- •1.1 Інтерпретація терміну
- •1.2. Професія менеджера
- •1.3 Відмінності управління у державному та приватному секторах
- •1.4 Школи управлінської науки
- •1.5 Підходи до управління: сучасні перспективи і виклики в менеджменті
- •2.1 Організаційне оточення
- •2.2 Етичне та соціальне оточення
- •2.3 Глобальне оточення
- •2.4 Роль параметрів культури в організаційному оточенні
- •3.1 Міжособистісна природа організації та роль комунікацій у роботі менеджера
- •3.2 Елементи та етапи комунікаційного процесу
- •3.3 Види комунікацій
- •3.3.1 Форми комунікацій
- •3.3.2 Управління особистими комунікаціями
- •3.3.3 Управління організаційними комунікаціями
- •4.1 Види і природа організаційних рішень
- •4.2 Раціональні рішення
- •4.3 Адміністративні (нарощу вальні, поступові) рішення
- •4.4 Групове прийняття рішень
- •4.5 Основні та додаткові фактори, які впливають на прийняття рішень
- •2 Обмеження поведінки та інші психологічні впливи.
- •5 Взаємопов'язаність усіх рішень.
- •5.1 Суть та види планування
- •План експерта 1
- •План експерта 2
- •5.2 Етапи стратегічного планування
- •5.3 Етапи реалізації стратегії Планування реалізації стратегії полягає в [2]:
- •6.1 Організація взаємодії і повноважень
- •6.2 Лінійні та штабні повноваження
- •6.3 Бюрократичні структури
- •6. 4 Поведінкові / адаптивні структури
- •6.5 Централізація, децентралізація та інтеграція
- •7.1 Управлінські ролі, розуміння відмінностей між керівництвом та лідерством
- •7. 2 Типи влади і впливу
- •7.3 Стилі лідерства
- •8.1 Формальні організації і групи та їх характеристики
- •8.2 Особливості неформальних груп
- •8.3 Ефективність роботи груп
- •9.1 Засади індивідуальної поведінки в організації
- •9.2 Поняття мотивації
- •9.3 Змістовні теорії мотивації
- •9.4 Процесуальні теорії мотивації
- •9.5 Мотивація, наслідки поведінки та ефекти винагород
- •9.6 Самоменеджмент
- •10.1 Природа конфліктів
- •10.2 Управління конфліктними ситуаціями
- •10. 3 Природа та управління стресами
- •11.1 Поняття контролю
- •11.2 Процес контролю
- •11.3 Особливості ефективного контролю
- •11.4 Комплексний підхід до управління якістю
- •11.5 Управлінська інформація та інформаційні технології
- •11.6 Ефективність управління та фактори успіху організацій
- •12.1 Природа організаційних змін
- •12.2 Діагностика та втілення
- •12.3 Організаційний розвиток
- •12.4 Інноваційний процес
- •13.1 Етапи управління трудовими ресурсами
- •Просування по службі, переводи, звільнення.
- •Підготовка керівних кадрів.
- •13.2 Якість життя працівників
- •14.1 Системний підхід до управління операціями
- •14.2 Характеристика технологій
- •14.3 Проектування у виробництві та сфері послуг
- •14.4 Виробничі потужності, місцерозташування і проектні рішення
- •14.5 Управління функціонуванням операційної системи
- •15.1 Природа підприємництва та його роль у суспільстві
- •15.2 Стратегія заснування та діяльність підприємницьких організацій
13.1 Етапи управління трудовими ресурсами
Управління трудовими ресурсами включає такі кроки [2]:
1. Планування трудових ресурсів. Для зручності процес планування можна розбити на три етапи:
Оцінка наявних ресурсів.
Оцінка майбутніх потреб.
Розробка програми задоволення майбутніх потреб
Управління трудовими ресурсами повинно базуватися на врахуванні юридичних вимог, норм техніки безпеки, законів про національні меншини і т. п. На основі аналізу складу робіт розробляються посадові інструкції.
2. Набір (вербування) персоналу. Набір полягає у створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади. При цьому враховуються такі фактори як вихід на пенсію, плинність кадрів, звільнення, розширення сфери діяльності. Набір можна здійснювати на основі внутрішніх та зовнішніх джерел.
