1.2 Система стимулирования менеджмента

1. Определение типа корпоративного управления. Для начала собственникам предприятия следует определиться, в какой «системе координат» находится корпоративное управление и какие текущие задачи выполняет.

Например, корпоративное управление в США целиком ориентировано на собственника. Цель у менеджмента в данном случае — увеличение имущества собственника, повышение стоимости бизнеса. Корпоративное управление в континентальной Европе централизованно регулируется государством и обществом, что вызывает раздвоение целей компании — это сохранение и преумножение имущества компании, а также социальная ответственность и выплата налогов.

На российских предприятиях с особенной ролью государства, социальной значимостью предприятия, долей меньшинства в акционерном капитале следует для начала взвесить все данные факторы, перед тем как ориентировать менеджмент на стоимость бизнеса. Вполне возможно, что следует применить другую систему — интегрированную с учетом целей внешних участников предприятия.

Можно выделить следующие определяющие факторы:

а) доля основного собственника;

б) наличие организованных миноритарных групп акционеров;

в) значение компании для государства и его влияние на политику компании;

г) социальная значимость (взаимосвязь компании с работниками);

д) взаимосвязь с рынком;

е) взаимосвязь с поставщиками, кредитными организациями.

Данные факторы оцениваются в свете профиля компании и ее отраслевой ориентации. Например, совершенно бессмысленно ориентировать менеджмент торговой компании на стоимость бизнеса, когда прибыль компании — следствие роста продаж, увеличения доли рынка. Поэтому лучше обратить повышенное внимание на фактор взаимосвязи с рынком и соответственно ставить цели менеджменту в данном контексте.

2. Определение основных целей компании в стратегическом развитии предприятия. Здесь важно «отсортировать» цели по значимости — первичные, вторичные, общие. Велика вероятность того, что можно сориентировать менеджмент компании на вторичную цель, которая служит лишь частью первичной цели.

Например, собственник компании — арендодателя торговых площадей, ставит перед менеджментом компании задачу по увеличению поступления денежных средств от единицы арендной площади. Конечно, преследование менеджментом использования только этого фактора даст позитивный эффект в краткосрочном периоде: объемы поступлений увеличатся. Но с другой стороны, велика вероятность того, что менеджмент оставит без внимания другой фактор — сохранение имущества собственника я поддержание его в нормальном состоянии, что является залогом получения денежных доходов в будущем периоде.

3. Определение временного интервала целей, в зависимости от важности выполнения целей во времени делится соответственно на краткосрочное и долгосрочное мотивирование.

4. Оптимизация варианта системы относительно экономической, правой и налоговой целесообразности. С точки зрения экономической целесообразности собственник должен решить, как должны распределяться расходы на стимулирование (минимизация части расходов, косвенно «падающих» на собственника). Правовая целесообразность — исключение тех вариантов, которые могут повлечь за собой нарушение действующего законодательства, а также вариантов «дорогих» и экономически необоснованных. Налоговая целесообразность — оптимизация дополнительных налоговых льгот и бремени от расходов на стимулирование.

5. «Торг» с менеджментом относительно системы стимулирования. На данном этапе собственник компании вступает в «торг» с менеджментом по системе стимулирования. Предметом сделки будут являться поставленные цели, вознаграждение за их выполнение и дополнительные условия (ограничения).

Практика развития стимулирования и мотивации менеджмента сделала огромный рывок за последние 30 лет. Традиционная система оплаты труда руководства компаний, характеризующаяся фиксированным уровнем оплаты, дополнилась системами стимулирования, основанными на изменяемых вознаграждениях в зависимости от результата действий менеджмента.

Наиболее развито применение систем стимулирования в США, где более 70% сотрудников компании участвуют в прибыли и в увеличении стоимости компании. В Германии данный показатель в два раза ниже, но увеличивается ежегодно. Россия идет по такому же пути: о началах введения опционных программ ведущими компаниями было объявлено еще 5—6 лет назад. Компании среднего размера, акции которых несвободно обращаются на рынке, применяют системы стимулирования менеджмента, основанные на лучших примерах западной экономики, либо создают свои, ориентированные под собственные потребности.