс, который усиливает мотивацию служащих, ставя перед ними задачи на основе четырех факторов: осмысленность, ответственность, компетенция, выбор.

Осмысленность: люди осознают свою работу как деятельность, направленную на достижение конечной цели.

Ответственность: люди выполняют свою работу тщательно.

Компетенция: люди характеризуют свой труд как высоко­квалифицированный.

Выбор: люди чувствуют возможность самоопределения при выпол­нении работы.

Наделение полномочиями — наилучшая концепция для объединения современных теоретических и практических разработок в области управления кадрами.

Обогащение работой. Модель обогащения работой определяет пять основных понятий, способствующих эффективной мотивации:

разносторонность: способность к различного рода деятельности, требующей использование различных навыков и проявление много­кратности таланта служащего;

понимание задачи: ясность конечных и промежуточных результа­тов работы, что делает ее «видимой» от начала до конца;

значимость задачи: осознание значимости имеет огромное влияние на работу людей;

самоуправление: предоставление существенной свободы при вы­полнении работы;

обратная связь: выполнение действий, опираясь на информацию об эффективности (результатах) их предыдущего исполнения.

Обогащение работой подразумевает увеличение степени, в которой рабочие управляют планированием, выполнением и оценкой своей работы. Следующие предложения уточняют изменения в работе, которые могут привести к улучшению исполнения и повышению качества продукции:

• комбинированные задачи – раздробленные задачи собираются в единое задание;

• концентрирование на конкретных единицах производства – задача наполняется практическим смыслом;

• установление связи с потребителем – клиент представляет собой потребителя произведенной продукции или услуги. Руководство может попытаться установить прямые взаимоотношения между рабочими и их заказчиками как внешними, так и внутренними;

• «вертикальные» взаимоотношения – стирание различия между такими аспектами работы, как «делать» и «управлять»;

• открывать каналы обратной связи – информация должна быть получена служащими именно тогда, когда они выполняют работу, а не от случая к случаю через руководство.

В конечном счете стратегия обогащения работой должна установить прочную связь между удовлетворением работой и ее исполнением. Обо­гащение работой должно расшириться для того, чтобы воплотить возмож­ность роста. Характер работы должен позволить служащим создать свой имидж, сделать себя известными внутри организации. Возможные уровни предложений к сотрудникам организаций зависят от:

• возможности «перемещения» внутри организации;

• возможности получения вознаграждений, увеличивающихся с те­чением времени;

• возможности повышения в должности и разумной смены деятельности.

Результаты деятельности должны регулярно соотноситься с гене­ральной линией всей компании, что вырабатывает «глобальное видение» всей компании.

Решение о расстановке кадров основывается на некоторых предпо­ложениях.

Рис. 4.3. Проблемы использования кадров

Первое — имеется кривая нормального распределения способно­стей служащих в организации. При этом незначительная часть работников обладает исключительно высоким уровнем способности, а часть — весьма низким.

Второе — организации в ее деятельности требуется распределение способностей персонала, соответствующее также закону нормального распределения.

Но весьма вероятно, что кривая распределения способностей, тре­бующихся для работы, смещена к нижнему краю, т. е. «имеется слишком много бестолковой работы для ряда бестолковых людей».

Если возьмем две кривые (рис. 4.3) и совместим их, то получим затененный участок, который представляет растрачиваемые людские ресурсы: недогрузка талантливых людей. Решение данной проблемы заключается в том, что повышаются требования к работе. Напрямую это воплощено в концепции обогащения работой.

Предложения о смене рода деятельности, о работе за рубежом должны быть достаточно частыми. Предложенные возможности фор­мируют способ поведения в достижении персональных планов. Высо­кая подвижность вырабатывает большие ценности, и стимулирует поведение, которое позволит людям дальше развиваться. Напротив, при низкой подвижности работник становится равнодушным и обижен­ным, консервативным, критикующим и предъявляющим претензии.

Исследования удовлетворения работой принимают во внимание элементы фактического состояния работы: ее содержание и условия. Но понятие «возможности» более динамично связано со всей органи­зационной структурой как с профессиональными, так и с личными перспективами работников. Вы разумным образом можете быть удов­летворены содержанием работы, но расстраиваетесь потому, что она не вставляет какие-либо перспективы для роста к продвижения по службе.

Если работа обогащает и работник чувствует привносимую им а также то, что он заслуживает большего, т. е. может взять на себя большее обязательство, то в такой ситуации может возникнуть состояние неудовлетворенности, если предоставляемые возможности не соответствуют новым профессиональным и личным перспективам. Обогащение работой поэтому также требует «обогащать» возможности.