Компания orgelino

Для династии Бекманов (Bekman) производство и продажа органов является семейным бизнесом вот уже в течение нескольких десятилетий. Примерно тридцать лет назад Бекман-старший стал одним из первых поставщиков электроорганов. Он основал компанию Orgelino. Бекман-старший был оптимистом. Он полагал, что сможет заинтересовать большую часть голландских семей такой вещью, как электроорган, приступая таким образом к освоению нового рынка. Оптимизм Бекмана-старшего основывался на следующих посылках:

• В пятидесятых годах покупательная способность большинства голландцев значительно снизилась. Пятидесятые годы были периодом напряженного труда и строгой экономии, поскольку нужно было полностью восстановиться после Второй мировой войны. В шестидесятые годы люди поняли, что эпоха бережливости позади, и что кроме интенсивной работы человек еще должен иметь возможность получать удовольствие от жизни.

• На электрооргане относительно несложно играть. Играть на нем могут научиться и молодежь, и пожилые люди: единственное условие для этого - умение разбираться в нотах. В прошлом лишь привилегированное меньшинство владело нотной грамотой, но теперь в результате повышения уровня образования многие люди научились играть по нотам.

• В шестидесятые годы наблюдался возрастающий интерес к музыке, особенно популярной (такой, как музыка The Beatles и The Rolling Stones). Этот повышенный интерес к музыке проявлялся не только в ее пассивном восприятии по радио, телевидению, на концертах и при прослушивании пластинок, но и в том, что люди стали сами больше играть на музыкальных инструментах.

Шестидесятые и семидесятые годы. Философия Бекмана-старшего состояла в том, чтобы каждая голландская семья могла бы приобрести домашний электроорган. Таким образом, низкие цены были основой стратегии Бекмана-старшего при выходе на рынок. Везде предлагались простые модели по предельно низким ценам — в этом и состояла цель Бекмана-старшего. В течение первых нескольких лет сбыт вызывал проблемы. Бекман-старший пытался сбывать электроорганы именно через те торговые точки, где продавались пианино. Однако розничные продавцы пианино без особого энтузиазма включали домашние электроорганы в ассортимент своих товаров. И все же результаты, достигнутые в шестидесятые годы, были совсем неплохими. Фабрика Бекмана-старшего работала на полную мощность, чтобы удовлетворить спрос на домашние электроорганы. В 1969 г. в компании работали 200 человек; в этом же году оборот составил примерно 40 млн. гульденов. Производственные мощности, рассчитанные примерно на 8000 электроорганов в год, использовались почти полностью.

В 1971 году Бекман-старший решил, что необходимы значительные капиталовложения для увеличения производственных мощностей, поскольку, будучи оптимистом, он считал, что в предстоящие годы спрос существенно возрастет. Рядом с существующей фабрикой была построена новая и более совершенная, на которой с помощью современного оборудования можно было бы производить 10 000 домашних электроорганов в год. Четыре года спустя, в 1975 году Бекман-старший производил 16 000 домашних органов, используя при этом 80% производственных мощностей. Такое производство обеспечивало оборот в 78 млн. гульденов. Сбыт продукции через розничных продавцов пианино проходил намного успешнее, и, кроме того, универсальные магазины также включили домашние органы в ассор­тимент своих товаров.

Проблематичные восьмидесятые годы. Рост компании Бекмана-старшего, продолжавшийся в течение многих лет, довольно неожиданно приостановился в 1979 году. По мнению Бекманов (тем временем Бекман-младший уже получил образование инженера-электротехника и был привлечен своим отцом к работе в компании как со-руководитель и преемник), причина этого крылась в том, что продукция их конкурентов оказалась лучше. Самыми серьезными оказались конкуренты из Японии. Японцы преуспели в разработке домашних органов, которые оказались не только более совершенными в техническом отношении, но и более компактными, чем органы Бекманов. Цены у японцев тоже оказались предпочтительней: в среднем они были ниже на 10%.

Однако победить Бекманов было не так легко. Бекман-младший, активно интересовавшийся электротехникой с юных лет, стремился продемонстрировать свои возможности как инженер в этой области. Вместе со своими сотрудниками он смог разработать абсолютно новую модель домашних органов, которые оказались в техническом плане совершенней, чем изделия конкурентов, и в то же время столь же компактными и дешевыми. Бекман-младший был уверен, что имея такой продукт, удастся наверстать упущенное. «Теперь мы делаем лучшие в мире органы», — заявил Бекман-младший своему отцу, — «Благодаря этому мы снова должны добиться роста».

