3.2. Источники власти в организации

Основой власти называется то, откуда она происходит, источником

власти – то, через что данная основа используется.

Рис.3. Источники власти в организации

В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие

источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть

информации, потребность во власти.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на

поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и

таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний.

Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень

экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонтирует

свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных.

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение

подчинённых благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы.

Харизма = это власть, основанная на силе личных качеств и стиля

руководителя.

Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права.

Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей.

Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным

правом на власть.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной информации и

умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация

позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым

власть.

Мотивационная теория Д. МакКлелланда акцентирует внимание к потребности во

власти как к желанию иметь влияние на других. Данный источник власти

проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь;

вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве

источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над

ресурсами в власть связей.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой

носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего

процесса его принятия.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник

власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от

руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного

отпуска и т.п., подчинённый прилагает те или иные усилия для выполнения

указания или распоряжения.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем

своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания,

выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Подчиненные

следуют указаниям, так как боятся быть наказанными.

Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах,

таких, как сырьё и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и

инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества того или

иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В

организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху

вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми

для их реализации ресурсами. Обычно существующая в напряженность с ресурсами

связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням

иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные

ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других

людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как

в организации, так и вне её. При этом речь идет не о существовании реальных

связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого

оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет

человеку влиятельности в отношениях с другими людьми.

Мотив власти - это стремление субъекта влиять на людей. Мотивация власти (потребность во власти) - одна из самых главных движущих сил человеческих действий, это стремление занять руководящую позицию в группе (коллективе), попытка руководить людьми, определять и регламентировать их деятельность.

Мотив власти занимает важное место в иерархии мотивов. Действия многих людей (например, руководителей различных рангов) побуждаются мотивом власти. Стремление господствовать над другими людьми и руководить ими - это мотив, который побуждает их в процессе деятельности преодолевать значительные трудности и прилагать огромные усилия. Человек много работает не ради саморазвития или удовлетворения своих познавательных потребностей, а ради того, чтобы получить влияние на отдельных людей или коллектив.

10 Миссия, целеполагание и основные стратегии современного ТВ как  организации. Декларируемая и реализуемая миссия ТВ 

Сегодня российское телевидение можно назвать - "наша коллективная бессовестность". Информировать, развлекать и просвещать - так раньше декларировались основные цели и задачи телевидения. Сегодня же основой медийного успеха стали "3 "С" - Страх, Секс, Сенсация.

Российское телевидение сегодня - это коммерческое телевидение, как бы телевизионный канал сам себя не называл, он коммерческий и существует исключительно на деньги рекламодателей. Можно посмотреть любую телепередачу от начала до конца, чтобы задаться вопросом - а нужно ли нам ТАКОЕ телевидение. Ведь вред от показываемых программ очевиден.

Однажды, на факультете журналистики МГУ мне рассказали такую историю - к ним с визитом пожаловал такой авторитет, как господин Гусинский, и первое, что он сказал было: "Вы ко мне не обращайтесь с воспитанием народа, просветительством и тому подобным. Для меня телевидение коммерческое предприятие, а товаром является информация и развлечения. Все. С остальными задачами ко мне не суйтесь." И сегодня телевидение выполняет этот "завет" Гусинского, т.е. работает по его принципу.

Произошла деформация шкалы моральных ценностей общества. Телевидение навязывает нам сомнительные моральные ценности - образ действия, образ жизни, мысли и приоритеты каких-то морально опустошенных, морально падших людей, вся жизнь и интересы которых сосредоточены ниже живота. Все это проникает в сознание аудитории, особенно молодежи и детей.

