6.4. Практические навыки управления конфликтами различных уровней

Способы управления конфликтами разных уровней характеризуются как сходством, так и определенными различиями. Наиболее специфичны способы управления внутриличностными конфликтами, поскольку в этом случае отсутствует вторая сторона.

Если рассматривать фрустрацию как форму внутриличностного конфликта, то наиболее эффективный способ борь­бы с ней — это овладение личностным целеполаганием, при котором индивидуум умеет ставить перед собой и ре­шать пусть трудные, но реалистичные задачи, а в случае неудачи — менять цели без ущерба для собственной психи­ки. При этом следует научиться избегать описанных выше непродуктивных форм реакции на фрустрацию.

Ролевой внутриличностный конфликт снимается путем ус­тановления приоритетов и иерархии ролей личности. Про­яснение ожиданий других людей в отношении исполняе­мой человеком роли позволяет устранить проблемы, свя­занные с неопределенностью ролей.

В отношении конфликта, обусловленного диалектикой цели, эффективным средством является постановка промежуточ­ных задач, решение которых позволяет человеку постоян­но ощущать продвижение к крупной цели. Здесь важную роль играет планирование времени, описанное в разделе 8.3.

Если рассматривать конфликты, в которых участвуют две стороны, то общий подход к управлению ими может быть описан с помощью схемы, показанной на рис. 6.6 {Лит. 35).

Наиболее эффективным способом управления межличнос­тным конфликтом является так называемый переговорный подход, основанный на совершенствовании коммуникатив­ных навыков, в частности, освоение психологического айкидо (см. раздел 2.2.6) и техники ведения переговоров.

Рассказ Антона

Не так давно я получил распоряжение от своего начальника, в котором он предлагал ис­пользовать новые приемы работы. Оно было написано «дубовыми» фразами и, по моему мнению и мнению многих других сотрудников, звучало диктаторски. У меня было два выхода: принять инструкции или восстать против них. В любом случае это привело бы к нежелательным для меня последствиям. Быть может, я упускал из виду еще какую-то альтернативу?

Рис. 6.6. Типология путей разрешения противоречий в конфликте

Дело не только в том, что мне было необходимо изменить свое отношение к предложени­ям начальника. Я был уверен, что мне нужно вслух заявить о своем несогласии с этими предло­жениями. Я пришел к начальнику с тщательно подготовленным заявлением: «Я хочу вам ска­зать, что после прочтения этого документа мне захотелось сделать прямо противоположное тому, что вы предлагаете, и это мне самому не понравилось. Я хотел бы оказать вам поддержку в отношении ваших планов». Мои тон не был вызывающим, это было просто деловое предложе­ние.

К моему удивлению, начальник принял эту критику гораздо лучше, чем я ожидал. «Инте­ресно, — сказал он, — какие именно пункты вызвали у вас такую реакцию?» Мы обсудили с ним проблемные места. После этой дружеской и непринужденной беседы я стал по-новому вос­принимать спорную ситуацию. Я почувствовал, что могу теперь спокойно следовать новым инст­рукциям — ведь этот выбор сделал я сам. Как мне кажется, мой начальник получил ценную информацию о том, как претворять новые планы в жизнь, не вызывая протестов подчиненных.

Вопросы для обсуждения

• Можно ли сказать, что в данном случае имеет место внутриличностный конфликт?

• Как бы вы описали стратегию поведения Антона в конфликтной ситуации?

• В чем секрет успеха беседы Антона с его руководителем?

При межгрупповых и отчасти организационных конфлик­тах эффективными являются методы управления конфлик­тами с участием третьей стороны. Эти методы многообраз­ны и показаны на рис. 6.7.

Рис. 6.7. Методы разрешения конфликтов при наличии двух и более сторон

Различия между этими методами состоят, прежде всего, в степени воздействия третьей стороны на процесс приня­тия решения и его результат. Так, фасилитаторство пред­полагает, что третья сторона обеспечивает лишь процесс взаимодействия конфликтующих сторон, но не отвечает за результат. При посредничестве третью сторону, т.е. посред­ника, специально приглашают для того, чтобы помочь сто­ронам договориться, и для этого можно, например, при­бегать к закрытым обсуждениям с представителями сторон. Необязывающий арбитраж — это моделирование арбитра­жа, правда менее формализованное, для проведения кото­рого приглашается опытный арбитр (как правило, отошед­ший от дел); в его задачу входит объяснение сторонам того, что вероятнее всего произойдет, если они обратятся в ар­битражный суд.

На рис. 6.7 показано также, что чем более формальной ока­зывается процедура урегулирования конфликта, тем боль­ше времени и средств она требует. Именно поэтому в США в области урегулирования организационных конфликтов и конфликтов между организациями, в том числе многосто­ронних, получили широкое развитие так называемые аль­тернативные методы разрешения конфликтов (АР К), аль­тернативные именно по отношению к судебным процеду­рам. В качестве примера одного из методов АРК приведем так называемое «мини-слушание».