В течение короткого периода, в 1981 году, казалось, что компания снова на верному пути, и что запланированный рост (целью было добиться оборота в 100 млн. гульденов) будет достигнут. Однако уже в 1982 году рост снова сменился застоем. Бекманы были в растерянности, не зная, что следует предпринять. Так как в течение последних нескольких лет значительные средства были вложены в технологию и ушли на содержание высокооплачиваемого персонала, было очень трудно добиться прибыли. 1982-й финансовый год — это случилось впервые за всю историю компании! — был завершен с убытками в 1,4 млн. гульденов. Результаты не улучшились и в последующие годы. Бекманы предпринимали разные меры, чтобы исправить ситуацию: их представители стали чаще посещать розничных продавцов, для розничной торговли была предложена более выгодная вилка между себестоимостью и продажной ценой, время от времени изделия продавались по рекордно низким ценам. Тем не менее, все эти меры не привели к каким-либо структурным улучшениям.

В 1985 году Бекман-старший принял непростое для себя в психологическом плане решение. В течение предшествовавших нескольких лет в нем постепенно зрело понимание того, что в его компании кроется некий структурный изъян. Проблема состояла в недостаточном знании рынка. Не было проблем с техническими аспектами производства, но не хватало знаний о запросах покупателей, о процессах, протекающих в сфере сбыта и конкуренции. Это вынудило Бекмана-старшего расширить руководящий состав компании.

Бекман-младший фактически не согласился с этим. Он заметил, что за последние несколько лет особую популярность приобрели органолы (keyboards), но с его точки зрения это вовсе не означало, что больше уже никто не интересуется домашними электроорганами. Плохие результаты работы компании за последние несколько лет он объяснил, главным образом, экономическим застоем.

Бекман-старший, тем не менее, сумел убедить сына в необходимости привлечь к работе менеджера по маркетингу. Проведя глубокое исследование рынка, этот новый человек понял, что он готов назвать причины плохих результатов работы компании. Как и опасался Бекман-старший, Бекманы не уделяли достаточного внимания процессам, происходящим на рынке. По мнению менеджера по маркетингу, рынок состоял из нескольких сегментов. Наиболее важные сегменты следующие:

• традиционный рынок: это большая группа людей, которые купили домашние электроорганы в прошлом. Эта группа в основном состоит из пожилых людей, которые все меньше и меньше играют на органе. Они не приобретают новые модели органов взамен старым (не совершают замещающих покупок), потому что они уже меньше этим интересуются, а их дети давно живут самостоятельно;

• молодые любители музыки: это быстро растущий сегмент покупателей. Сюда входят люди от 13 до 30 лет, которые любят исполнять музыку и «экспериментировать» с ней. Однако они считают, что домашний электроорган не отвечает их «имиджу» (это старомодный инструмент, подходящий разве что для пап и мам), и предпочитают играть на органоле. Благодаря совершенной компьютерной технологии и низким ценам (органола стоит от 850 гульденов и выше) органола идеально отвечает их запросам;

• люди среднего возраста: эта группа в основном состоит из людей в возрасте от 30 до 50 лет, которые имеют высокую покупательную способность. Когда они были моложе, они испытали растущую популярность поп-музыки, но теперь они больше интересуются классической музыкой. Обычно они думают, что электроорган, в отличие от пианино или рояля, «не сочетается» с классической музыкой;

• профессиональный рынок: этот рынок состоит из ансамблей и групп, которые иг­рают на свадьбах, вечеринках и т. д. Они пока используют электроорганы, но покупают только большие, наиболее совершенные модели.

Основываясь на своем исследовании рынка и описанных выше четырех его основных сегментах, менеджер по маркетингу пришел к выводу, что для Бекмана поезд уже ушел. Компания до сих пор ориентируется на первый сегмент, который, очевидно, все меньше и меньше интересуется электроорганами. Если Бекман хочет сохранить свой бизнес, необходимо перепрофилироваться на производство и продажу органол и позаботиться о профессиональном рынке. Это были две главные рекомендации менеджера по маркетингу. Помимо этих двух рекомендаций менеджер по маркетингу также посоветовал компании в будущем более внимательно ориентироваться на рынок. «Компания на грани катастрофы, еще один неудачный год, и компанию придется закрыть», — сказал он, обращаясь к Бекманам.