Вместо отражения действительности, информирования общества, просвещения и воспитания, средства массовой информации, и в первую очередь телевидение, претендуют на большее - на владение умами и жизнью общества, на создание кумиров и идолов общества, на создание новой морали и этики на антихристианских ценностях. Сегодня СМИ - это реальный социально-политический фактор, активно влияющий на общество, экономику, политику, эстетику, определяет и формирует взгляды, вкусы, приоритеты, спрос. Часто ли вы видите по телевидению, слышите по радио, чтобы наши известные или малоизвестные политики, артисты, журналисты, писатели, предприниматели говорили о покаянии, нравственных и моральных ценностях? Совсем нет. Зато пышным цветом льется ложь и клевета, подвергаются осмеянию любовь, семья, честь, Родина, патриотизм. В стране, страдающей от голода и холода, на миллионы людей, еле-еле сводящих концы с концами, изо дня в день обрушивается с экранов телевидения сатанинский хохот цинично веселящихся развратников душ.

Телевидение занимается внедрением определенных навязчивых клише. Сегодня главная цель ТВ - заменить реальность на виртуальность. Реальную вещь, событие, личность представить по своему собственному усмотрению. Если Церковь говорит о духовном мире, то телевидение вводят человека в мир зримых духов, создаваемых медиократией. СМИ создают заэкранный мир, призрачное бытие, которое заменяет реальное бытие и в конечном счете отменяет его. Люди начинают жить жизнью и событиями духов, поставляемых средствами массовой информации. Сегодня телевидение решает, чему быть, какому событию дать право на существование. Если событие не получило отражения на телевидении, будь то 100-тысячная демонстрация или голодовка депутатов, то этого и не было. Есть информация - есть событие, а нет информации - нет события. Многие проблемы в обществе существовали и существуют, но мы о них не знаем, т.к. нет информации. И наоборот - многие вопросы и проблемы, которые раньше считалось неприличным обсуждать "при свете", при детях выносятся на всеобщее обозрение.

Если исполнительная, законодательная и судебная власти манипулируют с реальностью или осуществляют над ней контроль, то телевидение создает свою призрачную реальность по своему усмотрению. Церковь говорит: Господь дал человеку свободу выбора и человек волен выбирать между добром и злом. Человек должен измениться, прийти к Богу, чтобы сделать правильный выбор. Телевидение не говорит, они предлагает свои представления о добре и зле, они вам представят и Бога, и святых, и ангелов, и сатану, и вложат в их уста то, что нужно медиократии, то есть власть имущим. Они так умело предложат вам сделать выбор того или иного товара, той или иной услуги, того или иного кандидата той или иной партии, что вы будете убеждены в том, что это именно ваш выбор, а не продукт пропаганды.

Президент Владимир Путин призвал телевизионщиков - нужно создавать созвучные времени системы культурных ценностей. Причем, не только создавать, но и тиражировать, внедрять в сознание. И телевизионщики, то есть медиократия, откликнулись созвучными времени ценностями - тупыми развлекательными программами, якобы, реальными шоу, "последними героями", шоу "За стеклом", "Окна", "Фабрика звезд", "Гаремами" и сериалами про бандитов. Телевидение стало мощным разрушителем нравственных устоев общества. Люди воспринимают и строят жизнь по правилам и законам, предложенным телевидением, но этика и мораль, которые планомерно и последовательно формирует телевидение, построены на антихристианских принципах: агрессия, добей упавшего, оттолкни слабого, насилие, развал семьи и блуд, отсутствие уважения к чужому горю, ненависть вместо любви и сострадания. Предлагая зрителям сериалы, романтизирующие братков, детективы и криминальную хронику, СМИ внушают зрителям, что аморальные явления - это норма, а власти коррумпированы и не вызывают доверия.

Если бы все те деньги, которые крутятся вокруг телевидения (приводятся цифры, что это около 4 млрд. долларов), были бы потрачены с умом ( а сегодня на науку и образование выделяется намного меньше), это был бы мощный ресурс, который можно было потратить на воспитание и созидание нового человека новой России. У нас, к сожалению, потребительская активность возрастает, а внутренняя, духовная пропадает. Коммерческому телевидению не нужна культура, она не приносит прибыль.

Сегодня, по статистике, в российские театры ходит 8% населения, музеи и выставки посещают менее 0,2%, концерты классической музыки -0,2%. С кинематографом картина несколько иная - он и на телевидении занимает более половины телеэфира.

