КЕЙСЫ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ»

(по материалам книги Вильяма Дж. Стивенсона «Управление производством», освещающей проблемы эффективного управления производством в условиях рыночной экономики; рекомендовано Министерством образования РФ в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по экономическим направлениям и специальностям )

СОДЕРЖАНИЕ

1. Кейс №1. «Награды за качество» ………………………………………………2

2. Кейс № 2. «Восприятие — это реальность» …………………………………. 5

3. Кейс № 3. «Против течения» ………………………………………………….. 8

4. Кейс № 4. «Calcomp — крах оборачивается успехом» …………………….. 11

5. Кейс № 5. «Сделать качество окупаемым: прибыль с качества» ……….…. 15

6. Кейс № 6. «Программы по качеству не гарантируют результатов» ….…… 20

Кейс №1. «Награды за качество»

Награда Малколма Болдриджа и Приз Деминга ежегодно присуждаются компаниям, которые интегрировали управление качеством в свой производственный процесс.

Премия Болдриджа

В 1987 г. Конгресс провел Закон Малколма Болдриджа о Национальном повышении качества. Этот законодательный акт был разработан для стимулирования усилий со стороны предпринимателей США по совершенствованию качества их товаров и услуг. Ежегодная Премия Болдриджа, названная так в честь Малколма Болдриджа, промышленника и бывшего министра торговли, присуждается Национальным Институтом Стандартов и Технологии.

Цель соревнования за эту награду — стимулировать усилия по улучшению 2качества, отметить достижения компаний США в области качества, и публиковать наиболее успешные программы. Не более двух премий присуждается ежегодно по каждой из 3 категорий: крупное производство, крупная компания из сферы услуг, и 2Алый бизнес (500 сотрудников и менее).

Компаниям, которые соревнуются за эту премию, необходимо представить на рассмотрение документ объемом не более 75 страниц, с документальным описанием системы качества компании. Те, кто проходит первоначальный отбор, должны подвергнуться более интенсивной оценке правительственных и промышленных экспертов и консультантов. Проверка включает выезд на место. Участники оцениваются в 7 главных сферах: руководство, информация и анализ, стратегическое планирование, управление кадрами, гарантия качества товаров и услуг, результаты по качеству и удовлетворение потребителей. Таблица 3-5 содержит список пунктов, включенных в каждую сферу, и максимальное число баллов, которое можно поставить. Отметьте, что удовлетворение потребителя имеет наибольшее количество баллов.

Категории оценки и максимальные баллы Премии Малколма Болдриджа

Категории/статьи____________________Максимум_баллов

0. Руководство 100

1. Работа исполнительного директора 40

2. Критерии качества 15

3. Управление качеством 25

4. Общая ответственность 20

0. Информация и анализ 70

1. Объем и управление данными и информацией по качеству 20

2. Оценки и сравнение с конкурентами 30

3. Анализ данных и информации по качеству 20

0. Стратегическое планирование качества 60

1. Процесс стратегического планирования качества 35

2. Цели и планы 25

0. Использование кадров 150

1. Управление кадрами 20

2. Вовлеченность работников 40

3. Образование и подготовка сотрудников 40

4. Управление деятельностью и поощрение сотрудников 25

5. Материальное положение и общий настрой сотрудников 25

0. Гарантия качества товаров и услуг 140

1. Проектирование и представление качества товаров и услуг 35

2. Контроль за качеством процесса 20

3. Постоянное совершенствование процесса 20

4. Оценка качества 15

5. Документация 10

6. Качество делопроизводства и вспомогательных служб 20

7. Качество поставщика 20

0. Результаты по качеству 180

1. Результаты по качеству товаров и услуг 90

2. Результаты по качеству в делопроизводстве, производственном процессе и вспомогательных службах 50

3. Результаты по качеству у поставщика 40

0. Удовлетворение потребителя 300

1. Определение требований и ожиданий потребителя 30

2. Управление отношениями с потребителями 50

3. Стандарты обслуживания потребителя 20

4. Обязательство перед потребителями 15

5. Разрешение жалоб для повышения качества 25

6. Определение степени удовлетворенности потребителя 20

7. Результаты удовлетворенности потребителя 70

8. Сравнения по удовлетворенности потребителей 70 Общая сумма баллов 1000

Экзаменаторы выясняют, в какой степени руководство высшего звена внедряет критерий качества в повседневное управление компанией; являются ли товары или услуги, по крайней мере, настолько же хорошими, как у конкурентов; обучаются ли сотрудники методам и технологии качества; работает ли данная компания с поставщиками для улучшения качества; довольны ли потребители. Все участники получают письменное заключение о сильных и слабых сторонах их управления качеством и предложения по совершенствованию.