Девяностые годы. Бекманы последовали совету своего менеджера по маркетингу, и начался период реорганизации компании. Объем производства электроорганов был уменьшен, компания приступила к производству новой модели органол, были сделаны инвестиции в области компьютерной технологии, и, что было особенно важно, Бекманы стали пристально следить за спросом и требованиями рынка.

Сегодня, в 1992 году, успех, кажется, вернулся к компании Бекманов. Создается впечатление, что усилия предпринимались не напрасно. Теперь компания явно работает в соответствии с принципами маркетинга, занимая устойчивые позиции на рынке органол. Кроме того, она до сих пор удерживает надежные позиции на рынке электроорганов: компания смогла захватить значительную часть профессионального сегмента рынка. Ожидается, что текущий год будет завершен с прибылью порядка 5 млн. гульденов, чего не удавалось достичь за последние десять лет.

Вопросы

1. Каковы могли быть причины, по которым в шестидесятые годы розничная торговля пианино неохотно включала электроорганы в ассортимент своих товаров?

2. За долгие годы Бекманами рассматривались разные концепции, касающиеся подхода к рынку. Опишите эти последовательно сменявшие друг друга концепции, используя текст.

3. На рынке электроорганов можно четко выделить два сегмента: традиционный сегмент и профессиональный сегмент. Существуют явные различия между покупателями этих двух сегментов.

а) Укажите три характерных различия (между покупателями).

б) В тексте приводится пример профессионального рынка: «Группы, выступающие на вечеринках и свадьбах». Укажите три других целевых группы, которые можно выделить внутри данного сегмента.

Деловая ситуация 3

Фирма «Заря» производит алюминиевые блоки для наружного остекления зданий (жилых домов и магазинов). В фирме работают около 40 человек. Ее оборот составляет 40 млн руб. Рынок готовых оконных блоков можно разделить на две части:

• рынок, ориентированный на тех, кто занимается только установкой оконных блоков. Сбыт продукции через специализированные фирмы, занимающиеся установкой блоков. Эти фирмы в основном обслуживают частных заказчиков. Объем рынка — 220 млн руб. (из них 10% приходятся на изделия из синтетических материалов);

• рынок, ориентированный на строительную индустрию (строительство новых зданий). Сбыт через торговые фирмы, обслуживающие строительную индустрию, и подрядчиков, занимающихся строительством новых и реконструкцией старых зданий; здесь подрядчики занимаются установкой оконных блоков сами. Объем рынка составляет 270 млн руб. (из них 25% — изделия из синтетических материалов).

До сих пор «Заря» ориентировалась на фирмы, специализирующиеся только на установке блоков. Эти фирмы-установщики (их насчитывается порядка 100) обычно предлагают две-три марки блоков, различающихся по цене (хотя некоторые марки могут иметь и сходные цены). С точки зрения цены на свою продукцию «Заря» занимает промежуточное положение на рынке. Отличия в качестве продукции незначительные. Зачастую выбор заказчиком конкретной фирмы-изготовителя зависит от того, что ему рекомендует сама фирма-установщик, или от информированности самого заказчика об изделиях упомянутой фирмы-изготовителя. Благодаря рекламе в журналах «Заря» смогла стать одной из трех наиболее известных торговых марок. Исследования показали, что 10% потенциальных покупателей отдают предпочтение фирме «Заря».

Фирмы-установщики обслуживают домовладельцев. Специалисты фирмы проводят необходимые измерения в помещении заказчика, дают рекомендации, касающиеся марок изделия и цены на них, а затем совместно с заказчиком делают окончательный выбор. Далее фирма-установщик заказывает изделие соответствующего размера у фирмы-изготовителя. На поставку и установку родит от 6 до 8 недель. В настоящее время малые строительные фирмы все чаще работают и как установщики. Когда такая фирма реконструирует кухню или комнату, она берет на себя и установку оконных блоков. Конечно, подобная практика наносит ущерб специализированным компаниям. До настоящего времени «Заря» не занималась поставками своей продукции такого рода подрядчикам.