Люди живут телевидением - оно всесословно, всеобразовательно, всевозрастно, всеконфессионально. Нет никакого другого социального института, включая школу и семью, который мог бы соревноваться с телевидением по программированию сознания, а следовательно, и поведения. Нам навязывается представление о жизни, которое противоречит реальности. А ученые признают тот факт, что человек больше верит своим представлениям о чем-то, нежели реальным, то есть он верит не в жизнь, а в то, что он о ней думает. Если верить телевидению, то реформы. которые проводились в 90-е годы полностью провалились, приватизация госсобственности это верх несправедливости и коррупции, бизнесмен и преступник это синонимы, и страна Россия - это страна преступников. Телевидение - самое мощное средство психологического воздействия, сильнее любой правоохранительной системы, ФСБ, МВД. А тот кто владеет телевидением и интерпретирует события - тот владеет страной.

У нас нет официальной цензуры, но много социальных тем и проблем не обсуждаются, словно есть какое-то табу. Не говорится об экономике, о коррупции, о людях, которые неправедно нажили свое добро, о серой зарплате, о том, что почти треть населения получает зарплату в "конвертах", о том, как чудовищно прошла приватизация, как обокрали народ, о том. что самые беспринципные, алчные, наглые люди, имевшие доступ к власти, обогатились. Никто не говорит о национальном вопросе, о том, как его нужно решать в нашей многонациональной стране, как обеспечить мир в нашей стране. Главное - это Страх, Секс и Сенсация. Получается, что сегодня журналисты и владельцы каналов становятся соучастниками преступления против своего народа, которое заключается в том, что людей сознательно развращают, низводят до уровня оскотинивания. Ставка делается на низменные инстинкты. И никакие "Хартии" и "Самоограничения" журналистов не меняют ситуацию. Наши коммерческие каналы никогда не возьмут на себя образовательную и воспитательную функции. Этим может заниматься только общественное телевидение. Нам нужно создавать общественное телевидение, такое, как предположим NHK в Японии. Сегодня , по оценкам многих экспертов, невозможно недооценивать роль канала в воздействии на образовательный и культурный уровень японского общества, на потенциал всей японской нации.

Наше же телевидение берет наихудшие примеры.

Достойной альтернативой сегодняшнему телевидению, государственному и коммерческому, может стать общественное телевидение. Сегодня только общественное телевидение способно удовлетворять интересы и потребности различных слоев общества: детей, молодежи, различных религиозных и профессиональных групп. Механизм функционирования общественного телевидения прост и прозрачен - он содержится самим обществом через абонементную плату потребителей, отчислений от рекламы коммерческих каналов и контролируется через общественные советы, избираемые из числа авторитетных личностей. Такое телевидение существует во многих странах. Например, BBC Великобритании, ARD и ЦДФ в Германии, "Юлейсрадио" в Финляндии, NHK в Японии и т.д. Оно, конечно, снижает коммерческий рейтинг канала, но качественно повышает его духовную значимость и культурно-просветительный, воспитательный потенциал.

Необходимо создать общественную организацию "Родительский Комитет" или что-то подобное на основе общественного комитета "За нравственное возрождение Отечества", которая бы контролировала российский телеэфир, и подавала бы в суд при нарушении телеканалами российского законодательства. В свою очередь российское законодательство необходимо дополнить положениями, в которых было бы четко прописана ответственность телеканалов за нанесение вреда нравственному и духовному здоровью граждан.

Ясен Засурский, декан факультета журналистики МГУ, много ездящий по миру, говорит, что по сценам насилия на телеэкране, мы сегодня впереди планеты всей. На западе эротику показывают поздно ночью, да и то через двойное кодирование, в США телевидение вообще пуританское. А у нас остро стоит проблема кадров - кто снимает и кто показывает. Часто говорят - какова публика, таково и телевидение. Я с этим не согласен. Потребности формируют сами телевизионщики. разве сегодня мы найдем на экране людей труда, людей достигших успехов в творчестве, созидании? Отнюдь. Внушается, что все чего ты достиг - результат жестокости, подкупа, связей, денег и т.д.