Премия Болдриджа подвергалась и хуле, и хвале. Среди благоприятных оценок следующие: она подняла у компаний США осознание роли качества; участники соревнования находят процесс стимулирующим; некоторые достигли огромных успехов в области качества и в конкурентоспособности. Среди критических оценок следующие: процесс соревнования требует огромного количества времени и сил как работников, так и руководства высшего звена, и значительных затрат (иногда это миллионы долларов); заявители сами выставляют свои кандидатуры (вместо того, чтобы их имена называли довольные потребители); победа не означает, что компания производит товар высшего качества или решила все свои проблемы в данной области; и за победой может последовать расслабление с верой, что «мы всего достигли». Некоторые критики утверждают, что число наград (максимум 6 в год) — это слишком 4Ало, принимая во внимание огромное число потенциальных кандидатов.

Приз Деминга

Приз Деминга, названный в честь ныне покойного американского статистика Эдварда Деминга, является высоко котирующейся наградой японского правительства, отмечающей успешную деятельность в области качества. Приз ежегодно присуждается компании, которая отвечает его стандартам. Хотя обычно он присуждается японским фирмам, в 1989 году «Florida Power and Light» стала первой американской компанией, которая завоевала эту награду.

Главное внимание при оценке работы компании уделяется статистическому контролю качества, — что сужает диапазон этой награды по сравнению с премией Болдриджа, которая больше фокусируется на удовлетворении потребителя. Компании, которые завоевывают Приз Деминга, обычно имеют программы качества, которые тщательно детализированы и широко распространены по всей компании. Их программы совершенствования качества отражают также вовлеченность высшего руководства и сотрудников, удовлетворение потребителя и подготовку персонала.

Вопросы:

1. Что общего и в чем различие (используйте для сравнения материалы лекций) между американской и европейской премиями за качество?

2. Сравните критерии оценки премий Болдриджа и Правительства РФ в области качества.

Кейс № 2. «Восприятие — это реальность»

Корпорация Ames Rubber, обладатель Премии Малколма Болдриджа 1993 года в категории малого бизнеса, не всегда была в ладах сама с собой.

В течение почти 40 лет, с момента ее основания в 1949 году как изготовителя роликов для печатных машинок, компания полагалась на один и тот же «испытанный» подход к удовлетворению потребителя, ориентируясь на запросы своих потребителей. Неофициальные опросы потребителей торговыми представителями компании и информация, полученная от тесного контакта с потребителями, были отличительными признаками этой программы.

«В 80-е годы», — вспоминает Роберт Д. Дондеро, вице-президент корпорации по маркетингу и продажам, — «мы широко использовали отзывы потребителей. Наши потребители должны были следить за такими аспектами, как соблюдение сроков поставки и уровень качества, выраженный в процентах доброкачественных или дефектных изделий на миллион единиц. Я не уверен, что мы достаточно хорошо отвечали на их пожелания и жалобы».

Пять лет назад Ames понял, что такой подход вышел из моды. Если программа по общему управлению качеством в рамках всей компании (существующая к тому времени уже 4 года) должна быть успешной, это потребовало бы официальной гарантии удовлетворения потребителя.

«У нас было лишь поверхностное представление о наших потребителях, и даже его мы не использовали должным образом», — говорит господин Дондеро. — «Мы не знали, как мало мы знали, пока мы не стали учиться. В то время когда мы ничего не знали, мы не очень-то хорошо работали для удовлетворения потребителя.»

