Репутация организации и факторы, ее составляющие Составляющие репутации организации

имидж	Авторитет первого лица	Известность организации на рынке	Наличие орг-культуры.
-миссия -бренд -оформление мест продаж -персонал -офис организации	- уровень менеджмента - культура общения - умение справляться с кризисными ситуациями - создание условий для персонала	- финансовые возможности - лидерство по качеству - известность на внутренних и внешних рынках

Изменения в организации и управление нововведениями

Основные виды изменений в организациях

• Стратегический курс

• Слияние нескольких организаций в одну

• Переход на новую систему планирования

• Изменение принципов или рынков сбыта

• Внедрение новой технологии

• Внедрение нового стиля управления

• Реструктуризация

Формы сопротивления работников изменениям:

Виды сопротивления	Факторы сопротивления
Логические, рациональные возражения	-время для адаптации -экономические издержки в результате изменений -сомнения в технической целесообразности изменений
Психологические и эмоциональные установки	-страх неопределенности -неумение адаптироваться к переменам -апатия к менеджменту -потребность в безопасности
Социологические факторы	-поддержка групповых ценностей -желание сохранить дружеские отношения

Методы преодоления сопротивления:

• Информированность

• Привлечение к принятию решений

• Поддержка

• Переговоры для обеспечения новшеств

• Маневрирование

• Кооптация – предоставление лицу, который в наибольшей степени противодействует нововведениям ведущей роли в принятии решений

• Принуждение

Проблема влияния национальной культуры на управление организацией.

Очень важный аспект: изучение межкультурных взаимодействий необходимо для нескольких сфер – лингвистическое общение, повседневное и прагматическое общение, общение в бизнес-коммуникациях

Различным регионам и странам мира в большей или меньшей мере соответствуют определенные модели организации.Это положение базируется на результатах социологических исследований и опросов в крупнейших компаниях мира.Имеется несколько точек зрения на выявление степени влияния национальной культуры на организационную культуру и бизнес культуру.

1. Транснациональная компания в состоянии формировать собственную корпоративную управленческую культуру, включая и деловую этику. При этом, национальные особенности должны учитываться при построении эффективной системы менеджмента в различных странах, их роль не является определяющей. Во всяком случае, можно и должно стремиться к тому, чтобы все основные этические ценности, исповедуемые материнской компанией транснациональной корпорации, а также базовые принципы ее управления были едиными во всех частях мира.

2. При несовпадении подходов и ценностей корпоративной и национальной деловой культур в конечном счете доминирует национальная культура. Причем попытки искусственного привнесения корпоративных правил и традиций, которые не совпадают с национальной культурой и не учитывают ее особенностей в той или иной мере обречены на неудачу. Даже если персонал искренне готов принять новые корпоративные ценности и освоить новые поведенческие правила. Миссия фирмы и хорошо сформулированная корпоративная культура не в состоянии скорректировать личность. Человек не может оставить себя дома, уходя на работу.

Среди существующих классификаций кросскультурных моделей организации, наиболее интересной и релевантной (по отношению к нынешним российским проблемам), является классификация голландца Ф. Тромпенаарса.

В основу моделирования был положено отношение различных деловых культур к таким параметрам как:

• Степень централизации управления м дистанции власти (дилемма иерархичность и эгалитаризм)

• Степень формализации управленческих функций (формальная- неформальная)

• Целевая направленность деятельности (ориентация на личность и межличностные отношения или решение задач и достижение целей).

В зависимости от предпочтений при решении поставленных задач можно выделить четыре модели организационной культуры: «Семья», «управляемая ракета», «Эйфелева башня», «инкубатор».

Модели организационной культуры

Эгалитарная культура

«Инкубатор» Ориентация модели на наибольшее развитие личности (мотивация – профессиональный рост, самореализация, самосовершенствование, самовыражение) Распространение в технополисах. – силиконовая долина. Мелкие и средние фирмы Канады, Дании и Великобритании.

«управляемая ракета» Модель ориентируется, прежде всего, на выполнение конкретной задачи Для модели - характерны термины – миссия, стратегическое видение, позиционирование по отношению к лидеру. Мотивация – плата за результат. Деятельность в данной модели подразумевает делегирование функций, матричная система управления, формирование проектных групп. США, Канада, Скандинавские страны

Неформализованная Модель «семья» ориентруется на исполнение указаний свыше. Структура управления носит еще более ярко выраженный иерархический характер. Вертикаль власти сочетается с крайне низкой степенью функциональной формализации. Власть в этой модели не столько довлеет сверху, сколько формируется через них и существует благодаря их поддержке. «Процветание семьи – залог процветания ее членов». Руководитель – не столько менеджер, сколько отец, лидер, знающий все и вся. Делегирование в этой модели очень сложный процесс. Т.к. старшие дети берут на себя ответственность, когда родителей нет дома. Главная болезнь и слабость этой модели – игра в делегирование. Игнорирование функциональных обязанностей. Практически отсутствует управление изменениями (т.к. патриархальная семья не меняется). Изменения возможны при инициировании их «отцом», через проталкивание и харизматическое убеждение. Но, недостатки компенсируются достоинствами – корпоративное братство, особенно в период кризиса и потрясений, возможность концентрации усилий, гибкость и адаптивность к внешним изменениям во главе с харизматичным лидером. Старейшая из корпоративных моделей. В Более ранее время для Европы характерна именно эта модель. (Средневековье). Арабский Восток, Италия, Испания, Франция, Греция Россия, Восточная и Центральная Европа.