Когда речь идет о просветительской миссии телевидения, то мы видим, как много мы потеряли. Когда-то у нас были великолепные образовательные каналы, учебные и научно-популярные программы. Но после того, как 4 канал передали НТВ, мы из страны, которая в свое время гордилась своим образовательным и учебным телевидением, превратились в страну, в которой нет образовательного вещания. Одним словом, произошла культурная катастрофа, и это одна из самых больших потерь нашего телевидения, которую ничем не восполнить. По роли телевидения в воспитании человека, гражданина, личности, в просвещении мы стали одной из самых отсталых стран. И если сегодня не предпринять срочных мер по восстановлению образовательного вещания с наработанными богатыми традициями, то мы будем терять одно поколение за другим.

Общество должно ставить перед коммерческим телевидение и бизнесом определенные условия. Эфирные частоты - это природные ресурсы, которые принадлежат всем, и использовать их нужно во благо, на развитие граждан, а это не происходит. И телевидение, и общество потеряли инстинкт самосохранения, вобрав в себя все худшее из советского и западного телевидения. Даже американские студенты, стажирующиеся у нас на телевидении, поражены обилием крови и насилия, жестокости на наших экранах. Не случайно, 70% людей, при социологическом опросе, проведенном в 2004 году, высказались за введение цензуры. Не политической, а нравственной, предохраняющей от пагубного воздействия. Во Франции есть наблюдательный совет по телевидению, в который президентом назначается по три человека, которые получают зарплату и не имеют права нигде больше работать, до завершения своих полномочий. Денежные санкции, выставляемые телеканалам за рубежом очень большие, могут даже отобрать лицензию.

Требуется политическая воля, как всего телевизионного руководства, так и всего телевизионного сообщества, чтобы выйти из этого сегодняшнего состояния, в котором мы находимся.

Телевидение, оплаченное народом, должно быть народным. Национальные средства массовой информации должны превращать аудиторию читателей и зрителей в народ. Коммерческое телевидение не должно растлевать народ. И сделать это не так уж трудно. Нужно, как говорится, только власть употребить, применить диктатуру закона.

 

11.Принятие решения как необходимость, процесс и проблема для  организации, группы и личности  Принятие решений - это особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор способа достижения поставленной цели.  В широком смысле под решением понимают процесс выбора одного или нескольких вариантов действий из множества возможных.  Принятие решений – основная функция управления. Она пронизывает организацию снизу вверх. Принимать решения приходится руководителям, специалистам, рабочим, экспертам, консультантам, аналитикам – всем, от кого зависит эффективность работы организации.  Рассмотрим принятие деловых решений. К ним относят политические, экономические, финансовые, юридические, технические и другие решения, которые принимаются в организациях. Большинство деловых решений принимается собственниками и руководителями организаций, которые должны уметь объяснить другим людям - подчиненным, коллегам, партнерам, инвесторам и т.д., почему принято то или иное решение. При этом лица, принимающие решения, должны учитывать интересы и предпочтения всех заинтересованных сторон, а также привлекать для обоснования решений логику и расчеты.  Все деловые решения можно разделить на два вида - экспертные и управленческие.  Экспертные решения носят рекомендательный характер и принимаются экспертами, аналитиками, консультантами, т.е. лицами, которые не обладают властными полномочиями, связанными с управлением организацией. Например, экспертными являются финансовые решения о продаже или покупке ценных бумаг, предлагаемые руководителю компании финансовыми аналитиками или консультантами по управлению. Экспертным решением можно считать рекомендации отдела маркетинга о разработке новых товаров или о переходе компании в связи с обострением конкурентной борьбы на другие рынки сбыта или открытии новых видов деятельности.  В отличие от решений экспертов управленческие решения принимаются руководителями, наделенными линейными полномочиями, т.е. правом распоряжаться ресурсами организации для достижения ее целей. После того, как управленческое решение принято, оно доводится до исполнителей в устной форме или предварительно оформляется в виде планов, бюджетов, инструкций, приказов, распоряжений и других документов, обязательных для исполнения.  Удачный менеджер отличается от неудачного менеджера качеством принимаемых решений. Наиболее важными для него факторами являются результат и эффективность. Результативность управленческих решений определяется тем, насколько принятое решение соответствует стоящей перед менеджером проблеме и тем, как он отнесется к ее решению. Проблема – измеримый разрыв между состоянием, существующим и желаемым. Для повышения результативности принимаемых решений менеджеру необходимо научиться правильно, формулировать управленческие проблемы и определять причины их возникновения. Только в этом случае возможна разработка управленческих решений, нацеленных на устранение причин, а не воздействие на последствия.  Процесс разработки управленческих решений — один из наиболее важных управленческих процессов. От обеспечения его эффективности в значительной мере зависит успех всего предпринятого менеджером дела.  При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который оказывает влияние множество различных факторов: как внутренних, так и внешних. Непредсказуемость результатов тем выше, чем ниже уровень профессионализма управленца (недостаточные знания в сфере менеджмента организации, управления персоналом, недостаточность навыков использования методов социально-психологического воздействия, технологии разработки и принятия управленческих решений).

