Частина vі. Удосконалення системи управління організацією з використанням функціонального підходу

Пропозиції щодо удосконалення системи управління доцільно сформувати з урахуванням таких пунктів:

• обґрунтування необхідності виконання нових видів управлінської діяльності;

• виявлення фактів дублювання окремих підфункцій (видів управлінської діяльності) та їх усунення;

• обґрунтування доцільності об’єднання ряду видів управлінських робіт під єдиним організаційним началом;

• обґрунтування доцільності перерозподілу окремих підфункцій менеджменту між управлінськими підрозділами:

• розроблення пропозицій щодо удосконалення організаційної структури управління організацією.

Порядок виконання, оформлення і захисту комплексного практичного індивідуального завдання

КПІЗ виконується упродовж вивчення дисципліни «Менеджмент» у позаурочний час за графіком, затвердженим кафедрою, являє собою завершену роботу в межах навчальної програми дисципліни і подається за наведеною нижче формою.

Порядок подання та захисту завдання:

1. Завершене КПІЗ подається у вигляді скріпленого (зшитого) зошита (реферату) з титульною сторінкою стандартного зразка (додаток А) і внутрішнім наповненням із зазначенням усіх позицій змісту завдання. Обсяг роботи становить 12-15 стандартних аркушів друкованого тексту (Times New Roman 14, інтервал 1,5). Форми статистичної звітності, бланки анкет та інші документи подаються як додатки до КПІЗ.

2. Оцінка за КПІЗ виставляється на заключному практичному занятті.

3. Оцінка за КПІЗ є обов’язковим компонентом іспитової оцінки і враховується при виведенні підсумкової оцінки з дисципліни.

Рекомендована література основна література

1. Бесєдін М. О. Основи менеджменту: [підручник] / М. О. Бесєдін, В. М. Нагаєв. – К.: Центр навчальної літератури, 2005.

2. Гріфін Р. Основи менеджменту: [підручник] / Р. Гріфін, В. Яцура; [Наук. ред. В. Яцура, Д. Олесневич]. – Львів: Бак, 2001.

3. Дафт Р. Д. Менеджмент / Р. Д. Дафт; [6-е изд.; пер. с англ.] – СПБ.: Издательство «Питер», 2007.

4. Кузьмін О. Є. Основи менеджменту: [підручник] / О. Є. Кузьмін, О. Г. Мельник. – К.: «Академвидав», 2003.

5. Мартиненко М. М. Основи менеджменту / М. М. Мартиненко. – К.: Каравела, 2005.

6. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: «Дело», 1998.

7. Осовська Г. В. Основи менеджменту: [навч. посібник для студентів вищих навчальних закладів] / Г. В. Осовська. – К.: «Кондор», 2006.

8. Скібіцька Л. І. Менеджмент: [навч. посібник] / Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький. – К.: Центр учбової літератури, 2007.

9. Тарнавська Н. П. Менеджмент: теорія та практика / Н. П. Тарнавська, Р. М. Пушкар. – Тернопіль: Карт-бланш, 2005.

10. Шегда А. В. Менеджмент: [навч. посібник] / А. В. Шегда – К.: Т-во «Знання», КОО, 2002.

11. Яцура В. В. Менеджмент: [навчальний посібник] / В. В. Яцура, О. П. Жук. – Львів: «Тріада плюс», «Алеута», 2008.

Додаткова література

1. Виханский О. С. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000.

2. В'ячин Ю. О. Видатні фундатори сучасного менеджменту (нариси творчих досягнень) / Ю. О. В'ячин. – Львів: ЦНТЕІ, 2005.

3. Как добиться успеха. Практические советы деловым людям / [Под. общ. ред. В. П. Хруцкого]. – М.: «Политиздат», 1991.

4. Кредісов А. І. Історія вчень менеджменту: [підручник] / А. І. Кредісов. – К.: Знання України, 2001.

5. Кузьмін О. Є. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: [навчальний посібник] / О. Є. Кузьмін, О. Г. Мельник. – Львів: Інтелект-Захід, 2002.