Модель «Эйфелева башня» ориентируется на достижение поставленной цели, ключевыми словами здесь являются не «цель», «задача», «проект», а термины «структура», «система», «функциональные обязанности», иначе говоря то, как достигнута цель значительно важнее чем то, что достигнуто. В данной модели важнейшими характеристиками являются четкое структурирование этажей властной вертикали, определение роли каждого работника, жесткая субординация, жесткий контроль за исполнением функциональных обязанностей. Стержень управленческой системы – логически завершенная структура и четкие функции. Тщательное исполнение спущенных сверху заданий и возложенных руководством функций учитывается и оценивается не ниже конечного результата. Германия, Австрии, Венгрии, Австралии и Новой Зеландии

Иерархическая культура

В реальном бизнесе корпоративная культура, тяготея к одной из этих моделей, несет на себе отпечаток трех других.

В странах с переходной экономикой происходит доминирование национальных ценностей над организационными, но есть примеры и адаптации, который совпадает с процессом управления изменениями.

Сравнительный анализ американского и японского типов менеджмента и позиционирование России:

Выражения используемые в менеджменте	Значения и образы в США (0%)	Соотнесение себя с этими образами в России (от 0 до 100)	Значения и образы в Японии (100 %)
Компания	Спортивная команда	48	Семья
Цель бизнеса	Выиграть	42	Выжить
Работники	Игроки команды	43	Члены семьи
Человеческие отношения	Функциональные	51	Эмоциональные
Конкуренция	Не на жизнь, а на смерть	45	Сотрудничество или грех
Мотивация к получению прибыли	Любыми средствами	50	Средство к достижению цели
Чувство идентификации	Гордость за работу	42	Престиж компании
Мотивация к труду	Личный доход	46	Атмосфера в компании
Производство	Производительность	52	Обучение и старание
Персонал	Работоспособность	48	Поддержка
Продвижение по службе	По способностям	17	В соответствии с выслугой
Оплата труда	По труду и результатам	18	Награда за терпение и жертвы

Говоря об адаптации и встраивании той или иной модели организационной культуры в контекст национальной деловой культуры, следует обратить внимание на:

1. Невозможно быстро перенести систему управленческих ценностей одной деловой культуры в другую Процесс смены модели управления многолетний и долгий. (нужны условно говоря переходники).

2. Быстрая, революционная корректировка управленческой модели может сулить тактические выигрыши, но таит в себе стратегический проигрыш. Матемизация (этапы, фазы, четкие временные интервалы, матричное управление, система мотивации, количественные методы управления) процесса реинжиниринга компании оставляет за бортом человека и понимание культуры, субъективных механизмов принятия решений, понимание закономерностей групповой динамики, воздействие на управление культурно-этических ценностей и традиций.

Итог,

• Высокий уровень развития корпоративной культуры и учет ее национальных и культурных особенностей при принятии управленческих решений – залог успеха.

• Трансформация корпоративной культуры, изменение ее типа в связи с глобализацией деятельности или диверсификацией производства сопряжена в большими трудностями. Т.к. культура как живой организм противиться резким вторжениям извне. Нельзя просто выдернуть старое и воткнуть новое. Обычно новое вырастает и заменяет старое.

Деловое поведение работников. Круговая модель управления поведением работников

Деловое поведение сотрудников. (антипод: Инертность)

Следует понимать деловое поведение, как единство профессиональной деятельности и профессионального общения.

Мы будем ориентироваться на группу, которая представляет собой руководителя любого ранга и его подчиненных.

Права и обязанности членов этой группы:

Руководитель имеет право: устанавливать и поддерживать рамки работы, приказывать, требовать и контролировать.

Подчиненные имеют право: критиковать при необходимости и обжаловать его действия в установленном порядке.

