3.1 Пріоритети Банку «Фінанси та Кредит»

Наглядова Рада Банку затвердила стратегію розвитку до 2014 року. Стратегія містить основні напрями розвитку, які дозволять повернути Банк в лідери ринку по активах, технологічності і зручності для клієнта. Основний фокус розвитку в 2012-2014 рр. лежить в області збільшення комісійно-торгівельних доходів як без ризикових і стабільніших доходів для Банку. Інструментом досягнення запланованого зростання комісійних доходів є розвиток альтернатив регіональної мережі Банку – сучасних дистанційних каналів продажів (терміналів самообслуговування, інтернет-банкінгу, мобільного банкінгу). Банк зможе досягти позитивного ефекту в наданні сучасних, високотехнологічних, зручних і таких, що зажадалися клієнтом послуг. Також такі ініціативи дадуть можливість оптимізації витрат на залучення, обслуговування і утримання клієнтів в традиційних каналах мережі за рахунок зменшення вартості однієї транзакції клієнта.

Другим пріоритетом розвитку є ряд комплексних проектів, направлених на побудову з Банку потужного сучасного і технологічного конвеєра обслуговування клієнтів зі всілякими запитами. Йдеться про підвищенні ефективності роботи з клієнтом будь-якої контактної особи в Банці. Персональний менеджер у відділенні зможе відповісти на питання/запит клієнта, побачивши перед собою єдину картку клієнта, економіст кредитної адміністрації, що нагадує про своєчасне обслуговування кредиту,, або співробітник контакту-центру, що інформує клієнта про нові продукти, працюватимуть в єдиному інформаційному полі. Якість зберігання, використання інформації про клієнта, його персональних даних і миттєвий доступ до такої інформації для обслуговування клієнта – ось кінцева мета даної стратегічної ініціативи. Централізація ухвалення кредитних рішень для підвищення ефективності управління продажами і продуктами на рівні Головного Банку вже успішно була реалізована. Це, у свою чергу, дало можливість співробітникам на місцях сфокусуватися на якіснішому обслуговуванні клієнта.

Третім, але не менш важливим локомотивом для Банку на подальших 3 роки стане побудова фабрики високодохідного короткострокового кредитування роздрібних клієнтів на базі платіжних карт. Це необхідно для підвищення комісійно-торгівельніх доходів за рахунок кросу-продажів і збільшення долі продажів через альтернативні канали до 20%. Додатково буде сформований кредитний портфель при чітко налагодженій системі аналізу рисок, заточеній на якісну оцінку клієнтів, їх фінансовий стан, кредитну історію, а також ідентифікацію, запобігання і виявлення недобросовісних клієнтів Банку. При такому розвитку особливу увагу варто приділити оптимізації колекторної діяльності, розробці регламентів роботи з кожним сегментом клієнтів з моменту 5 днів до дати платежу по кредиту і далі на 1, 7 і так далі день прострочення і до повного повернення проблемної заборгованості.

Підтвердженням готовності Банку конкурувати в розвитку транзакції є порівняння відношення комісійнно-торгівельної мережі (КТМ) до накладних витрат (НР) банків групи найбільших, які за визначенням є і конкурентами. Найбільш транзакційними банками є (дані за станом на 1 грудня 2011 року): Приват – з умовно монополізованими правами на ринку (44%), Брокбізнесбанк (47%), традиційно, Райффайзен Банк Аваль (41%), Укрексімбанк (51%), і банк «Фінанси і Кредит» з 44%.

Позиції Банку в такому розрізі сильні, але і мета розвитку в рамках затвердженої стратегії досить амбітна – 100% покриття НРов КТМой, з проміжним показником в 2014 році – на рівні 60%. Варто відмітити, що рівність КТМ і НР є знаком якості для найбільших світових банків

Можливості Банку в ціновій конкуренції з іноземними дочками на українському ринку дуже обмежені через різну вартість ресурсів. Тому класичне кредитування (навіть з врахуванням всіляких кросу-доходів) не є нашим козирем при залученні крупного бізнесу. В той же час недосконалість українського законодавства, яке ми відчули і відчуваємо в боротьбі з проблемною заборгованістю, не дозволяє Банку з тим же апетитом, як і до кризи, дивитися на іпотеку і автокредитування. Тому, фокусуючись на середньому і малому бізнесі і масовому сегменті, Банк зможе бути конкурентоздатним через меншу чутливість цього сегменту до процентних ставок. А підвищення якості обслуговування, ставка на КТД, продаж цілого переліку кросу-продуктів забезпечить якісні зміни в структурі доходів Банку убік менш ризикових.