Знание пришло в 1990 году, когда Ames нанял консультанта для оценки потреби тельского удовлетворения: компанию Walker:Customer Satisfaction Measurements из Индианаполиса. Хотя Ames всегда понимал, что оценка удовлетворения потребителя — ключевой элемент его будущего успеха в бизнесе, компании нужен был более всесторонний подход к оценке и осмыслению требований по удовлетворению потре бителя.

«Нам было ясно», — говорит Чак Роберте, вице-президент компании по общему управлению качеством, — «что потребительское удовлетворение жизненно важно для нас. Нам необходимо было знать, насколько мы отвечаем требованиям потребителя. Нам также необходимо было знать, не боялись ли наши потребители сказать нам в правду о нашей работе и обидеть нас.»

Когда Hamburg, филиал корпорации Ames в Нью-Джерси, пригласил Walker, для него было удивительно узнать, что восприятие — это реальность.

«Как ваш потребитель воспринимает вашу деятельность, так он и оценивает вас — независимо от того, понимает он вас по-настоящему или нет», — говорит roc-подин Роберте.

После того, как Ames провел официальные презентации по общему качеству и напрямую обратился к проблемам удовлетворения потребителя, дальнейшие исследования, проведенные Walker, показали, что оценка работы Ames по удовлетворению потребителя поднялась в глазах их клиентов.

«Мы узнали о значении восприятия», — говорит господин Дондеро. «После официальных презентаций наша реальная работа по своевременности поставок улучшилась с 97% до 98%, — но наши потребители утверждали, что в общем наша деятельность в области поставок продвинулась от просто хорошей (исследование потребительского удовлетворения, проведенное Walker в 1991г.) до отличной (аналогичное исследование 1992 года). Восприятие — это реальность.»

Ames — производитель точных высококачественных товаров для промышленной графики, включая валы, используемые в фотокопирующих машинах, и резиновые прокладки, находящиеся в осях колесных механизмов. Показатели потребительского удовлетворения работой этой компании улучшились по всем категориям в 1992 году по сравнению с 1991 годом. Часть этого прогресса господин Роберте приписывает самому процессу исследования. «Хорошо продуманное, обоснованное и объективное исследование само по себе хорошо помогает увеличить удовлетворение потребителя. Само проведение такого исследования говорит потребителю, что он вам нужен и его дела важны для вас.»

Кроме того, Ames понял, что слишком большое количество опросов раздражает потребителя. «Слишком много исследований — это неудобно для потребителя», — подчеркивает господин Дондеро. Сейчас типовые исследования потребительского спроса проводятся торговыми представителями компании ежемесячно; собственные исследование Ames проводит один раз в полугодие (а не один раз в квартал, как раньше); наконец, независимое исследование Walker осуществляется каждые 18 месяцев.

Исследования Ames включают вопросы о качестве, цене, доставке и сервису, и затрагивают весь ассортимент изготовляемых на заказ товаров компании (2000 наименований).

В области технического обслуживания, потребителей просят оценить способность Ames сделать прототипы с плана или проекта, перевести их в модели воспроизводства и затем превратить их в товары.

Эта информация привела Ames к расширению понятия потребительского сервиса: «Мы недооценивали элементы, которые ведут к удовлетворению потребителя», — заявляет господин Дондеро. — «Мы в общем считали, что хорошо поработали для удовлетворения потребителя, если доставляли товар вовремя и без дефектов.»

Господин Роберте добавляет: «Прежде чем мы пересмотрели свои методы исследования, мы главным образом исследовали самих себя, изучая, в какой степени мы удовлетворяем запросы наших потребителей. Теперь мы исследуем потребителя,

выясняя, насколько мы для него хороши в качестве поставщика.» Сотрудничество Ames и Walker изменило представление «Ames» о желаниях потребителя.

«Walker помог нам определить ценные компоненты потребительского удовлетворения», — говорит господин Дондеро. — «Мы научились определять ценность наших товаров, измерять и увеличивать эту ценность в глазах потребителей. Компании продают и определяют место своих товаров на рынке, используя разные подходы. Мы — на основе ценности. Возможно, у нас не самые низкие цены. Но зато мы предлагаем хорошие технологии, поддержанные хорошей производительной способностью. Это — то ценное, что у нас есть.»

