4.12.Конфликты в организации

Конфликт – столкновение в конкретной ситуации противоположенных по направлениям ценностей, целей, мотивов, мнений, взглядов, интересов, потребностей, норм и типов поведения людей.

Участники конфликта называются оппонентами, ими могут быть отдельные люди, формальные или неформальные группы и организации. Конфликт всегда порождается некоторой причиной противоборства оппонентов, которая называется объектом конфликта.

С одной стороны, конфликт можно рассматривать как нечто нежелательное в деятельности организации, вносящее разлад в достижение целей. С другой стороны, конфликт является способом выявления и разрешения существующих противоречий, и в этом заключается положительная сторона конфликта. Поэтому последствия конфликта могут быть как отрицательными, так и положительными.

Отрицательные последствия конфликта выражаются в:

- возможной потере здоровья оппонентов и возможном сокращении их жизни;

- ухудшении отношений между коллегами;

- снижении производительности труда;

- росте текучести кадров;

- возможном сворачивании потенциальных сфер взаимодействия оппонентов и уменьшении возможностей сотрудничества в будущем;

- возможном переносе акцентов поведения с решения реальной проблемы на достижение победы любой ценой;

- возможной эскалации или разрастании конфликта, когда в него втягиваются новые участники со своими проблемами и об истиной причине конфликта уже никто не вспоминает;

- послеконфликтных переживаниях

Положительные последствия конфликта выражаются в:

- повышении качества принимаемых решений за счет всестороннего анализа проблемной ситуации;

- повышении чувства сопричастности оппонентов к решению проблемы, что способствует его успешной реализации;

- уменьшении влияния конформистских ценностей и стимулировании открытого выражения своей точки зрения, т. е. в возникновении эффекта «раскрепощенного мышлении», когда каждая из сторон понимает, что ее позиция будет учтена;

- способствовании сплочению людей.

Задача руководителя состоит не в предотвращении конфликта, а в управлении им, т. е. в его урегулировании и разрешении причин конфликта. Целью управления конфликтом является минимизация неизбежных экономических, социальных и нравственных потерь и максимизация такого же рода приобретений.

Классификация конфликтов.

1. По форме проявления выделяют внутриличностный, межличностный, межгрупповой конфликты и конфликты между личностью и группой.

2. По последствиям для организации выделяют конфликты конструктивные (функциональные) и деструктивные (дисфункциональные). Если в процессе разрешения конфликта найдено решение, повышающее эффективность работы организации, оппоненты пришли к согласию и устранена проблема, приведшая к конфликту, то налицо конструктивный конфликт. Если же последствия конфликта неблагоприятно сказываются на деятельности организации и ее сотрудниках, то конфликт деструктивен.

3. По направленности конфликты делятся на:

- горизонтальные, в которых задействованы лица, не находящиеся в подчинении друг у друга;

- вертикальные, в которых участвуют люди, один из которых находится в подчинении у другого;

- смешанные, в которых присутствуют и горизонтальные и вертикальные составляющие.

4. По причинам возникновения конфликты делятся на деловые и личностно-эмоциональные.

Деловой конфликт происходит по вполне конкретным, объективным причинам, к числу которых можно отнести: распределение ресурсов, взаимозависимость задач, неверные организационные отношения, различия в целях, стоящих перед разными структурными подразделениями, неудовлетворительные коммуникации.

Личностно-эмоциональный конфликт протекает в форме враждебных отношений между его участниками, для которых объект конфликта всегда найдется. Источниками эмоциональных конфликтов являются субъективные причины, к которым относятся неприятие отличных от собственного жизненных представлений, ценностей и манеры поведения, зависть и психологическая несовместимость.

Особенностью динамики развития делового конфликта явля­ется возможность его превращения в эмоциональный, т. е. объект конфликта сам по себе теряет свою значимость для оппонентов. У них формируется негативное отношение друг к другу, они теряют свою объективность. В то же время конфликты, представляемые участниками как «деловые», в действительности достаточно часто являются проявлением чувств и взаимоотношений.

Следует учитывать, что последствиями объективных причин могут быть как конструктивные и деловые конфликты, так и деструктивные и личностно-эмоциональные конфликты, что зачастую является следствием неправильных действий руководителей. Последствиями субъективных причин являются только деструктивные и личностно-эмоциональные конфликты

Стили поведения человека в конфликтной ситуации.