Напрям «Клієнти». Мета Банку – стати транзакційним клієнтоорієнтірованним універсальним банком. Ми прагнемо швидко і якісно обслуговувати клієнта, тепер Банк не лише чує клієнта... він його слухає, розуміючи його потреби і бажання. Таким чином, Банк виграє удвічі – за рахунок отриманих доходів і завдяки формуванню позитивного іміджу Банку і, як наслідок, знов отриманим доходам від задоволених клієнтів.

Фінансовий блок є результуючим, як інструмент кінцевої оцінки ефективності роботи всього Банку і окремих його бізнесу-підрозділів і реалізації затвердженою Наглядовою Радою стратегії розвитку. Тут ключовими цілями є: збільшення КТМ до 60% рівня покриття НР до 2014 року з подальшим досягненням 100%, формування високодоходного короткострокового кредитного портфеля з контрольованим рівнем риски і забезпечення прийнятної для акціонера рентабельності вкладеного капіталу і окупності інвестицій в рамках реалізації стратегії.

90% заслуг у продажу банківських продуктів клієнтам лежить на плечах співробітників Банку. І хай за рахунок використання альтернативних каналів продажів виросте частина доходів завдяки впровадженню сучасних технологій, це зростання ніколи не стане динамічним і стабільним без значимого внеску у розвиток Банку співробітників: всіх і кожного співробітника особисто. Тому основне завдання Банку – донести до кожного співробітника чіткі цілі і завдання в його роботі, а, відповідно, кожен співробітник повинен зрозуміти який безпосередньо результат приносить Банку вклад його зусиль і який мотиваційний пакет він обов'язково отримає при реалізації поставлених завдань.

Підводячи підсумок, можу ще раз розставити акценти затвердженої стратегії розвитку Банку:

- Транзакційна з кінцевою метою збільшення коміссионно-торгівельніх доходів до рівня НР;

- Роздрібний бізнес: фокус на масовий сегмент, високодоходне кредитування як короткостроковий пріоритет; підтримка високого рівня пасивів з фокусом на засоби до запитання;

- Збільшення продажів через альтернативні канали з 5% до 20% впродовж наступних 3 років;

- Корпоративний бізнес: фокус на менших по розмірах клієнтів, кредитування на основі аналізу операцій клієнта;

Клієнти сегменту малого бізнесу – специфічний сегмент, в роботі з яким є свої тонкощі. Про це свідчить практика роботи учасників тренінгу «Практикум банкіра: ефективна робота з Клієнтами малого бізнесу і фізичними особами в розрізі продажу продуктів Банку».

2. SWOT - аналіз Банку «Фінанси і Кредит»

SWOT-аналіз — аналіз в стратегічному плануванні, що полягає в розділенні чинників і явищ на чотири категорії:

Strengths - сили;

Weaknesses - слабкості;

Opportunities - можливості;

Threats - загрози.

Сила може полягати в наявному досвіді, доступі до унікальних ресурсів, наявності передової технології й сучасного устаткування, високій кваліфікації персоналу, високій якості продукції, що випускається, популярності торгової марки та інших значущих аспектах. У банку «Фінанси і кредит» це висока кваліфікація персоналу, новітні технології, велика кількість клієнтів, та широкий вибір послуг, та можливість надання послуг через інтернет - банкінг, відділення по всій Україні та банкомати, які доступні цілодобово.

Слабкі сторони підприємства - це відсутність чогось важливого для функціонування підприємства або те, що поки не вдається в порівнянні з іншими компаніями й ставить фірму в несприятливе становище.  У зв’язку з фінансовою кризою, яка панувала три роки тому, багато людей втратили довіру до банків взагалі. Тому клієнтська база знизилася, знизилася кількість вкладників, та збільшився ризик не повернення кредитів. Тому повернення довіри до банківської системи це вагома стаття в роботі кожного банку.