Компания (оборот $50 млн., 450 сотрудников) имеет команду по удовлетворению потребительского спроса, которая использует данные из результатов исследований и приводит их «в действие» для улучшения работы. Ames использует все статистические данные и качественные показатели своей деятельности, отражающие, насколько важен каждый пункт для потребителей, — и затем использует эту информацию при планировании средств для дальнейшего совершенствования.

Например: «Мы считали себя лидером в использовании передовых технологий, но исследования показали, что наши потребители так не считают», — вспоминает господин Роберте. — «Наши потребители не ощущали, что мы так хороши, какими мы были на самом деле, пока мы не начали информировать их об использовании технологий в удовлетворении их требований.»

Кроме того, хотя количественные данные давали возможность считать, что цена была третьим из наиболее важных факторов потребительского доверия для Ames (после общего качества товара и инноваций), качественный анализ открыл более глубокий взгляд на вещи. Ames узнал, что фактор цены выходит на передний план, потому что потребители изначально предполагают высокий уровень качества и нововведений, — даже прежде чем узнают все детали. Исследование также показало, что помимо непосредственных требований, потребители ожидали от Ames новаторских решений для таких долгосрочных потребностей, как переработка деталей и создание безвредных, водяных клеев.

Эта информация заставила Ames разделить группу по техническому обслуживанию на две отдельные подгруппы. Одна группа из 15-18 человек работает для удовлетворения меняющихся каждодневных потребностей потребителей. Вторая группа занимается теперь промышленным планированием и развитием, а также новаторскими проектами изделий нового поколения.

«Мы разделили их, чтобы стать более активными по отношению к нашим потребителям», — говорит господин Роберте. — «Теперь отдел планирования изделий размещается в отдельном здании и не участвует в каждодневной борьбе. В прошлом, техническая служба могла полностью посвятить себя актуальной сиюминутной задаче, а работа по исследованию и развитию откладывалась на потом.»

Группа Ames по планированию и развитию товаров работала в сотрудничестве с несколькими потребителями с целью создания ряда новых изделий и процессов — в результате чего на рынке товаров графического воспроизведения появились несколько принципиально новых патентов. «Мы решили несколько ключевых технологических проблем — более эффективное использование материала, снижение затрат, время производственного цикла и уровень брака и отходов», — заметил господин Дондеро.

Итак, какова же связь между Премией Болдриджа и потребительскими исследованиями?

«Существует прямая связь между удовлетворением потребителя и критериями Болдриджа», — говорит господин Роберте. — «Мы не смогли бы завоевать награду, если бы не получили такой высокий балл по пункту «удовлетворение потребителя» — а это 300 баллов из 1000.»

Вопросы:

1. Какие исследования вела корпорация Ames совместно с компанией Walker:Customer Satisfaction Measurements для оценки потребительского удовлетворения?

2. На чем базировалась оценка корпорацией удовлетворенности потребителей в предшествующие годы?

3. Благодаря чему корпорация смогла повысить удовлетворенность потребителей?

Кейс № 3. «Против течения»

Один из самых первых сторонников философии «кэйзен», Ричард Чанг проповедует евангелие непрерывного усовершенствования уже на протяжении двух десятилетий. Ричард Чанг —- основатель компании Irvine, издательской и консалтинговой компании широкого профиля со штаб-квартирой в Калифорнии. В настоящее время господин Чанг — старший эксперт Комитета по премии Малколма Болдриджа (Malkolm Baldridge National Quality Award) и глава комитета по Премии за качество Золотой Штат, учрежденной губернатором Калифорнии (California's Governor's Golden State Quality Award).

Кроме того, он плодовитый писатель, автор 14 книг. Он издатель серии Практическое Руководство (The Practical Guide Book Series) — собрание из четырех серий, включающее восьмитомное «Повышение качества», в котором рассматривается методология совершенствования процессов, технологии, методы и приемы. В приведенном ниже интервью он объясняет для читателей периодического издания Industry Veek (IW), как учение кэйзен может с успехом применяться в небольшой компании.