Решения руководителя должны быть эффективными

• Данные решения стоят намного дешевле

• Они дают более быстрый и гарантированный результат

• Именно с ними возможно кратковременное преодоление кризиса с минимальными потерями для предприятия

• Руководитель, способный к принятию именно таких решений, может быть спокоен за успех своей компании

Для чего этому следует учиться?

• Для способности правильно формулировать возникающие проблемы и определять варианты их решений

• Наиболее важные для компании решения принимаются в ситуации стресса. Приобретенные навыки позволяют оставаться более объективным при любых обстоятельствах

• Руководители, способные принимать взвешенные решения при недостатке информации, способны сделать стремительный скачок вперёд, опередив конкурентов

12 Функционально-ролевая структура менеджмента ТВ. Понятие и функции топ-менеджмента, мидл-менеджмента и супервайзера на ТВ. 

Значимость менеджмента наиболее очевидна на примере телевидения. Ведь, как известно, главное преимущество телевидения состоит в том, что оно является незаменимым средством общения для миллионов семей; почти каждый, независимо от своего социально-экономического статуса, регулярно смотрит некоторые телевизионные программы.

Телевидение представляет рекламодателя, поскольку позволяет передавать их сообщения наиболее эффективным способом, комбинирующем зрелищность, звук, движение и цвет. Оно предоставляет не имеющую себе равных возможность продемонстрировать достоинства продукции в тесной домашней обстановке. Телевидение является быстродействующим средством передачи информации, особенно для нового продукта или новой важной особенности уже хорошо известного продукта.

В соответствии с многозадачностью менеджмента можно провести четкую дифференциацию типов менеджеров телевизионных СМИ, которые разделяются, по меньшей мере, на три группы по принципу: 

- определенного вида электронных СМИ, в котором они работают, 

- уровня, занимаемой ступени внутри самой организации, 

- функций, которые они выполняют в своем подразделении

Эту структуру можно проиллюстрировать на примере телевизионной станции, действующей на крупном рынке. Главное лицо такой станции - генеральный менеджер. Он ответственен за деятельность станции в целом, но больше связан с долгосрочным планированием, обеспечением программ безопасности и защиты от конкуренции, а обеспечением прибыли для акционеров. Другая область компетенции генерального менеджера - это общественное положение станции, ее участие в различных социальных процессах (акты благотворительности, телемарафоны и т.д.). Этот акцент позволяет создать благоприятное единство телекомпании с ее зрителями, а также дает возможность сблизить звезд эфира с обычными людьми, что повышает рейтинг доверия.

Генеральный менеджер также работает вместе с директором программ над разработкой приоритетных передач. Кроме того, он задает тон отношениям внутри организации, проводя свою политику и во многом определяя моральный климат станции.

Над генеральным менеджером располагается только один орган управления - совет акционеров компании, поскольку форма коллективной собственности в телевизионном бизнесе - самая распространенная, так как подсказана логикой экономики.