Можливості та загрози знаходяться поза зоною контролю організації. Таким чином, вони можуть розглядатися як зовнішні, пов'язані з елементів ринкового середовища. Основна ідея SWOT-аналізу полягає в комплексному розгляді зовнішніх і внутрішніх стратегічних факторів, що впливають на діяльність компанії, і генерації на цій основі стратегічних альтернатив, що враховують різні поєднання стратегічних чинників. 

Сучасний «Фінанси та кредит» - це універсальне підприємство. Здійснюючи "пакетне" обслуговування, Ощадбанк прагне розвивати якомога більше видів послуг. Реалізація банківських продуктів і послуг-найважливіший етап діяльності будь-якого банку в умовах ринку. Метою політики банку і всіх його служб є залучення клієнтури шляхом розширення сфери збуту своїх продуктів та послуг, завоювання ринку і в кінцевому підсумку збільшення прибутку.

В даний час конкуренція на банківському ринку зросла настільки, що для того щоб вижити, банки повинні навчитися продавати повний набір банківських продуктів та послуг, тобто створювати свого роду банківський універмаг з обслуговуванням клієнта з одного прилавка. Широка диверсифікація операцій дозволяє банкам, як зберегти клієнтів, так і збільшити їх число за рахунок припливу нових.

Сьогодні комерційні банки здатні запропонувати клієнту до 200 видів різноманітних банківських продуктів.

Багатофіліальна мережа «Фінанси та Кредит » та наявність унікальної системи розрахунків дозволяють забезпечити стабільне та своєчасне виконання доручень клієнтів по переказах вкладів, а також готівки в будь-яку філію на території як України, так і закордон, для зарахування на рахунки за вкладами як на ім'я самих клієнтів, так і на ім'я інших осіб .

У філіях «Фінанси та Кредит » здійснюється прийом платежів населення на користь державних і з іншими формами власності підприємств, установ і організацій, платежів до бюджету й у позабюджетні фонди, добровільних внесків громадян.

Банк може виконувати наступні банківські операції та послуги:

• прийом, видачу вкладів та інших видів заощаджень;

• прийом платежів від клієнтів;

• довгострокове і короткострокове кредитування фізичних і юридичних осіб;

• продаж, купівлю та управління державними цінними паперами;

• реалізація лотерейних квитків;

• надання клієнтам індивідуальних сейфів у тимчасове користування для зберігання документів і цінностей;

• надання брокерських і консультаційних послуг, здійснення лізингових та трастових операцій;

• придбання прав вимоги, що випливає з поставки товарів і надання послуг, прийняття ризику виконання таких вимог та інкасація цих вимог (форфейтинг);

• представлення інтересів підприємств, організацій у фінансових і господарських органах;

• здійснення розрахунків за дорученнями клієнтів, їх касове обслуговування, а також послуги з інкасації та перевезення грошей та цінностей;

• ведення рахунків клієнтів.

Минулий рік чітко визначив завдання кредитних установ: місцеві банки працюють в основному з реальним сектором економіки. Основними споживачами послуг є промислові підприємства та фізичні особи. Разом з розвитком республіканського корпоративного бізнесу, стрімко розвивався і бізнес банку. Величина працюючих активів збільшилася в 2,6 рази. Істотно зросла кількість клієнтів - юридичних осіб, що обслуговуються в банку: у звітному періоді відкрито 583 рахунки юридичних осіб, а величина залучених коштів в цілому збільшилася в 1,7 рази. Банк зосередив свої зусилля на розширенні спектру і збільшення обсягу наданих послуг.

Довіра партнерів та клієнтів комерційного банку базується насамперед на їхній здатності в будь-який час в повному обсязі виконати свої зобов”язання. Отже, ліквідність, під якою розуміють спроможність банку виконувати свої зобов’язання, тобто - своєчасно і без збитків для себе погашати борги, є, поряд із платоспроможністю, найважливішим фактором фінансової стійкості банків. Правильна оцінка ліквідності та ефективне управління нею є однією з найважливіших передумов діяльності кредитних організацій. До ефективного управління ліквідністю комерційного банку слід ставитись як до фундаментальної основи фінансового менеджменту в будь-якій кредитній установі, а саме воно полягає у дотриманні такого співвідношення між активами та пасивами, за якого рівень ліквідності є достатнім для виконання банком своїх зобов’язань перед партнерами та клієнтами.

