37. Особенности и методы принятия решений в маркетинге.

Метод “интервью" предполагает беседу прогнозиста с экспертом по схеме “вопрос - ответ", в процессе которой прогнозист в соответствии с заранее разработанной программой ставит перед экспертом вопросы относительно перспектив развития прогнозируемого объекта. Успех такой оценки в значительной степени зависит от способности эксперта экспромтом давать заключение по разным вопросам.

Аналитический метод предусматривает тщательную самостоятельную работу эксперта над анализом тенденций, оценкой состояния и путей развития прогнозируемого объекта. Эксперт может использовать всю необходимую ему информацию об объекте прогноза. Свои выводы он оформляет в виде докладной записки. Основное преимущество этого метода - возможность максимального использования индивидуальных способностей эксперта. Однако он мало пригоден для прогнозирования сложных систем и выработки стратегии из-за ограниченности знаний одного специалиста-эксперта в смежных областях знаний.

Суть метода коллективной генерации идей ("мозговой атаки") состоит в использовании творческого потенциала специалистов при “мозговой атаке" проблемной ситуации, реализующей вначале генерацию идей, а затем их деструктурирование (разрушение, критику) с выдвижением контридей и выработкой согласованной точки зрения.

Метод "635" - одна из разновидностей “мозговой атаки". Цифры 6, 3, 5 обозначают шесть участников, каждый из которых должен записать три идеи в течение пяти минут. Лист ходит по кругу. Таким образом, за полчаса каждый запишет в свой актив 18 идей, а все вместе - 108. Структура идей четко определена. Возможны модификации метода. Этот метод широко используется в зарубежных странах (особенно в Японии) для отбора из множества идей наиболее оригинальных и прогрессивных по решению определенных проблем.

Метод “Дельфи" - одна из первых попыток разработать более обоснованную и строгую процедуру при экспертном прогнозировании, предпринятая Т. Гордоном и О. Хелмером - сотрудниками одной из корпораций США, которые в 1964 г. опубликовали результаты обобщения и статистической обработки мнений специалистов относительно перспектив развития в ряде областей науки. Он используется при прогнозировании развития науки и техники, инвестиций и других аспектов.

Цель метода “Дельфи" - разработка программы последовательных многотуровых индивидуальных опросов. Индивидуальный опрос экспертов обычно проводится в форме анкет-вопросников. Затем осуществляется их статистическая обработка на ЭВМ и формируется коллективное мнение группы, выявляются и обобщаются аргументы в пользу различных суждений. Обработанная на ЭВМ информация сообщается экспертам, которые могут корректировать оценки, объясняя при этом причины своего несогласия с коллективным суждением. Эта процедура может повторяться до 3 - 4 раз. В результате происходит сужение диапазона оценок и вырабатывается согласованное суждение относительно перспектив развития объекта.

Метод “комиссий" - один из методов экспертных оценок, основанный на работе специальных комиссий. Группы экспертов за “круглым столом” обсуждают ту или иную проблему с целью согласования точек зрения и выработки единого мнения. Недостаток этого метода заключается в том, что группа экспертов в своих суждениях руководствуется в основном логикой компромисса.

Метод написания сценария основан на определении логики процесса или явления во времени при различных условиях. Он предполагает установление последовательности событий, развивающихся при переходе от существующей ситуации к будущему состоянию объекта. Своеобразным сценарием может быть описание последовательности и условий международной интеграции хозяйства стран, включающее следующие вопросы: от каких простейших форм к более сложным должен пройти этот процесс; как он повлияет на национальное хозяйство и экономические связи стран; каковы финансовые, организационные, социальные, юридические проблемы, которые могут возникнуть в ходе интернационализации хозяйства.

38. Особенности и методы принятия решений в управлении производством.

Реализация концепции рыночных реформ, направленная на стабили­зацию экономики, требует принятия огромного числа управленческих решений на разных уровнях управления экономикой в различных сферах народного хозяйства. Они касаются инфляционных процессов и стиму­лирования производственной активности на основе оздоровления фи­нансовой системы, денежно-кредитных отношений и либерализации сис­темы ценообразования; стабилизации курса рубля, выравнивания торго­вого и платежного балансов, совершенствования внешнеэкономической деятельности; преодоления спада производства, обеспечения его управ­ляемости и рыночных преобразований; совершенствования оплаты тру­да, политики доходов и занятости, системы социальной поддержки насе­ления и т. п. Причем подавляющая масса экономико-управленческих ре­шений должна быть принята в основном производственном звене: на предприятиях, в объединениях и организациях.

Все вышесказанное остро ставит проблемы обогащения теории и практики принятия и реализации управленческих решений. Суть этой проблемы заключается в резком изменении в связи с внедрением рыночных механизмов управления характера и содержания труда руко­водителей и специалистов хозяйствующих субъектов государственной формы собственности.

Дело в том, что в течение многих лет руководители и специалисты государственных предприятий были в основном исполнителями ре­шений, принимаемых в вышестоящих органах управления. Командно- административная система превратила многих из них в своего рода роботов, любой ценой выполняющих планы, которые ими не состав­лялись. Под эти планы давались фонды и ресурсы. Предприятиям не нужно было искать поставщиков и покупателей. Руководители-хозяй­ственники были полностью отстранены от "социалистического рын­ка". За производителя и потребителя решали в плановых органах, что им нужно, имея в виду, что сами они до осознания своих потребностей не доросли.

Сейчас ситуация в корне изменилась. Экономическая среда, в кото­рой работают предприятия, требует от их руководителей и специалистов самостоятельного принятия согласованных решений по всем аспектам производственно-хозяйственной деятельности. Тем не менее, получив свободу, многие руководители оказались не подготовленными к работе в условиях распавшихся хозяйственных связей, высокой инфляции, сильного налогового пресса, таможенных барьеров, реальной ответ­ственности перед трудовыми коллективами за конечные результаты работы. В силу этого принимаемые решения не соответствуют основным требованиям к их подготовке и принятию:

- непротиворечивости;

- оперативности;

- комплексности;

- экономичности;

- директивности и т. п.

Поэтому многие руководители не смогли предотвратить спад произ­водства на своих предприятиях, решить проблемы перехода к рыночным методам хозяйствования.