Что такое «мини-слушание»?

Прежде всего надо отметить, что мини-слушание — это не судебное разбирательство (Лит. 36). Здесь нет судьи, нет длинных процедур. Решения принимаются непосредственно менеджера­ми, которые имеют управленческие навыки и зачастую знакомы с техникой проведения слуша­ния, а не третьей стороной, например, судьей. Фактически, мини-слушание представляет собой определенный порядок урегулирования споров на переговорах. Стороны добровольно участвуют в процедуре мини-слушания и могут в любой момент выйти из нее, если пожелают. Мини-слушание считается успешным, если достигнуто взаимное соглашение.

Вот как выглядит мини-слушание.

• Две или более организации, вовлеченные в конфликт, должны согласиться принять участие в мини-слушании вместо обращения в суд или в любое другое юридическое учреждение.

• Каждая из участвующих сторон должна назначить менеджера высшего звена, который будет представлять организацию и имеет полномочия принимать определенные обяза­тельства от ее имени. Идеально, если этот менеджер не принимал ранее участия в дан­ном конфликте.

• Затем представители администраций и их адвокаты совместно готовят «договор» о мини-слушании. Поскольку мини-слушание призвано помочь представителям сторон принять решение, они должны определить, что должно произойти до и во время мини-слушания.

• Адвокаты сторон занимаются подготовкой вопроса, определяя, как они будут защищать позиции своих организаций. Однако в этой подготовке есть одна особенность — адвока­ты знают, что у них будет всего несколько часов, в крайнем случае несколько дней, на представление дела.

• Обычно в договоре записывается, что обе стороны готовят краткий письменный доку­мент, в котором излагают свои доводы. В определенные договором сроки стороны обме­ниваются этими документами, чтобы представители администраций могли ознакомить­ся с ними до начала слушания.

• В заранее согласованный день адвокаты участвующих организаций излагают свои доводы перед представителями администраций. Может быть также предусмотрено время для воп­росов и ответов после каждой презентации.

• На многих мини-слушаниях представителям администраций помогает беспристрастный нейтральный советник. Его участие, однако, не обязательно. Если такой советник при­влекается, то он может выполнять различные роли в зависимости от того, что от него ожидают представители администраций. Нейтральный советник может выполнять роль председательствующего во время презентаций на мини-слушании или давать советы по юридическим или специальным вопросам. Очень часто нейтральными советниками на таких слушаниях выступают бывшие судьи или профессора права, которые могут обсуж­дать доказательства, показавшиеся им наиболее значительными с точки зрения закона. В других случаях нейтральными советниками могут быть технические эксперты, специа­листы в области, связанной с предметом спора, которые знают обычную инженерную практику или могут высказать рекомендации по специальным вопросам. Любые предло­жения нейтрального советника имеют исключительно рекомендательный характер. Ре­шения принимаются представителями администраций после того, как закончатся фор­мальные презентации на мини-слушании.

• После того, как закончены презентации и получены ответы на вопросы, представители администраций переходят в другую комнату и уже без участия своего персонала пыта­ются разрешить спорный вопрос. Никого не принуждают заключать соглашение. Однако соглашения почти всегда достигаются, что позволяет эффективно разрешать конфликты.

• Результаты мини-слушания тщательно протоколируются, как и любое другое достигну­тое на переговорах соглашение, чтобы их можно было представить любому заинтересо­ванному лицу, которое захочет проверить справедливость данного соглашения.

• Договор о мини-слушании включает также положение, согласно которому ни одно из высказываний участников, сделанное ими во время слушания, не может быть использо­вано против них в суде, если на мини-слушании не будет достигнуто соглашение. Это значит, что сделанные в неформальной атмосфере уступки не могут позже быть востре­бованы на суде.

Как видите, мини-слушание — это процесс:

• добровольный,

• быстрый,

• не связанный с судебными процедурами,

• неформальный,

• конфиденциальный.

Критерии, по которым можно судить о целесообразности применения конкретных методов АРК, отражены в табл. 6.2.

Таким образом, у руководителя организации имеется ши­рокий спектр средств управления конфликтами, порожден­ными взаимодействием с внешней средой. Главное — уметь выбрать адекватный метод и правильно им воспользоваться.

Таблица 6.2.

Критерии выбора методов АРК

Метод Ситуационные факторы	Фасили-таторство	Посред­ничество	Перего­воры	Мини-слуша­ние	Необя­зываю­щий арбит­раж	Установ­ление партнер­ства
Попытка предотвратить конфликт
Технические и юридичес­кие ресурсы сбалансиро­ваны
Технические и юридичес­кие ресурсы не сбаланси­рованы
Многосторонний конфликт
Ключевые стороны нахо­дятся в антагонистических отношениях
Необходимо быстро разре­шить проблему
Важно контролировать про­цесс
Высшее руководство хочет уделить проблеме время