Коеффіцієнт співвідношення позик та депозитів становить 75,28%, тобто, знаходиться саме в оптимальних межах, що свідчить про можливість прийняття банком існуючих ризиків, при цьому його ліквідність залишається достатньою для проведення діяльності.

Основну частину доходів - 86,4% в першому півріччі та 88,1% - в другому банк, отримує як процентні доходи. Ще однією важливою складовою доходів є комісійні доходи за операціями з банками та клієнтами: це два основні джерела доходів - на долю всіх інших статей звіту припадає менше 3% загального доходу. У витратах, хоча процентні витрати складає біля 70% всіх витрат, але значна частина їх припадає ще на банківські не операційні витрати, такі як утримання персоналу та основних засобів, сплата податків тощо. Аналізуючи структуру витрат, можна зауважити, що, хоча всі міжбанківські операції в даному випадку є міжфілійними, сплачуваний та отриманий проценти за ними відрізняються.

Хоча витрати на утримання персоналу та експлуатаційні витрати зменшилися майже вдвічі, що свідчить проефективність діяльності керівництва банку, але навіть це не допомогло компенсувати втрати доходів. В другому півріччі банк лишився значної частини своїх процентних та комісійних доходів: загальне збільшення частки перших за рахунок скорочення частки других в загальних доходах, що свідчить про меншу значимість послуг в умовах кризи.

Процентні ставки дійсні з 28.12.2011 р. по всіх філіалах банку і в операційному відділі по підтримці індивідуального клієнта Головного операційного управління операційного департаменту Головного банку АТ « Банк «Фінанси і Кредит».

Висновки

В ході практики я закріпила свої теоретичні знання, які були здобуті на відповідному етапі навчання у вищому навчальному закладі. Я зосередила свою увагу на виконанні даних керівництвом банку індивідуальних завдань.

Я мала за мету сформувати професійні навички щодо організаційної та дослідної роботи, планування та організації виконання рішень, побудови систем управління, стратегії й тактики діяльності на ринку. Ознайомитися з документами та контрактами, покращення навичок у спілкуванні з клієнтами.

Теоретичну і методологічну основу дослідження склали фундаментальні положення економічної теорії, роботи вітчизняних і зарубіжних вчених-економістів, інструкції банку, та документи, які використовуються при роботі з клієнтами. Методи дослідження, що були використані в роботі: пошук та обробка інформації, аналіз документації та контрактів.

В першому розділі практики було визначено ким і де можна працювати після закінчення університету за спеціальністю міжнародна економіка. Також було розглянуто організаційна структура банку «Фінанси і Кредит», його історія та структура філій банку.

В другому розділі було описано та проаналізовано інформацію, яка буде зібрана під час практики. Оформлення документів та зібрання заяв, які використовують у роботі працівники банку, які є юридично правильні, доступні для пересічного клієнту банку.

В третьому розділі було визначено пріоритети банку «Фінанси і Кредит», у порівняні з іншими банками, на найближчі два роки. Також буде зроблений SWOT аналіз діяльності банку, та оцінка його рентабельності.

Список використаних джерел

1.     Грішнова О.А. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Підручник. - К.: Знання, 2004. - 535 с.

2.     Економічна енциклопедія: У 3 т. - Т. 1. / Редкол.: С.В. Мочерний (відп. ред.) та ін. - К.: Видавн. центр “Академія”, 2001. - 864 с.

3.     Калина А.В. Менеджмент продуктивності: Навч. посіб. / А.В.Калина, С.П.Калініна, Н.Д.Лук’ян­ченко. - К.: МАУП, 2005. - 232 с.

4.     Єсінова Н.І. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навч. посіб. - К.: Кондор, 2004. - 432 с.

5.     Буряк П.Ю. Економіка праці й соціально-економічні відносини: Навч. посіб. / П.Ю.Буряк, Б.А.Карпінський, М.І.Григор’єва. - К.: Центр навч. л-ри, 2004. - 440 с.

6.     Друкер, Питер, Ф. Задачи менеджмента в ХХІ веке: Пер. с англ. Н. Макаровой: Учеб. пособие. - М.: Издат. дом “Вильямс”, 2001. - 272 с.

7.  Васюренко О.В. Банківський менеджмент: Посібник. - К.: Видав. центр “Академія”, 2001. - 320 с.