Производственный процесс на фирме «Заря» выглядит относительно просто. Алюминиевый лист закупается у одной из компаний (вместе с петлями и замками). Лист разрезается, и с помощью специализированных машин изготовляются три типа стандартных секций. Стекло закупается у другой компании. Алюминиевые секции разрезаются по размеру, оконные блоки собираются и полируются. Далее устанавливаются петли и замки. Наконец, стекло вставляется в штампы из синтетического материала.

За последние два года рост оборота фирмы «Заря» приостановился. В результате в том цехе, где штампуются секции, наблюдается недозагрузка мощностей. Причина этого кроется в растущей популярности оконных блоков из синтетических материалов. В течение многих лет фирмы-изготовители оконных блоков и фирмы-установщики были настроены скептически относительно долговечности синтетических оконных блоков; однако преимущество состоит в том, что поставляемые изделия могут иметь несколько различных цветов. Кроме того, они оказываются на 12% дешевле. Сегодняшний заказчик также хорошо знает это, в результате доля альтернативной продукции из синтетического материала на рынке достигла 10%.

«Заря» рассматривает возможность освоения производства синтетических блоков. Это могло бы быть сделано относительно легко, так как производственный процесс в основном остается прежним. В данном случае нужно будет закупать синтетические секции вместо алюминиевых листов. Новые капиталовложения потребовались бы только для закупки машин для полировки и резания материала.

Кроме того, «Заря» прорабатывает еще одну идею — освоение мебели. Считается, что фирме удастся воспользоваться растущей популярностью «техностиля», что, прежде всего, относится к таким изделиям, как шкафы, кровати и настенные полки. Характерными особенностями этого стиля является окрашивание мебели в металлические цвета методом распыления, а также популярность при производстве мебели таких материалов, как хром и сталь. Первоначально появившись на рынке кухонной мебели, эта тенденция уже распространилась и на предметы мебели для гостиной (сервировочные и телевизионные столики, лампы). С точки зрения «Зари» большое преимущество такого расширения ассортимента продукции — особенно это касается настенных предметов мебели, шкафов и кроватей — состоит в том, что компания может в полной мере воспользоваться имеющимися собственными производственными технологиями. Здесь в основе производства также лежат алюминиевые секции и также необходимы высокая точность обработки и идеальная доводка изделий. Кроме того, рынок мебели обширнее рынка оконных блоков.

На совещании членов правления фирмы «Заря» господин И. Быстров (генеральный директор), госпожа О. Ульянова (управляющий по маркетингу) и господин Б. Зуев (управляющий по производству) имели следующую беседу.

О. Ульянова: Огромное преимущество рынка мебели заключается в том, что он действительно дает нам большой шанс. Фирма «Радуга», занимающаяся производством кроватей, ничего не знает об алюминии. А фирма «Прима» обладает ноу-хау только по дереву. В этом наша сильная сторона.

Б. Зуев: Преимущество производства мебели вместо синтетических оконных блоков состоит в том, что в этом случае мы сможем воспользоваться большим числом производственных технологий из числа тех, что используются нами в настоящее время, например производство секций.

И. Быстров: Но если мы начнем выпускать синтетические блоки, мы намного больше выиграем благодаря той высокой репутации, которой наша продукция пользуется среди потребителей.

Б. Зуев: Риск перехода на синтетические изделия состоит в том, что мы не уверены в их долговечности. Фирмы-установщики думают то же самое. Правда, Ассоциация потребителей заявляет, что синтетика долговечна. Да, но возникает вопрос: что они знают о синтетике?

И. Быстров: Наш алюминий самый лучший на рынке. И мы должны продолжать работать в этой области. И если мы займемся мебелью, почему бы нам не попробовать продавать свои оконные блоки через мелкие строительные фирмы? В этой области тоже имеется огромный потенциал роста.

О. Ульянова: В долгосрочном плане преимущество мебели в том, что этот рынок намного надежнее. Если мы будем продолжать работать по-прежнему, в одной области, то столкнемся с тем, что рынок оконных блоков будет полностью насыщен через 25 лет. И что мы тогда будем делать?