6. Менеджмент организации / [Под. ред. 3. Румянцевой и Н. Саломатина]. – М.: ИНФРА-М, 1995.

7. Осовська Г. В. Основи менеджменту: [Практикум: Навч. посібник] / Г. В. Осовська, І. В. Копитова. – К.: «Кондор», 2005.

8. Управление организацией / [Под. ред. А. Поршнева, 3. Румянцевой и Н. Саломатина]. – М.: ИНФРА-М, 1998.

9. Фалмер Р. Энциклопедия современного управления / Р. Фал мер; [в 5 томах]. – М.: ВИПИКэнерго, 1992.

10. Хміль Ф. Менеджмент / Ф. Хміль. – К.: Вища школа, 1995.

Додаток А

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

ТЕРНОПІЛЬСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ

Кафедра менеджменту організацій

та інноваційного підприємництва

КОМПЛЕКСНЕ ПРАКТИЧНЕ ІНДИВІДУАЛЬНЕ ЗАВДАННЯ

З ДИСЦИПЛІНИ «МЕНЕДЖМЕНТ»

Студента групи__________

________________________

(прізвище та ініціали)

Перевірила:

к.е.н. Крисько Ж. Л.

Тернопіль – 2012

Додаток Б

Вироблення стратегічного плану доцільно розпочинати з ґрунтовного стратегічного аналізу зовнішнього середовища, який є відправним моментом стратегічного процесу (табл.1).

Таблиця 1

Стадії аналізу зовнішнього середовища

Стадія	Методи	Результат
1. Вивчення природи зовнішнього середовища за критерієм «ефекту радара» і сегмента діяльності компанії зокрема	Загальні уявлення: - зміни: швидко чи повільно; - стабільне чи не передбачуване майбутнє; - можливе чи неможливе прогнозування; - комплексний або елементарний вплив на компанію	Загальні стратегічні висновки: - чи можна вважати зовнішнє середовище турбулентним; - що можна вважати можливостями і загрозами для компанії
2. Чинники, що впливають на ряд компаній	STEP–аналіз (вплив соціальних, технологічних, економічних і політичних чинників)	- ідентифікація ключових впливів; - формулювання передбачень (при можливості); - виявлення взаємозв'язків між подіями
3. Специфічні економічні чинники: що визначає успіх	Аналіз ключових чинників успіху	- ідентифікація релевантних чинників стратегії; - сфокусований стратегічний аналіз розвитку
4. Специфічні чинники конкурентного балансу в економіці	Аналіз п'яти сил конкуренції Аналіз ланцюгів створення цінності	- статичний і описовий аналіз сил конкуренції - аналіз корпоративних мереж
5. Специфічні чинники безпосередніх конкурентів	Конкурентний і портфельний аналіз	- профіль конкурентів; - аналіз відносних ринкових сил
6. Аналіз споживачів	Вивчення ринку і сегментації Анкетування і тестування для дослідження здатності до спільного творення компетенцій	- аналіз стратегії і потенційних покупців

Першим рівнем дослідження є вивчення споживачів. Схему дослідження споживачів подано у табл. 2.

Таблиця 2

Напрями дослідження споживачів

Напрями дослідження покупців

Основні питання в межах напряму

Формування спільного досвіду творення цінності

1. Як забезпечити прогнозування майбутніх запитів споживачів і отримати необхідну для інформацію? 2. Як виявляти інновації у даній сфері бізнесу? Як використати інновації з інших сфер діяльності? 3. Яким способом запропонувати споживачам нові способи задоволення традиційних потреб? Як формувати нові потреби? 4. Як отримати інформацію про уявлення споживачів щодо властивостей майбутніх продуктів? Як забезпечити перехресні комунікації?

