3.5. Функциональная структура.

Функциональное управление организацией объединяет последовательность пяти основных взаимосвязанных функций: планирование (в т.ч. целеполагание), организовывание, координирование (регулирование), мотивирование (стимулирование) и контроль (см. рис. 5).

Рис. 5

Функция управления — это особый вид управленческой деятельности, представляющий собой часть процесса управления, выделенную по оп­ределенному признаку.

Специализация отдельных задач и операций управления в организа­ции ограничена возможностями их координации. Для разрешения этой проблемы необходимо сгруппировать схожие операции и их исполните­лей, что означает определенное организационное обособление исполни­телей схожих работ.

Такой процесс организационного обособления по­лучил название департаментизации, основным направлением которого является группирование работ вокруг ресурсов или вокруг результатов деятельности (см. рис. 6). В зависимости от ориентации на направление осуществляется соответствующий тип департаментизации.

Рис. 6

1

По функциям

По продукту

По технологии

2

Матричная

Инновационная

Бесструктурная

Узкая

специализация

работ

Группирование

р

3

По численности

По времени

По территории

4

По продукту

По потреблению

По рынку

абот вокруг

ресурсов

Широкая

специализация

работ

Широкая Группирование Узкая

специализация работ вокруг специализация

работ результата работ

деятельности

Линейная департаментизация (линейная организационная структура) осуществляется при высокой однотипности работ, предполагает относи­тельную автономность в работе. Линейное деление дает эффект, как пра­вило, на нижних уровнях управления (в группах, звеньях, бригадах), когда все основные функции управления возложены на одного руководи­теля. С ростом специализации возникает необходимость в других типах департаментизации.

Развитой специализации соответствует функциональная департамен­тизация (функциональная и линейно-функциональная организационные структуры). При функциональном делении организации специализиро­ванные работы группируются вокруг ресурсов (отдел планирования управляет таким ресурсом, как время выполнения производственного за­дания, отдел кадров — движение персонала, финансовый — денежные средства, отдел информации — сведения и данные и т.д.).

Основным преимуществом функциональной департаментизации является возмож­ность повышения эффективности работ за счет функциональной специа­лизации, которая упрощает подготовку работников и позволяет квалифицированно обслуживать любые подразделения организации по каждой основной функции.

В организационной схеме управления организацией функциональные службы следуют непосредственно за уровнем высшего руководства, что способствует укреплению вертикальных связей, усиливает контроль за деятельностью нижестоящих уровней.

Недостатком функциональной де­партаментизации является сверхспециализация, которая создает непре­одолимые организационные перегородки между сгруппированными ра­ботами и ослабляет горизонтальные связи.

На разрешение проблем функциональной департаментизации направ­лена департаментизация «по продукту» и ее разновидности: «по потре­бителю», «по рынку». В этом случае группирование работ осуществляет­ся вокруг конечного потребителя, в научной и опытно-конструкторской деятельности этот тип департаментизации получил название проектного или программно-целевого управления (матричная организационная структура).

Внедрение продуктовой департа­ментизации позволяет отделить оперативный уровень руководства от стратегического, способствует децентрализации, инициативе и автоно­мии. Вместе с тем растут расходы на содержание дополнительных служб, затрудняется проведение контроля сверху.

Матричная департаментизация представляет собой сбалансирован­ный результат делегирования полномочий и группирования работ одно­временно вокруг ресурсов и результатов. Такая департаментизация явля­ется наиболее сложной и эффективна тогда, когда требуется комплексная система реакций на воздействие окружающей внешней среды.