И. Быстров: Исследование перспектив в области производства алюминия, проведенное одной консалтинговой фирмой, показало, что, в конечном счете, многие из используемых синтетических изделий могут быть повреждены радиацией, вызванной «озоновой дырой». На алюминии же этот эффект не скажется.

Задание

1. Прокомментируйте основные направления стратегического роста фирмы «Заря» на рынке.

2. Укажите два преимущества и два недостатка каждого из этих направлений.

3. Если бы вам предложили выбрать одно из указанных направлений стратегического развития фирмы «Заря», то каким бы было ваше решение и почему?

Деловая ситуация 4

WOODH И ПИТАНИЕ ДЛЯ СОБАК

В начале 60-хсемья Woodh основала небольшую фабрику по производству питания для собак. Отец отвечал за управление, в то время как три его сына, Генри, Ричард и Альфред, были ответственными за производство. Сначала Woodh ограничили свою деятельность производством только сухого корма для собак, который продавался в упаковках по 1 и 2 кг под марочным наименованием Crunchies. Рынок сбыта компании ограничивался зоомагазинами, расположенными в этом районе. Ежедневно отец развозил заказы в своем маленьком фургоне и одновременно пытался заинтересовать новых покупателей своими Crunchies. Он также нашел нескольких оптовиков, которые согласились поставлять продукт в западную часть страны. Семья Woodh преуспевала: покупатели — зоомагазины и конечные потребители — были очень заинтересованы в продукте. Потребители видели, что их собаки выглядят здоровыми и веселыми, они также полагали, что продукт хорошо влияет на зубы собак.

В 1969 г. Woodh решили расширить ассортимент за счет выпуска продукта питания для собак на ужин. Таким образом, семья предвосхитила медленно растущую тенденцию к увеличению потребления питания, специально произведенного для собак. Все больше и больше семей стали кормить своих питомцев специальным питанием для собак, а не остатками ужина со своего стола. Конечно же, росту объема продаж корма, произведенного для собак, способствовало также повышение благосостояния. Питание для собак на ужин продавалось под марочным наименованием Fitdinner только через зоомагазины, где Woodh имели хорошую репутацию.

В течение 70-х гг. компания Woodh неуклонно росла. Кроме своих марок производителя (Crunchies и Fitdinner), они также выпускали продукты под частными марками для крупных розничных торговцев. К 1978 г. частные марки составляли 35% их продукции.

В течение 70-х гг. они также начали экспортировать свой продукт (инициативу проявил Генри). В 1975 г. Woodh подписали соглашение с немецким оптовиком, который хотел поставлять продукт немецким зоомагазинам.

В 80-е годы Woodh стали поглощать другие компании. В 1984 г. они слились с конкурентом, который специализировался на сухом питании для собак и продавал свои продукты под марочным наименованием Brave. Компания также пыталась завоевать прочное положение на бельгийском рынке.

В 1986 г. Woodh слились с Overvl, компанией, которая выпускала консервы для собак. Таким образом, ассортимент увеличился еще на один продукт. Overvl производила продукты под частной маркой, а также под марками производителя Proffit и Rapide. Кроме того, Overvl продавала свои продукты не только через зоомагазины, но также и через продуктовые магазины. До этого Woodh никогда не распространяла свою продукцию через этот канал.

Когда отец оставил бизнес в 1991 г., управление компанией перешло к сыновьям. Генри, Альфред и Ричард стали соответственно коммерческим директором, техническим директором и генеральным директором. Трое братьев почувствовали, что пришла пора подумать о будущем компании. Стечением времени компания стала крупным производителем питания для собак, которое включало в себя три разновидности: сухой корм, питание для собак на ужин и консервы. С точки зрения Генри, пришло время начать выпуск четвертой разновидности — закусок.

Закуски стали быстрорастущим рынком за последние несколько лет. Отец считал, что закуски будут всего лишь модой, и поэтому компания не добавляла их к своему ассортименту. Однако сейчас у Генри появился шанс. Он провел исследование рынка закусок и получил следующие результаты:

• не менее 60% собак получают закуски, в среднем 4 раза в неделю,

• в 1991 г. сегмент закусок имел долю рынка в 5% от всего рынка питания, произведенного для собак (по объему продукции). В денежном выражении она составила 10%

• за последние 5 лет рынок закусок увеличился вдвое;

• существует жесткая конкуренция на рынке закусок, на котором господствуют американские гиганты, такие как Affam и Dog Oats,

• большая часть закусок продается через зоомагазины.