Продовження табл. 2

Сегментування	1. Хто найбільше здійснює купівлі? Хто дає найбільші прибутки? Хто з потенційних покупців є найпривабливішим? Чи можна поділити покупців на групи, що відрізняються за потребами, певними характеристиками, мотивацією? 2. Як сегментувати ринок на групи, що потребують спеціальної стратегії бізнесу? Чи можна використати такі змінні, як: бажані вигоди; рівень споживання; призначення; тип організації; географічне розташування; лояльність покупців; чутливість до ціни.
Мотивація покупців	1.Які елементи товару (послуги) покупці оцінюють найбільше? 2. Яку мету ставлять перед собою покупці? Що вони купують насправді? 3. Як змінюються мотиви залежно від сегменту? 4. Які зміни відбуваються в мотивації покупців та їх пріоритетах?
Незадоволені потреби	1. Чому деякі покупці незадоволені? Чому вони переключаються на інші марки або на інших постачальників? 2. Чи досить вагомими є проблеми покупців? 3. Які незадоволені потреби відзначають самі покупці? Чи є такі, про що вони не здогадуються? 4. Чи можуть конкуренти скористатися цими незадоволеними потребами?

Аналіз конкурентів – другий рівень зовнішнього аналізу, метою якого є вивчення чинників, здатних вплинути на рішення про інвестиції в товарний ринок, у тому числі визначення можливостей і загроз, а також стратегічних несподіванок, ідо створюються новими або потенційними діями конкурентів з урахуванням їх сильних і слабких сторін (табл. 3).

Таблиця 3

Напрями дослідження конкурентів

Напрями дослідження конкурентів	Основні питання в межах напряму
Хто може бути конкурентом у майбутньому	1. Яке з існуючих підприємств може відкрити нові джерела цінності та нові можливості задоволення потреб? 2. Які підприємства можуть з'явитися на ринку в результаті появи радикальних інновацій? Як вони можуть скористатися інноваціями? 3. Які з підприємств можуть мати кращий доступ до компетенцій, керування і розподілом ресурсів у мережі?
Хто є конкурентом	1. 3 якими компаніями наша компанія завжди конкурує? Хто є основними суперниками? Конкуренція з ким є менш інтенсивною, однак досить серйозною? Хто є виробником товарів-субститутів? 2. Чи можна об'єднати конкурентів у стратегічні групи на основі подібності активів, компетенцій чи стратегій? 3. Хто є потенційними конкурентами? Що перешкоджає їх входженню в ринок? Чи маємо ми можливість чинити їм опір для входження на ринок?
Оцінка конкурентів	1. Яка мета і стратегії суперників? Яким є їх рівень зацікавленості даним ринком? Які бар'єри існують у суперників на виході з ринку? 2. Якою є структура витрат конкурентів? Як їх рівні витрат співвідносяться з нашими витратами? 3. Який імідж суперників та їх стратегії позиціонування?

Продовження табл. 3

4. Хто з конкурентів досяг найбільшого (найменшого) успіху і чому? 5. Якими є сильні і слабкі сторони кожного конкурента або стратегічної групи?6. Якими слабкими місцями (стратегічними недоліками, проблемами покупців або незадоволеними потребами) можуть скористатися конкуренти, щоб вийти на ринок або стати вагомішими суперниками? 7. Якими є стратегічні активи і компетенції суперників?

Одним з найпоширеніших методів дослідження взаємозв’язків зовнішнього і внутрішнього середовища діяльності підприємств є SWOT-аналіз. Ця абревіатура характеризує напрями дослідження впливу чинників внутрішнього середовища (S – сильні сторони, W – слабкі сторони компанії), і зовнішнього середовища (О – можливості, Т – загрози). Цінність SWOT-аналізу полягає у можливості комплексного аналізу зовнішніх і внутрішніх чинників у різних комбінаціях, а також дозволяє ідентифікувати можливості стратегічних проривів, поворотів, появи стратегічних прогалин. Це значить, що SWOT-аналіз є надійною інформаційною базою для вироблення і перегляду (при необхідності) стратегії розвитку підприємства, що й представлено на рис. 1.