Обязанности: в обязанности руководителя входит все, что связано с управлением (планирование, организация, администрирование, контроль, анализ)

Обязанности подчиненных:

Официальные – деловые инструкции

Неофициальные обязанности: нормы поведения за пределами должностных обязанностей

Подчиненный обязан:

- соблюдать границу между собой и руководителем

- представлять работу в законченном виде

- не принимать серьезных решений без обсуждения с руководителем

- не вмешиваться в дела руководителя

- привлекать внимание не к себе, а к своей работе

- ценить время руководителя и недопускать ситуации его дискредитации

Подход к деловому поведению:

два подхода к пониманию делового поведения работников:

- способность руководителя к организации индивидуальных рабочих мест, при этом достижение эффективных результатов зависит от самих работников

- деловое поведение, как способность руководителя к сопряженной организации работ и в этом случае конечный результат зависит от качества партнерского сотрудничества.

Факторы, влияющие на выстраивание делового поведения:

- профессиональная требовательность

- индивидуальная ответственность за работу

- сопряженность в результатах работы с другими

- в деловом поведении личные интересы соотнесены с интересами других работников и компании в целом.

Свойства делового поведения:

- функциональная определенность

- временная заданность

- самоорганизуемость (деловое поведение работника может развертываться как личная программа в рамках общей программы)

- мотивационная автономность (личная мотивация к качественному труду)

- предсказуемость – возможна в случае, если коллектив хорошо слажен.

- сценарное воспроизводство (сценарий (руководитель или взаимосвязь всех членов команды) – зависимость от 2-х типов управления – открытый/закрытый сценарий)

Поведенческий маркетинг: стадии, типы поведения работников.

Поведенческий маркетинг

Различают 4-е стадии поведенческого маркетинга:

• Стадия произв. ориентации (Мы производим продукцию, но ее никто не покупает, хотя у нее хорошие качества)

• Стадия сбытовой ориентации (Производим то, что должны сбыть любыми средствами)

• Стадия коньнктурной ориентации (Производим только то, что хорошо покупают и продаем только то, что пользуется высоким спросом)

• Стадия маркетинговой ориентации (Производим для того, чтобы удовлетворить запросы покупателей и продаем то, что им нравится)

Конфликт: определение, виды.

Конфликт (от латинского conflictus) - столкновение противоположно направленных противоречивых тенденций.

Конфликт - одна из форм взаимодействия людей и групп, при которой действия одной стороны, столкнувшись с интересами другой, препятствуют реализации ее целей.

Приблизительно 80% производственных конфликтов имеют социально-психологическую природу и переходят из производственных в межличностные. Установлено, что на конфликты и переживания по поводу них тратится около 15 % рабочего времени.

Можно выделить следующие виды конфликтов:

По уровням:

Внутриличностные;

Межличностные;

Между личностью и группой;

Межгрупповые;

Межорганизационные.

По статусу участников:

Горизонтальные (между сторонами, имеющими одно социальное положение);

Вертикальные (между сторонами, находящимися на разных ступенях управленческой иерархии).

По особенностям социальных отношений:

Деловые (по поводу выполняемых функций);

Эмоциональные (связанные с личным неприятием).

По степени выраженности конфликтов:

Открытые;

Скрытые (латентные).

По организационной оформленности:

Стихийные;

Организационно оформленные (письменно фиксируются требования).

По преобладающим последствиям для организации:

Деструктивные (препятствуют достижению организационных целей);

Конструктивные (способствуют развитию организации).

Основные теории конфликтов, оценка последствий конфликтов.

Рассматривая историю развития представлений о конфликтах, исследователи выделяют три основных подхода.

Традиционный подход к оценке конфликта (1930-40-е гг).

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем

Подход с точки зрения теории человеческих отношений (конец 1940-х - середина 1970-х гг.). С точки зрения распространившейся в те годы теории человеческих отношений, конфликт - это естественный элемент существования и развития любой социальной группы. Однако его должно и можно избежать. Представители школы человеческих отношений признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современный подход заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения.

Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

По современным представлениям, управление конфликтами подразумевает эффективное использование их позитивных сторон и преодоление (уменьшение негативных).

Позитивные последствия конфликтов:

• активизация инновационных процессов;

• повышение качества принимаемых решений;

• улучшение количественных и качественных показателей работы;

• улучшение социально-психологического климата в коллективе и т.д.

Негативные последствия конфликтов:

• понижение уровня сплоченности членов группы;

• агрессивность;

• снижение интереса к достижению высоких результатов работы;

• дополнительные потери рабочего времени;

• нарушения дисциплины;

• ухудшение состояния здоровья работников;

• повышение текучести кадров и т.д.

Несмотря на свою специфику и многообразие, конфликты имеют в целом общие стадии протекания:

• потенциальное формирование противоречивых интересов, ценностей, норм;

• переход потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

• конфликтные действия (инцидент);

• снятие или разрешение конфликта.

• наступление последствий конфликта и их оценка.

Каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с организационными и технологическими трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Следующий элемент конфликта - цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.

И, наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю-практику важно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, для улучшения ситуации необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

Основы управления конфликтами.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы:

1 Разъяснение требований к работе. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

2 Координационные и интеграционные механизмы. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

3 Установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

4 Система вознаграждения. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные стили разрешения конфликтов

Американский социальный психолог К.Н. Томас выделил две основные стратегии в разрешения конфликтов:

1 Сотрудничество - ориентация на учет интересов и потребностей партнера. Стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов. "Наш интерес состоит в том, чтобы наилучшим образом обеспечить интересы другой стороны", - провозглашают сторонники партнерской стратегии поведения.

2 Напористость - реализация собственных интересов, достижение собственных целей.

3. Жесткий подход: участники-противники, цель - победа или поражение. Сторонники стратегии напористости нетерпеливы, эгоистичны, не умеют слушать других, стремятся навязать свое мнение, легко ссорятся и портят отношения.

4 Избегание - стремление не брать на себя ответственность за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным. Стремление выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от споров, дискуссий, возражений оппоненту, высказывания своей позиции.

6 Уступка (приспособление) - стремление сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы партнера путем сглаживания разногласий. Готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями, претензиями. Стремление поддержать партнера, чтобы не затронуть его чувств путем подчеркивания общих интересов, замалчивания разногласий.

7 Противоборство (Соперничество) - стремление настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, занятие жесткой позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления. Применение власти, принуждения, давления, использование зависимости партнера. Тенденция воспринимать ситуацию как вопрос победы или поражения.

8 Компромисс - стремление урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого. Поиск средних решений, когда никто много не теряет, но и много не выигрывает. Интересы обеих сторон полностью не раскрываются.

9 Сотрудничество - поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения. Совместный и откровенный анализ разногласий в ходе выработки решений. Инициатива, ответственность и исполнение распределяются по взаимному согласию.

Тактика сотрудничества приводит к самым эффективным решениям при сохранении дружеских отношений.

Переговоры как форма разрешения конфликта.

Переговоры - процесс, в котором конфликтующие стороны пытаются найти общие взаимоприемлемые решения для успешного взаимодействия и сотрудничества.

Обычно процесс переговоров включает следующие этапы:

Анализ потребностей (собственных и противоположной стороны). Чем больше одна сторона знает о потребностях другой стороны, равно как и о своих собственных, тем больше у них вероятность достичь позитивных результатов.

Выбор стиля ведения переговоров - конфронтация, либо сотрудничество.

Признаки стиля конфронтации:

• рассмотрение противоположной стороны в качестве противника;

• выдвижение необоснованных требований;

• проявление отрицательных эмоций;

• искажение информации;

• требование существенных уступок при нежелании понять интересы другой стороны.

Признаки стиля сотрудничества:

• рассмотрение противоположной стороны в качестве партнера и потенциального единомышленника;

• выдвижение обоснованных требований;

• создание позитивного настроя;

• понимание интересов другой стороны;

• честность, правдивость;

• гибкость в ходе переговоров.

На практике чаще используют смешанный стиль ведения переговоров.

Контроль климата ведения переговоров. При создании климата ведения переговоров необходимо принимать во внимание следующее: будут ли предполагаемые переговоры носить формальный или неформальный характер; насколько доверительными они будут ? Исходя из этого следует учитывать: время и место ведения переговоров, рассадку участников за столом, освещение и т.п.

Определение практики ведения переговоров. Это может быть тактика явного демонстрирования собственных преимуществ, чтобы убедить партнера принять предлагаемое решение проблемы. Можно также аппелировать и авторитетом (законодательству, мнению специалистов). Попытка затянуть переговоры также является одним из тактических приемов, направленным на то, чтобы иметь возможность обдумать решение или предложить его тогда, когда произойдет позитивный перелом в ходе ведения переговоров.

Управление развитием ведения переговоров. Большинство переговоров развиваются по общей схеме. Они включают в себя общую вводную часть., обсуждение различных точек зрения, поиск взаимовыгодных подходов и решений, установление договоренности (в устной или в письменной форме). В процессе уяснения позиции другой стороны и выработки приемлемых решений большую помощь может оказать умение правильно задавать вопросы. Элементы артистизма, соответствующие манеры поведения также могут помочь преуспеть в деловых переговорах. Если переговоры затянулись, то может оказаться полезным пригласить независимую третью сторону - квалифицированного эксперта по тем или иным вопросам. Необходимо учитывать национальные стили ведения переговоров, которые формируются на основе национальных культур и традиций их участников.

Оценка результатов и последствий переговоров. Необходимо оценить, что именно было достигнуто, с чем были согласны обе стороны, какие вопросы остаются открытыми, какие шаги будут предприняты в дальнейшем, как обеспечить выполнение принятых на себя обязательств, в какой форме будут контролироваться принятые договоренности. Оценивая результаты переговоров, важно иметь в виду возможности продолжения сотрудничества.

63