До засобів зовнішнього набору відносять: публікація оголошень у газетах, професійних журналах, звернення до центрів працевлаштування, запрошення працівникам організації подавати заяви на можливі у майбутньому вакансії. Більшість організацій віддає перевагу проводити набір всередині організації. Це дешевше і стимулює працівників, покращує моральний клімат, посилює прив’язаність працівників до фірми. Є декілька методів для внутрішнього набору працівників: повідомлення своїх працівників про вакансії (всіх чи вибірково), звернення до працівників із проханням порекомендувати на роботу своїх друзів чи знайомих.
3. Відбір. Відбір кадрів полягає у фільтрації працівників із набраного резерву. До найбільш застосовуваних методів у цьому напрямі відносяться: іспити, співбесіди, тести, центри оцінки (характерно для західних країн).
На іспитах та при тестових оцінках кандидат прямо демонструє свої здібності.
Здійснення співбесіди - це завжди психологічний момент. При проведенні співбесіди для її ефективності бажано дотримуватися таких рекомендацій:
1. Налагоджуйте взаєморозуміння з кандидатом, створіть для нього можливість почувати себе вільно.
У ході співбесіди концентруйте увагу на вимогах до роботи.
Не оцінюйте людину за першим враженням. Робіть це на основі повної інформації.
4. Підготуйте комплект запрограмованих питань, які будуть пропонуватися усім кандидатам. Разом з тим будьте гнучкими, у разі виникнення нових питань, намагайтеся їх дослідити.
Центри оцінки - це організації професійного аналізу здібностей конкретних людей. Вони використовують у своїй практиці методи моделювання: вправи „у кошику для паперів”, „збори без головуючого”, психологічні методи і т .п.
4. Визначення заробітної плати і пільг. Даний етап повинен бути спрямований на винагороду службовців за виконану роботу і на мотивацію досягнення бажаного результату. Цікаво, що на американських підприємствах додаткові пільг, як правило, складають у середньому 36.6 % заробітної плати. Оскільки для різних людей ці пільги мають різну цінність, то багато підприємств діють за „принципом кафе”: працівнику дозволяється на власний розсуд вибрати той пакет пільг, який його найбільш задовольняє.
5. Профорієнтація та адаптація. Людина, яка приходить на нову роботу, свої очікування будує, як правило, на особистому досвіді попередньої роботи. Повинен проминути певний час, щоб вона стала краще розуміти, що чекає від неї організація, так само, як і керівник почне розуміти прагнення працівника. Цей процес називається соціальною адаптацією - пізнання влади, осягнення доктрин, прийнятих в організації, процес навчання, усвідомлення того, що є дійсно важливим у цій організації та її підрозділах. Існує ціла низка формальних та неформальних методів для забезпечення швидкої соціалізації.
Формальні методи, наприклад, включають: співбесіди, правила, процедури, настанови, програми впровадження виробничої культури, а неформальні можуть виражатися у вигляді неписаних правил організації, лідерства достатнього рівня продуктивності і т. п.
6. Навчання та підвищення кваліфікації. Цей етап передбачає розробку програм систематичного навчання, яке повинно забезпечити для працівників отримання навиків, що дозволяють підвищити продуктивність праці.
Навчання корисно і потрібно у трьох випадках:
коли людина приходить в організацію,
коли працівника призначають на нову посаду,
коли у людини не вистачає певних навиків для виконання своєї роботи. Покращує ефективність навчання дотримання таких вимог:
мотивація навчання. Що воно дає для підвищення продуктивності праці?
керівництво повинно створювати клімат, сприятливий для навчання,
якщо навики, якими потрібно оволодіти у процесі навчання досить складні, то саме
навчання потрібно розбити на етапи.
7. Оцінка трудової діяльності. Аналіз результатів діяльності здійснюється за допомогою порівняння їх із певними стандартами. Як правило, оцінка роботи має такі функції:
адміністративну: підвищення по службі, пониження, переводи, звільнення,
інформаційну: інформація людей про результати роботи,
мотиваційну: яких результатів потрібно досягти для підвищення заробітку?
Ефективність систем оцінки діяльності залежить від дотримання наступних правил:
- розуміння керівником різниці між критикою і оцінкою (критика - це спілкування в одному, тільки негативному напрямі),
оптимальної періодичності заходів оцінки роботи (наприклад, атестацій),
не потрібно обговорювати питання про оцінку результатів роботи та про заробітну плату одночасно.