Кроме того, Генри хотел знать, не было ли бы выгодней иметь одно марочное наимено­вание для всех марок производителя, распространяемых компанией Woodhouse, вместо различных марочных наименований (Crunchies, Fitdinner Brave, Proffit и Rapide). В дан­ный момент потребитель не видит взаимосвязи между марками. Генри считал, что реклама будет более эффективной, если выбрать одно марочное наименование.

Наконец, Генри проанализировал сложившуюся ситуацию в отношении частных марок. На данный момент товарооборот частных марок составляет приблизительного 20 млн. долларов; это 40% всего товарооборота компании Woodh. Крупный кооператив розничной торговли, который уже покупает у компании Woodh питание для собак на ужин под частной маркой, обратился к компании с вопросом, не сможет ли она поставлять также сухой корм и консервы для собак под частной маркой. Если бы Woodh приняли это предложение, то можно было ожидать увеличения объема продаж под частными марками на 15%. Однако, если производственные мощности останутся без изменения, то рост марок производителя будет невозможен.

Вопросы

1. В течение 70-х гг. компания Woodh начала выпуск продуктов под частными марками для кооперативов розничной торговли.

А) Приведите причины, по которым торговец в розницу предпочитает продавать под частной маркой.

Б) Назовите преимущества для такого производителя, как Woodh, в поставке продуктов под частными марками для кооперативов розничной торговли.

2. Дайте аргументированный совет компании Woodh в отношении запуска на рынок продукта категории закусок.

3. Как называется стратегия, которую проводила компания Woodh относительно политики марки до настоящего времени?

4. Каковы преимущества и недостатки продолжения проведения такой стратегии для компании?

5. Предположим, что Woodh отвергает предложение торговца в розницу о поставке сухого корма и консервов под частной маркой, несмотря на ожидаемое увеличение объема продаж. Приведите причины, по которым Woodh может не принять это предложение.

6. Есть много разных причин, по которым люди заводят собак. Они соответствуют категориям потребителей, которые выделяет Маслоу. Для каждой категории потребностей приведите одну причину, по которой люди заводят собак.

Деловая ситуация 5

«Авто-Макс» является торговой компанией, поставляющей свою продукцию в автомагазины, гаражи и на бензоколонки. Основной ассортимент продукции состоит из моторных масел, смазочных, моющих и защитных средств. Ряд товаров продается также в упакованном виде и для индивидуальных потребителей: парафин, средства для удаления ржавчины, антифриз, шампунь и др. Вся продукция продается под торговой маркой «Авто-Сила».

Одна из компаний — производителей оборонной отрасли, с которой у «Авто-Макса» сложились деловые длительные связи, предложила эксклюзивное право на продажу нового продукта присадки «H-2-R», полученного в результате конверсионного производства. Если прибавить эту жидкость в моторное масло, то расход бензина уменьшается на 12—15% в зависимости от типа автомобиля и стиля вождения. Цена покупки составляет 100 руб. за капсулу объемом 10 куб. см. Если это количество добавить в моторное масло, то на 1000 км пробега будет обеспечен пониженный расход бензина.

После того как директор «Авто-Макса» г-н М.А. Киселев сам попробовал «H-2-R» на своем автомобиле, он был очень воодушевлен и решил вывести на рынок этот продукт с бюджетом 5 млн руб. Он пригласил к сотрудничеству два рекламных агентства, которые начали разрабатывать план кампании продвижения. Через три недели на столе директора лежали два предложения.

ПРЕДЛОЖЕНИЕ 1

Рекламное и консалтинговое агентство «Партнер».

Уважаемый г-н Киселев!

Согласно нашей договоренности представляем наши рекомендации по выведению на рынок «H-2-R».

Мы согласны с Вами, что это уникальный продукт с большим рыночным потенциалом. Целевая группа, по нашему мнению, включает всех водителей, как частных лиц, так и профессионалов. И это обстоятельство является основанием для проведения широкой кампании.

Стратегия коммуникации

Во-первых, следует максимально обратить внимание целевой группы на определенные финансовые преимущества, которые можно получить. Во-вторых, необходимо продемонстрировать простоту использования продукта, так чтобы это выглядело привлекательным для водителей. Центральная тема кампании продвижения заключается в следующем: «с H-2-R каждый может ездить дешево».