Уклонение, как метод поведения в конфликте, выбирается людьми, которые стремятся не попадать в неприятные ситуации, не провоцируют возникновение противоречий, не вступают в споры, чреватые разногласиями, даже если эти споры необходимы для решения реально существующих проблем.

Сглаживание характеризуется поведением, которое основано на убеждении, что не стоит сердиться, поскольку «все мы — одна команда» и не стоит «выносить сор из избы». При этом основные усилия направляются на погашение стремления к конфликту, сущность проблемы, лежащей в основе конфликта, может попросту игнорироваться. В результате могут наступить мир и спокойствие, но проблема останется. Это ведет к накоплению эмоций, росту общего беспокойства и взрыву.

Принуждение выражается в попытках любой ценой заставить оппонентов принять собственную точку зрения. Человек, использующий этот метод, не интересуется мнением других, агрессивен. Если возможно, то открыто использует власть.

Компромисс характеризуется возможностью принять точку зрения оппонента, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу очень важна, поскольку она позволяет свести к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт к определенному удовольствию оппонентов. Отрицательная сторона компромисса заключается в сокращении сроков диагноза проблемы и списка альтернатив. В результате причина конфликта может быть полностью не устранена.

Метод решения проблемы заключается в признании различий во мнениях, готовности ознакомиться с ними для того, чтобы понять истинную причину конфликта и выработать решение, во-первых, разрешающее проблему, во-вторых, устраивающее обе стороны. Тот, кто использует данный метод, не стремится добиться своей цели, а ищет наилучший способ разрешения проблемы. Расхождение во взглядах он рассматривает как неизбежность, поскольку каждый человек может иметь свою точку зрения, а всплески эмоций можно устранить лишь путем прямых и терпеливых переговоров

Первостепенная задача руководителя, которому приходится разрешать конфликт, — это выяснение его истиной причины, что сделать зачастую достаточно сложно, так как она, осознанно или нет, чаще всего маскируется участниками конфликта.

Действия руководителя, направленные на конструктивное разрешение конфликта:

- институционализация конфликта, т. е. определение некоторых административных или нравственных правил или норм поведения оппонентов в конфликте;

- легитимизация конфликта или признание конфликтующими сторонами установленных руководителем правил поведения;

- структурирование конфликтующих групп, т. е. определение тех интересов, которые преследует каждая из конфликтующих личностей, определение степени и причин отклонений этих интересов от установленного в организации порядка;

- редукция, постепенное ослабление и последующее разрешение конфликта.

Методы разрешения конфликтов делят на структурные и межличностные.

К структурным методам разрешения конфликтов относятся:

- разъяснение требований к работе;

- использование координационных и интеграционных механизмов;

- установление общеорганизационных комплексных целей;

- использование справедливой системы вознаграждений.

Используемые межличностные методы разрешения конфликтов во многом определяются теми целями, которые преследует руководитель, ввязываясь в конфликт. Основными среди этих целей являются:

- повышение производительности возглавляемого коллектива;

- сохранение и развитие ценностей организационной культуры;

- рост авторитета руководителя.

Совокупность используемых межличностных методов разрешения конфликтов определяет стиль поведения руководителя в конфликте. Этими стилями являются:

- приспособление, руководитель вынужден принимать результат конфликта таким, каким он есть, вне зависимости от собственных интересов;

- уклонение, когда руководитель занимает позицию стороннего наблюдателя, не считая целесообразным тратить свои время и энергию на разрешение конфликта;

- принуждение, когда руководитель принимает единоличное решение, мало интересуясь мнением и чувствами подчиненных; этот метод может эффективно использоваться руководителем в том случае, если его компетентность значительно превосходит компетентность подчиненных; вместе с тем его использование вызывает скрытое или открытое недовольство, особенно со стороны молодого или более образованного персонала;

- компромисс, когда руководитель способен предложить решение, устраивающее его самого и обе конфликтующие стороны

- конкуренция, когда руководитель поощряет оппонентов к со­перничеству, оставляя за собой право принятия окончательного решения;

- сотрудничество, когда руководитель формирует из конфликтующих сторон единую рабочую группу по разрешению возникшей проблемы под собственным руководством.

Источники:

1. Брасс А. А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: учеб. пособие для подготовки к экзаменам / А. А. Брасс. – Минск : Соврем. шк., 2006. – 348 с.

2. Управление персоналом [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/Управление_персоналом. - Дата доступа: 16.10.2010.