4.5 Оплата работ

Награждение, основанное на результате деятельности, означает оплату труда служащих на основе некоторого критерия работы вместо оплаты за время, проведенное на рабочем месте. Работник должен ощутить связь между исполнением и наградой, которую он получает. Если награды начисляются только лишь основываясь на выслуге лет или наименовании должности, служащие вероятнее всего будут снижать свои усилия.

Осуществляя «плату за выполнение», подразумевают:

• индивидуальный стимул: оплата напрямую связана с выполнением индивидуальной цели;

• единовременные выплаты: разовое вознаграждение базируется на индивидуальных достижениях;

• участие в прибылях: единообразные выплаты всем или большинству служащих базируется на величине дохода организации. Вознаграждение разделяют между служащими эквивалентно принесенной прибыли в подразделение или организацию;

• стимулирование малых групп: разовое вознаграждение всем членам группы за достижение определенных целей.

Руководство должно определять ориентиры для политики поощ­рений перед тем, как выбрать подходящий инструмент для вознаграж­дения: критерии, определяющие как и кого награждать. Можно пред­ложить семь поощрительных стратегий. Выбор и применение стра­тегии вознаграждения зависит от конкретной специфики деятельности предприятия и ответственность за принятие политики поощрений пол­ностью лежит на руководстве, поскольку она (политика) будет одним из ориентиров, определяющих поведение сотрудников.

Награждать перспективные решения, а не сиюминутные. Руковод­ство компании, которое награждает в большей степени за краткосроч­ные (сиюминутные) решения и прибыли по сравнению с долгосроч­ными, усиливающими общую ценность и будущую рентабельность, навлекает на себя сильные отрицательные последствия. Среди приме­ров сиюминутных решений находим, что преимущество отдается крат­косрочной цели, использованию устаревшего оснащения с целью экономии, чрезмерному сокращению затрат и работе со случайными клиентами для получения немедленной прибыли. В противополож­ность этой стратегии вовлечение организации в достижение глобаль­ных и более эффективных перспектив предполагает выявление долго­срочных целей, инвестиции в производственное оборудование и инструменты, неизменное стимулирование перспективной деятель­ности, умелое снабжение, набор действенных услуг, которые заинтере­суют преданных заказчиков.

Награждать тех, кто берет на себя риск, а не тех, кто его избегает. Многие организации награждают работников за консервативное пове­дение, не связанное с принятием ответственности, риска и карают творческую активность персонала. Например, банк, который требует от персонала «не делать ничего неправильно», не наградит за уве­личение производительности, если оно (это увеличение) вызывает возникновение риска потерь. Чтобы создать благоприятный климат в данном типе поведения, можно предложить различные решения: на­чальство может наградить за вовлечение средств, будь это успешная операция или откровенный рассказ о допущенной ошибке, помня при этом, что потери представляют собой цену успеха, а рассчитанный риск — противоположность безрассудству.

Награждать творческую работу, а не слепое подчинение. Некото­рые творческие успехи поначалу обескураживают. С другой стороны, существует множество примеров и разработаны директивы, направ­ленные на установление условий для творческой деятельности, среди которых:

• создание привлекательной обстановки, раскрепощающих и нефор­мальных условий, которые стимулируют творческую активность, под­держка персонала, который «тяжело болен» работой;

• терпимость к ошибкам;

• постановка творческих целей;

• денежное вознаграждение в качестве награды за нововведения;

• предоставление возможности специализированного обучения.

Награждать за результат работы, а не за объем работ. Часто между эффективным достижением цели и просто деятельностью существует большое различие. Можно привести некоторые примеры организаций, в которых награждают за повышение эффективности, а не за увели­чение производительности. Так, некоторые исследователи отмечают, что можно увеличить производительность до 50% за счет различных мероприятий, придающих особое значение достижению целей как противоположность обычной работе в установившемся русле. Эти за­ключения предполагают такие мероприятия, как, например, вознаг­раждение, соответствующее скорости достижения цели; подбор уме­лых служащих; поощрение усилий, направленных на результат; устранение бюрократических процедур; разъяснение целей и распре­делений обязанностей внутри организации; упрощение работы.

Награждать упрощения, а не бесполезные осложнения. Умелое руководство представляет собой искусство делать из сложных вещей простые и не усложнять простые. Сущность упрощения рабочих процедур может быть суммирована в двух словах — «устранять чрезмерность». Эта простая фраза подкреплена многими практическими предложениями с точки зрения упрощения организационной структуры, необходимости письменного подтверждения обязанностей наемных работников, стимулирования служащих, которые упрощают свои задачи и развитие системы для создания более рациональных рабочих и контрольных процедур, облегчения взаимосвязи между ее различными подразделениями.

Награждать качество, а не быструю работу. Зачастую чрезмерный акцент делают на быструю работу и ее низкую стоимость, не учитывая, она становится дорогостоящей с точки зрения качества. Если люди знают, как сделать работу хорошо и это достаточно мотивировано, они могут достигнуть уровня качества, близкого к совершенному. Тем не менее проблемы качества могут существовать, поскольку качественная работа не награждена.

Награждать тех, кто работает друг с другом, а не против друг друга. Для удачной деятельности компании большой объем групповой работы необходим. Проблемы компании как, например, сплетни, внутренние баталии, личное соперничество и отказ помочь другим лицам часто встречаются в организациях с такой системой вознаграждения, которая производит большое количество аутсайдеров и весьма мало победителей. Хотя конкуренция и конфликты могут еще сыграть и немаловажную роль в успешных компаниях, работа в группах остается наиболее важной.