Бизнес-менеджер выходит на первый план и становится ключевой фигурой в успешном функционировании телестанции, поскольку доказано, независимая телекомпания должна быть экономически успешной. Бизнес-менеджер - главный финансист издания, главный советник по инвестициям и всему бюджету издания, определяющий и всю ценовую политику. Он следит за балансом станции и изменениями в расходах, которые могут повлиять на прибыльность станции. Бизнес-менеджер также занимается вопросами расчетов, обработки данных, персонала, безопасности и содержания станции. Он вносит предложения по премированию сотрудников и сотрудничеству с профсоюзами, помогает менеджеру по продажам разрабатывать эффективные стратегии продаж. То есть мало таких областей, в которых не участвует бизнес-менеджер. В отличие от генерального менеджера, он по роду своей деятельности имеет более тесный контакт со всеми ключевыми менеджерами станции.

Директор новостей на телевидении отвечает непосредственно за ежедневные выпуски новостей, обеспечение и поддержание рейтинга информационных передач на рынке, найм ведущих эфира и формирование стиля отношений и морали в редакций. Как и менеджеры других отделов, директор новостей чувствует себя звеном между менеджерами более низкого и более высокого, чем он сам уровня.

Должность менеджера по продажам на телестанции соответствует рекламному директору газеты или журнала. Он управляет отделом, определяющим уровень расценок на рекламу данного канала и адресующим программы соответствующим рекламодателям для достижения наилучшего результата.

Менеджер по продажам должен контролировать количество эфирного времени, которым располагает канал, и получать наивысший рейтинг рекламы. Он знает относительную ценность каждого отдела. Он добивается успеха путем грамотной кадровой политики и стратегии поведения на рекламном рынке. Как всякий продавец эффективный менеджер по продажам должен досконально знать свой продукт, но также хорошо чувствовать рекламные нужды своих клиентов. Продажа рекламы на телевидении - это бизнес, абсолютно ориентированный на потребителя.

Если директор новостей отвечает за все новостное и общественно-значимое вещание, то директор программ занят отбором и показом развлекательных программ. Отбор развлекательных программ - сложное дело, поскольку конкурирующие станции также ищут популярные, притягивающие зрителей передачи, стараясь транслировать их в то же самое время.

Менеджер по маркетингу должен очень хорошо владеть методами исследования рынка и приемами дизайна программ, соответствующими их специфике. Он много работает с независимыми исследователями рынка, расшифровывая результаты исследования и указывая на главные, фокусные направления дальнейшей деятельности.

Промоушн-менеджер. Телевидение уже давно является лидером по продвижению себя общественности и участию в общественно-значимых событиях. Промоушн-менеджер ответственен за имидж компании и он находится на переднем крае этой стороны ее деятельности. Этот ключевой пост занимает человек, руководящий техникой продвижения материалов, формирующих общественное мнение, и рекламы, несущей позитивный имидж станции зрителям и рекламодателям. Из-за важности и разнообразия своих обязанностей промоушн-менеджер находится на уровне ключевых менеджеров, как директор новостей или менеджер по продажам. Он работает с отделами исследования и маркетинга, творческими службами, редакцией новостей и отделом продаж, взаимодействует с генеральным менеджером для реализации долгосрочных стратегических планов. Часто контакт промоушн-менеджера с генеральным менеджером происходит благодаря продвижению специальных программ по связям с общественностью, в которых задействована станция.

Главный инженер. Техническую сторону телевидения обеспечивает главный инженер. Он руководит работой технического штата станции, следит за состоянием студийного и переносного оборудования, находится в курсе новейших технологий, которые могут улучшить качество вещания станции, готовит бюджет технического отдела. Работа главного инженера во многом сходна с обязанностями менеджера по распространению в газете или журнале, хотя и имеет более технический уклон, так как главный инженер отвечает за доставку продукта телестанции зрителям. В наше время космических технологий, спутниковых новостей и увеличивающихся возможностей съемок в прямом эфире главный инженер должен обладать высокой квалификацией, чтобы донести эти возможности до зрителя.

