Тема 3 Керівництво та управління підприємницькими організаціями
План:
Взаємодія керівництва та управління в різних формах та на різних рівнях підприємницьких організацій.
Основні моделі корпоративного контролю та управління.
Специфічні особливості корпоративного управління та корпоративного контролю в перехідній економіці України.
Взаємодія керівництва та управління в різних формах та на різних рівнях підприємницьких організацій.
Вивчаючи різні аспекти менеджменту, ви мабуть звертали увагу на семантичну багатозначність багатьох термінів, які використовуються у цій науковій сфері і можуть по різному тлумачитись в залежності від певного „кута зору” на досліджувані проблеми. Це стосується і таких ключових термінів, як „управління”, „менеджмент”, „керівництво”, „адміністрування”, „контроль”. Поширена думка, що управління, як певний вплив на будь-який об’єкт з метою його упорядкування, збереження якісної специфіки, вдосконалення та розвитку, є найбільш поширеним поняттям, так як управляти можна будь-якими об’єктами – як соціальними (наприклад, соціально-економічними організаціями і, зокрема, підприємствами та їх структурними підрозділами, робочими бригадами, окремими працівниками тощо), так і технічними (наприклад, верстатами, автомобілями, технологічними агрегатами тощо). Коли ж мова йде про управління соціальними об’єктами, то використовують англомовний термін „менеджмент” або україномовний „керівництво” , чи російськомовний термін „руководство”. В той же час для того, щоб акцентувати увагу на змістовній відмінності управлінських рішень на різних рівнях управлінської ієрархії в соціальних організаціях термін „керівництво” (рос. „руководство”) вважають доцільним використовувати тоді, коли мова йде про прийняття рішень, які визначають основні цілі та політику фірми та здійснення контролю за реалізацією цієї політики. Термін „управління” використовують для управлінських операцій, спрямованих на досягнення тих цілей, які визначені керівництвом. В такому разі тріада термінів „керівництво – управління – виконавська діяльність” використовується для визначення певної ієрархії владної субординації: керівництво – це вищий „керівний” рівень; управління – рішення спрямовані на безпосередню організацію виконання завдань, визначених керівництвом (середні та нижчі ланки управлінської ієрархії).
На невеликих підприємствах з одноособовим хазяїном, який самостійно визначає політику фірми та безпосередньо виконує більшість управлінських операцій, необхідних для її практичної реалізації, функції керівництва та управління в повному обсязі здійснюються однією особою. Але із зростанням масштабів підприємств і формуванням певної владної ієрархії політику фірми визначає керівник, а от управлінські рішення, спрямовані на реалізацію цієї політики, все більше делегуються підпорядкованим йому управлінцям нижчих рангів. І чим нижчий рівень управління, тим менший вплив мають управлінці на формування політики фірми, і тим більша питома вага у їх діяльності функцій „виконавчого управління”, тобто управлінських рішень, спрямованих на виконання рішень, прийнятих на більш високих рівнях управління. Графічно співвідношення функцій керівництва та управління на трьох базових (таких, які притаманні абсолютній більшості підприємницьких організацій) рівнях управління виглядає наступним чином:
В структурах управління фірмами в країнах Заходу часто для того, щоб звернути увагу на суттєву різницю в характеристиці управлінської діяльності на найвищих і більш низьких рівнях управління фірмою використовують терміни „адміністрація” та „адміністрування” (в буквальному перекладі з латинської цей термін означає управління). Наприклад, вищий рівень виконавської влади компанії „АрселорМіттал” складається з генерального директора та чотирьох глав адміністрації: 1) керівник фінансової адміністрації; 2) керівник технічної адміністрації; 3) керівник адміністрації по роботі з персоналом та зв’язком з громадськістю; 4) керівник виробничої адміністрації. Главам адміністрацій підпорядковані функціональні директори. Наприклад, голові виробничої адміністрації підпорядковані директор по виробництву, директор по безпеці та охороні праці, директор по контролю за якістю продукції. Директорам підпорядковані лінійні керівники виробничих цехів та менеджери певних інженерно-технічних служб, а останнім підпорядковані начальники дільниць, майстри, спеціалісти. А голові адміністрації по роботі з персоналом підпорядковані директор по кадрам та заробітній платі, директор по соціальним питанням, директор по зв’язкам з громадськістю та засобами масової інформації. Звичайно ж, значний вплив на формування політики та стратегії компанії мають генеральний директор та глави адміністрацій, в той час як дуже чисельна армія (більше трьох тисяч) управлінців середнього і нижнього рівнів управління (в тому числі навіть функціональні директори) мають незначний вплив на реалізацію „керівних” функцій, спрямовуючи свою увагу на управлінські рішення, які повинні забезпечити виконання завдань, поставлених керівними органами компанії.
Але специфічною особливістю великих акціонерних товариств є те, що навіть представники найвищих рівнів адміністративної влади хоч і мають суттєвий вплив, але не можуть в повній мірі визначати політику та стратегію компанії. Міра їхнього реального впливу на формування такої політики визначається специфічним характером взаємодії з провідними інвесторами фірми (власниками значних пакетів акцій, головними банківськими кредиторами, топ-менеджментом інвестиційних фондів), тобто власниками або розпорядниками коштів, вкладених у виробничий капітал. Для характеристики особливостей такої взаємодії в процесі аналізу управління корпоративним сектором економіки використовують такі специфічні терміни, як „корпоративне управління” та „корпоративний контроль”.
Слід розрізняти поняття „управління корпорацією” як більш широке, яке включає в себе всі види управлінської діяльності, спрямованої на формування цілей організації та їх реалізацію і більш вузьке суто специфічне для відкритих акціонерних товариств поняття „корпоративне управління”. Поширеним є трактування корпоративного управління, як механізмів узгодження інтересів різних груп інвесторів при формуванні політики та керівних органів компанії та організації дієвого контролю акціонерів над корпоративним менеджментом з метою орієнтації управління корпорацією на максимальне задоволення інтересів інвесторів. Причому контроль тут розуміється дещо в іншому сенсі, ніж в загальній теорії менеджменту, де він розглядається, як завершальна загальна функція процесу управління (планування → організація → мотивація → контроль). Корпоративний контроль розглядається як центральний сегмент, ядро, серцевина корпоративного управління. Він характеризує наявність у певної особи чи групи осіб (фізичних чи юридичних) здатності суттєво впливати на керівництво корпоративною підприємницькою організацією і, перш за все, визначення цілей та напрямків діяльності, стратегічне та середньострокове планування, формування та контролю за діяльністю вищих органів виконавчої влади, регулювання процесів взаємодії з іншими компаніями, фінансовими інститутами, державними органами влади, контролювання руху фінансових потоків, вирішальний вплив на розподіл та використання прибутків. Таким чином, „левову частку” керівних функцій виконують ті суб’єкти, які займають провідні позиції в системі корпоративного контролю. Реальна ж „силова вага” окремих суб’єктів в певних „центрах корпоративного контролю” при прийманні принципових керівних рішень залежить від багатьох динамічних ситуаційних обставин: розміри коштів, інвестованих у капітал підприємства і відповідних формальних корпоративних прав, організаційних здібностей, неформального авторитету і зв’язків з впливовими зовнішніми центрами господарсько-політичної влади, специфічної історії формування акціонерного товариства, особливостей національної корпоративної культури тощо.