Iw: Каковы объективные предпосылки для кэйзен?

Чанг: Обычно для этого требуется скудное производство или неукомплектованность штатами. Необходимо вложить средства в обучение персонала и, кроме того, нанять людей, открытых для непрерывного усовершенствования — а их так трудно найти... Наконец, особенно в небольшой компании, эта философия должна распространяться сверху. Исполнительный директор не может быть реакционером и перестраховщиком, но должен вести себя в полном соответствии с требованиями непрерывного усовершенствования. Кроме того, вместо того чтобы наказывать за ошибки, вам следует считать ошибки и проблемы возможностью приобрести опыт и научиться чему-то.

Iw: Допустим, что мы создали такую обстановку на предприятии. Что дальше?

Чанг: Как правило, теперь вам необходимо создать соответствующую систему ценностей и подход к делу, который включает в себя основные принципы кэйзен. Вам следует укрепить систему наград и поощрений, и сформулировать цели компании в соответствии с непрерывным усовершенствованием. Запомните, что кэйзен —это то, как вы ведете свое дело, он не может являться всего лишь дополнительной программой, довеском к производственному процессу.

Если все это — Первая Стадия, то Вторая — создание соответственной производственной мощности. Вот здесь вам нужно сконцентрироваться на навыках и мастерстве, которые делают вас способными на непрерывное усовершенствование. Многие склонны пропускать этот этап — они сразу хотят результатов.

IW: Как выглядит типичная инициатива по непрерывному усовершенствованию?

Чанг: Мы используем метод, который называется «встреча-открытие». Мы просто собираем группы сотрудников и просим их подумать, что в компании нуждается в усовершенствовании. Это просто небольшой перерыв в работе, чтобы посидеть и подумать. Исходя из полученных результатов, мы можем начать поиск возможностей для усовершенствования.

IW: А не превращаются такие встречи в гигантскую демонстрацию претензий, в сплошные жалобы?

Чанг: Вначале—да, вы, как правило, выслушиваете многое, что вызвано неудовлетворением сотрудников. Первые одно-два собрания могут быть не особенно продуктивными, но эмоции необходимо выплеснуть. Мы предлагаем быстро принять меры по самым неотложным жалобам, создавая у людей уверенность в том, что мы действительно собираемся руководствоваться результатами таких собраний. Вскоре после этого, при некоторой помощи и направлении, группы перейдут к обсуждению рабочего процесса и возможностей усовершенствования.

IW: Сколько людей должно участвовать в таких собраниях?

Чанг: На ранних стадиях не более 15-25%. Я не сторонник чрезмерной массовости.

IW: Когда выяснены возможности для совершенствования, что происходит потом?

Чанг: Пусть команды начнут работать над теми проблемами, которые они сами выявили. И теперь настает самое подходящее время для начала обучения и подготовки персонала. Это даст людям возможность учиться и сразу же применять на практике полученные знания.

Когда работа завершена и перед тем как группы расформированы, рабочие команды должны собрать все материалы и данные по проекту, а затем ответственность за производственный процесс следует передать им. Теперь они сами будут отвечать за непрерывное усовершенствование этого процесса, и можно начинать подготовку остального персонала.

IW: Разве возможности для усовершенствования в конце концов не исчерпываются?

Чанг: Существует определенный момент, когда потенциал процесса достигает своего максимума, и затраты на дальнейшие усовершенствования уже не окупаются. Когда ваш процесс достигает своего «потолка» — наступает момент для его перестройки. В свою очередь, полный «переворот» позволяет выйти на следующий виток непрерывного совершенствования. Таким образом, процесс непрерывного усовершенствования и перестройка процесса дополняют друг друга.

IW: Вы можете предупредить нас о возможных ловушках?

Чанг: Вот пять из них, которые я обычно определяю в медицинских терминах. «Чесотка повальных нововведений» — когда компании пытаются сделать слишком много и слишком быстро. Кэйзен — это философия; вы не можете просто так входить и выходить из нее. Затем существует «Острая недостаточность определения ключевых процессов» — не стоит совершенствовать мелкие статьи бюджета, надо придавать значение работе. «Передозировка тренинга» — когда весь персонал включается в процесс переподготовки и обучения, а необходимые условия для успеха еще не созданы. «Повышение давления» у рабочих команд по качеству — это когда мы наблюдаем командоманию. Главная цель — не создание рабочих команд, а совершенствование процесса. Наконец, «хронические расходы на измерения процесса», когда компания начинает усовершенствовать свой производственный процесс прежде, чем он был должным образом изучен и замерен. В результате, она не в состоянии определить, принесла эта деятельность какие-то результаты или нет.