Эта классическая структура еще не нашла полного понимания в России, как и смысл термина менеджмента и всей области, которую он обозначает. Многие соотносят понятие менеджмента с чисто административным управлением творческим процессом подготовки материалов газеты и выпуска ее номеров, принципы которого были в силе до недавнего времени. Другие очень узко понимают менеджмент как сугубо экономическую сторону деятельности СМИ, способ, которым пользуется редактор, когда ему нужно что-то сделать с нераскупленным тиражом. Одни пытаются бездумно скопировать зарубежный опыт, другие, ссылаясь на национальную специфику, отрицают его вовсе.

Топ-менеджмент (от англ. Top management) — группа руководителей организации высшего уровня иерархии, которые ежедневно несут ответственность за эффективное управление этой организацией. Такие руководители советом директоров и/илиакционерами наделены необходимыми властью и полномочиями.

Топ-менеджемент реализует политику (сформулированную советом диреторов) в цели, стратегии, бизнес-планы, бюджеты и проекты. Топ-менеджмент принимает решения, которые влияют на каждого сотрудника организации, а также несут ответственность за успешность или неудачи организации^[1].

Топ-менеджеры имеют различные специализации и отвечают за различные направления деятельности организации или компании^[2]. К каждой позиции выдвигаются определенные требования, охватывающие образовательные, личностные и другие характеристики топ-менеджеров^[1].

• генеральный директор;

• исполнительный директор;

• технический директор;

• операционный директор;

• финансовый директор.

МИДЛ-Менеджер - это менеджер среднего уровня ( линейного) руководства, руководители отделов, подразделений, руководители проектов.

Супервайзер (от англ. supervisor - надсмотрщик, надзиратель; контролёр, смотритель) — административная должность в различных отраслях бизнеса, государственных учреждениях, а также в научных и образовательных институтах^[1].

Сотрудник может являться супервайзером, если он имеет права и полномочия осуществлять следующие действия:

1. давать инструкции и/или приказы подчинённым;

2. нести ответственность за результаты работы и другие действия сотрудников.

13 ТВ и линейно-функциональные, дивизиональные и штабные структуры

Недостатки бюрократических систем особенно явно начинают проявляться в крупных и особо крупных организациях, а также в связи с диверсификацией их деятельности. Недостатки, присущие классической бюрократической организации, порождают необходимость устранения излишней жесткости и централизованности, свойственной ей, и передачи ряда функций — в том числе и основных — иным подструктурам и на иные уровни организации.

Процесс деления организации на отдельные блоки и распределения по ним функций получил название департаментализации (или точнее функциональной специализации). Соединение идеи иерархии с понятием департаментализации (функциональной специализации) лежит в основе главного из существующих типов организации — иерархического типа структур. Наиболее известная его разновидность — это линейно-функциональная организация управления. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый шахтный принцип построения. Согласно ему, организация департаментализируется — разделяется по функциональному признаку, т.е. по специализированным видам работ внутри нее (например, производству, финансам, персоналу, маркетингу, научным исследованиям и др.). Далее по каждому из них формируется иерархия, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

По вертикальным линиям передаются управленческие полномочия, образуя в итоге сеть скалярных цепей управления. Скалярная цепь, или цепь команд (chain of command), — это иерархия уровней управления, создаваемая делегированием полномочий для осуществления вертикального разделения координированных работ.

Иерархическое строение присуще и другой разновидности структур — линейно-штабной структуре управления. Ее суть состоит в том, что каждый или некоторые уровни предполагают — при сохранении их общей иерархии — дополнение по горизонтали и координируются так называемыми штабами, обеспечивающими более эффективную реализацию управленческих функций.

Эти два типа структур наиболее полно и последовательно воплощают идею иерархии, являются в целом достаточно эффективными и потому — широко распространенными. Однако и они по мере усложнения и увеличения масштабов, организационного функционирования потребовали модификаций, поиска новых принципов и структур построения организаций. Так, например, управление крупной фирмой хотя и можно, но трудно, а главное — вредно пытаться «втиснуть» в 5—6 функциональных подразделений. Они при этом будут вынуждены координировать столь большие участки работ, что для этого потребуется множество дополнительных уровней, подотделов, «подподотделов» и т.д. Линейная скалярная цепь станет очень длинной, громоздкой и неэффективной. В связи с этим возникает новый принцип — принцип дивизиональных структур (от лат. divisio — отдел). Сохраняя иерархичность структуры, этот тип организации предполагает ее разделение на элементы и блоки другими, не использовавшимися ранее способами. Например, по видам товаров и услуг, по группам потребителей продукции, по географическим регионам и т.д. В первом случае организация разделяется по основным видам товаров (продуктов), производимых ею, а полномочия по их производству передаются соответствующим руководителям.