	Можливості: 1. 2. 3. ……	Загрози: 1. 2. 3. ……
Сильні сторони: 1. 2. 3. ……	Поле «Сильні сторони у поєднанні з ринковими можливостями»	Поле «Сильні сторони у поєднанні із зовнішніми загрозами»
Слабкі сторони: 1. 2. 3. ……	Поле «Слабкі сторони у поєднанні з можливостями»	Поле «Слабкі сторони у поєднанні із загрозами»

Рис. 1. Основна матриця SWOT-аналізу

Для деталізації SWOT-аналізу і отримання повної інформації для вироблення чи перегляду стратегії важливо не лише ідентифікувати сильні і слабкі сторони, можливості і загрози для успішної діяльності підприємства, а й оцінити зазначені компоненти аналізу з точки зору важливості і ступеня їх впливу на стратегію підприємства (рис. 2).

Імовірність використання	Вплив
можливості	сильний	помірний	малий
Висока	Поле ВС	Поле ВП	Поле ВМ
Середня	Поле СС	Поле СП	Поле CM
Низька	Поле НС	Поле НП	Поле НМ

Примітка: дев’ять полів можливостей мають різне значення для підприємства: можливості ВС (сильний вплив, висока ймовірність використання), ВП (помірний вплив, висока ймовірність використання), СС (сильний вплив, середня ймовірність використання) необхідно обов'язково використовувати. З іншого боку, можливості полів CM (малий втілив при середній ймовірності використання), НМ (малий вплив при низькій ймовірності використання), НП (помірний вплив при низькій ймовірності використання) не заслуговують уваги при виробленні стратегічних рішень. Інші можливості, що позиціоновані в інших полях матриці, можна реалізувати за умови наявності ресурсів.

Рис.2. Позиціонування можливостей у SWOT-аналізі (матриця можливостей)

Оцінювання загроз зовнішнього середовища також може бути деталізоване за допомогою матриці загроз (рис. 3).

Імовірність реалізації загрози	Можливі наслідки
	руйнування	критичне становище	важке становище	«легкі удари»
Висока	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВВ	Поле ВЛ
Середня	Поле СР	Поле СК	Поле СВ	Поле СЛ
Низька	Поле HP	Поле НК	Поле НВ	Поле НЛ

Примітка: дванадцять полів мають різне значення для підприємств: загрози ВР (руйнування при високому рівні ймовірності настання), ВК (критичне становище при високому рівні ймовірності настання), СР (руйнування при середньому рівні ймовірності настання події) необхідно обов'язково і негайно усунути. Крім того, загрози, що ідентифіковані в полях ВВ (можливе важке становище при високому рівні реалізації загрози), С1С (критичне становище при середньому рівні ймовірності реалізації), HP (можливе руйнування при низькому рівні реалізації загрози) потрібно постійно тримати у полі зору топ-менеджменту і вишукувати можливості для першочергового усунення. Загрози, що знаходяться у полях НІС (критичне становище при низькому рівні ймовірності настання), СВ (можливе важке становище при середньому рівні ймовірності реалізації), СЛ («легкі удари» при середньому рівні ймовірності реалізації), необхідно контролювати і виробляти відповідні підходи до їх усунення, хоча пріоритетів у виділенні ресурсів для них не передбачається. Загрози, що поміщені в останні поля, не повинні залишатися поза увагою керівництва підприємства, і основне завдання керівництва стосовно них - постійний моніторинг їх розвитку.

Рис. 3. Матриця загроз

Рис. 4. Матриця БКГ «зростання/частка» господарського портфелю компанії

Таблиця 4

Структура середньомісячного доходу окремих категорій персоналу за останні три роки

Складники доходів	Начальник цеху (або інший керівник вищого чи середнього рівнів менеджменту)			Інженер (або інший фахівець: бухгалтер, технолог, конструктор тощо)			Представник наймасовішої для підприємства професії (наприклад, токар, пекар, монтажник)
	2008	2009	2010	2008	2009	2010	2008	2009	2010
1. Оплата за окладами (тарифними ставками)

Продовження табл. 4

2. Ринкова компонента
3. Доплати за умови праці
4 Надбавки
5. Премії
6. Соціальні виплати
7. Дивіденди
Всього

Таблиця 5