8.  Козьменко С.М. Стратегічний менеджмент банку: Навч. посіб. / С.М.Козьменко, Ф.І.Шпиг, І.В.Волошко. - Суми: ВТД “Університетська книга”, 2003. - 734 с.

9.  Аналіз банківської діяльності: Підручник / А.М.Герасимович, М.Д.Алексеєнко, І.М.Па­расій-Вергуненко, А.М.Арістова, В.С.Білошапка та ін.; за ред. А.М. Герасимовича. - К.: КНЕУ, 2003. - 599 с.

10.  Парасій-Вергуненко І.М. Аналіз банківської діяльності: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисципліни. - К.: КНЕУ, 2003. - 347 с.

11. Кравченко О.М. Деякі аспекти продуктивності праці банківського персоналу // Зб. наук. пр. НАДУ. - К.: Вид-во НАДУ, 2005. - № 2. - С. 200-214.

12.  Банківський менеджмент: Підручник / О.А.Кириченко, В.І.Міщенко, В.П.Щербань, Я.П.Яценюк, І.В.Гіленко та ін.; За ред. О.А.Кириченка, В.І.Міщенка. - К.: Знання, 2005. - 831 с.

13.  Структура активів, зобов’язань, власного капіталу та фінансові результати діяльності банків України за станом на 01.01.2006р. // Вісн. Нац. банку України. - 2006. - № 3. - С. 40-67.

14.  Матвієнко П.В. Мотивація як фактор підвищення ефективності банківської діяльності // Статистика України. - 2006. - № 4. - С. 83-88.

15. Веб-сайт Державної установи “Агентство з розвитку інфраструктури фондового ринку України” при Державній комісії з цінних паперів та фондового ринку // www.smida.gov.ua

Додатки

Звіт про фінансові результати АТ «Банк «Фінанси та кредит» за 3 квартал 2011 року

№	Найменування статті	На звітну дату кварталу
		Поточного року	Попереднього року
1	Чистий процентний дохід	379 279	362 137
1.1	Процентний дохід	1 568 433	1 729658
1.2	Процентні витрати	(1 189 154)	(1 367 521)
2	Чистий комісійний дохід	237 414	191 069
2.1	Комісійні доходи	259 769	211 385
2.2	Комісійні витрати	(22 354)	(20 316)
3	Результати від торгових операцій з цінними паперами в торговому портфелі банку	69 204	(7 506)
4	Результат від операцій з хеджування	-	-
5	Результат від переоцінки інших фінансових інструментів, які обліковуються за справедливою вартістю з визначенням результату переоцінки у фінансових результатів	5 643	40
6	Результат від торгівлі іноземною валютою	42 857	(8 059)
7	Прибуток/збиток, який виникає під час первісного визначення фінансових активів за процентною ставкою, вищою або нижчою, ніж ринкова	-	-
8	Прибуток/збиток, який виникає під час первісного визнання фінансових зобов’язань за процентною ставкою, вищою або нижчою, ніж ринкова	-	-
9	Результат від переоцінки об’єктів інвестиційної нерухомості	-	-
10	Результат від переоцінки іноземної валюти	(12 590)	9 468
11	Резерви під заборгованість кредитів	(191 108)	(91 614)
12	Знецінення цінних паперів у портфелі банку на продаж	(110)	-
13	Результат від продажу цінних паперів у портфелі банку на продаж	-	(2)
14	Знецінення цінних паперів у портфелі банку до погашення	467	(270)
15	Резерви за зобов’язаннями	-	-
16	Інші операційні доходи	8 662	9 934
17	Доходи/витрати від дострокового погашення заборгованості	-	-
18	Адміністративні та інші операційні витрати	(536 568)	(519 282)
19	Результат від участі в капіталі	-	-
19.1	Дохід від участі в капіталі	-	-
19.2	Витрати від участі в капіталі	-	-
20	Дохід/збиток від довгострокових активів, призначених для продажу	-	-
21	Прибуток/збиток до оподаткування	3 150	(54 085)
22	Витрати на податок на прибуток	(18)	-
23	Прибуток/збиток після оподаткування	3 132	(54 085)
24	Чистий прибуток/збиток від продажу довгострокових активів, призначених для продажу	-	-
25	Чистий прибуток/збиток банку	3 132	(54 085)

34