План работы со средствами массовой информации

Стратегия коммуникации требует использования средств с большой проникающей способностью, широким охватом и пригодных для демонстрации. Это означает, что основной упор будет делаться на телевидение. В качестве вторичных средств будет использовано радио, что увеличит осведомленность о продукте целевой группы потребителей непосредственно в машине при прослушивании ими радиопередач. Предполагается также разместить рекламные материалы в некоторых газетах.

Бюджет

Как Вы сами можете оценить, такой подход к выведению нового товара на рынок потребует бюджета, превышающего 5 млн руб. Поэтому мы предлагаем ориентироваться на сумму не менее 7 млн руб., в том числе:

• 30 роликов на телевидении 3,6 млн руб.;

• производственные затраты 0,8 млн руб.;

• реклама на радио 1,0 млн руб.;

• производственные затраты 0,1 млн руб.;

• реклама в ежедневных газетах 1,3 млн руб.;

• производственные затраты 0,2 млн руб.;

Итого: 7,0 млн руб.

Мы с удовольствием организуем встречу для того, чтобы более подробно изложить Вам этот план и проработать его детали. Ожидаем Вашего скорейшего ответа. С уважением, Генеральный директор РКА «Партнер»

П. Проскурин

ПРЕДЛОЖЕНИЕ 2

«Мнение» — Международное рекламное и консалтинговое агентство.

Уважаемый г-н Киселев М.А.!

Компания «Авто-Макс» планирует выведение в ближайшее время на рынок присадки для моторных масел «H-2-R», которая обещает уменьшить расход бензина на 12—15%. Основная проблема на стадии выведения товара на рынок состоит в создании осведомленности продавцов и конечных потребителей о продукте, который является совершенно новым. Он связан с использовани­ем автомобиля — эмоционально значимым и дорогим товаром. Поэтому здесь необходим тщательно проработанный подход.

Мы полагаем, что новый продукт относится к области, в которой решающую роль играют профессионалы и другие лидеры общественного мнения. Наши предложения ограничены короткими сроками, периодом выведения товара на рынок, который может продлиться 1—2 года. Излишне говорить, что последующие стадии роста и зрелости потребуют иных стратегий коммуникации.

Кампания по выведению продукта на рынок

Основной упор должен быть сделан на подробное и обширное информирование о продукте экспертов, торговцев специализированных магазинов, работников бензоколонок и других лидеров общественного мнения. Главное — позиционировать это новое средство как продукт современного научно-технического прогресса. Другими словами, ключом к успеху является РR-кампания.

По нашему мнению, должны быть предприняты следующие действия:

• подготовка проработанного рекламного проспекта со всей информацией о продукте;

• составление списка рассылки для упомянутой целевой группы;

• проведение пресс-конференции;

• выпуск коротких брошюр;

• участие в автомобильной выставке с широким распространением проспектов и листовок;

• размещение рекламы в торговых и автомобильных журналах;

• разработка программы рассылки для специализированной торговли;

• подготовка рекламных материалов для размещения в местах продажи автомобилей.

Надеемся, что с помощью этого краткого описания мы могли создать у Вас представление об основных идеях предлагаемой программы. Эти идеи должны быть развиты и отшлифованы в процессе дальнейших консультаций с Вами.

С уважением,

Вице-президент МРКА «Мнение»

К. Матвеев

Задание

1. Сравните предложения консалтинговых фирм «Партнер» и «Мнение» на основании следующих критериев:

• стратегия коммуникации («вытягивание / проталкивание»);

• целевые группы;

• краткосрочные и среднесрочные цели;

• общее содержание инструментария (комплекса маркетинговой коммуникации), предлагаемого к использованию;

2. Сформулируйте свое мнение по поводу плана «Партнер» по работе со средствами массовой информации, включая бюджет и его распределение. Приведите свои аргументы.

3. Как вы оцениваете функцию PR-кампании, выделенную в предложениях «Мнение»?

4. Очевидно, что имеется различие в подходах к определению бюджета кампании продвижения у агентств «Авто-Макс» и «Партнер». Какой метод можно было бы рекомендовать для оценки оптимального бюджета по выведению нового товара на рынок?