Руководители каждого отдела (дивизиона) имеют в своем подчинении ряд вторичных функциональных служб. Аналогичный принцип дивизионализации может осуществляться по другому критерию — типу потребителя. Тогда возникает разновидность дивизиональных структур, называемая «организационной структурой, ориентированной на потребителя». Другим критерием дивизионализации является региональный признак, который приводит к еще одной разновидности — к организационным структурам территориального типа. При этом сами региональные отделы выступают, фактически, как филиалы фирмы (организации).

Все рассмотренные типы и виды организационных структур являются разновидностями общего их класса — класса иерархических структур, в основу которого положен главный — субординационый признак. Стройность и четкость этих традиционных структур очевидны. Очевидны, однако, и те недостатки, которые свойственны любой иерархии, как бы совершенна она ни была.

14 Рыночные ценности. Возможности матричных и рыночных  организационных структур в сфере ТВ  Матричная структура представляет собой комбинацию различных типов организационных структур (рис. 1.4). Обычно она имеет форму продуктовой и региональной или функциональной и дивизиональной структур, работающих вместе.

Чисто функциональные или дивизиональные структуры не могут применяться, так как в основе построения структуры управления лежит несколько факторов. Например, если компания расширяет свою деятельность до многонационального уровня и разрабатывает новые производственные линии, то для координации развития производства и распределения продукции на мировом уровне ей могут потребоваться подразделения, построенные по продуктовому принципу.

Рис. 1.4. Общий вид матричной структуры

Матричная структура характерна не только для больших, сложных организаций; она используется также в небольших организациях и особенно в компаниях, оказывающих профессиональные услуги.

Преимуществами данной структуры являются высокое качество принятия решений в случае конфликтов интересов между подразделениями, замена бюрократии прямыми контактами, увеличение мотивации к деятельности, повышение квалификации менеджеров путем их вовлечения в процесс принятия решений по многим вопросам. Недостатки проявляются в увеличении времени принятия решения, неясности и размытости задач и ответственности, высоком уровне конфликтности и неясности при выборе приоритетов.

Матричная организация обычно создается для решения масштабных и сложных задач по интеграции различных видов деятельности в компании посредством большего числа коммуникационных каналов и центров принятия решений. Важной частью матричной структуры является использование различного рода полуавтономных групп или коллективов. Примером такой организации может служить фирма IBM.

Промежуточные структуры и структурные вариации. На практике очень небольшое количество организаций имеет чистый структурный тип из названных выше. Организационная структура компании должна максимально соответствовать внешним и внутренним факторам, поэтому существует целый спектр управленческих структур между этими чистыми структурными типами. Организационные структуры время от времени изменяются, чтобы соответствовать новым или изменившимся обстоятельствам окружающей среды. Например, компания может перейти от функциональной к дивизиональной структуре путем серии мелких структурных изменений.

 зависимости от двух основных типов условий предпринимательской деятельности предприятия (стабильных и меняющихся) эффективными могут быть традицион­ные или рыночные организационные структуры.

Традиционные структуры подразделяются на линейные, функцио­нальные и смешанные. Рыночные структуры возникают с развити­ем рыночных отношений при повышении нестабильности условий функционирования фирм, компаний, отраслей и их стремлении при­способиться к новым условиям.

Вид организационной структуры зависит от целого ряда факто­ров. Например, большую роль играет размер фирмы и размер бизне­са. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основном со­средоточена в одной или нескольких областях. Часть организаций работает непосредственно на удовлетворение потребностей широких слоев населения, часть, напротив, имеет дело в основном с другими крупными фирмами, одни действуют в географически ограниченных регионах, другие — почти во всех странах мира. Организационная структура должна максимально отвечать целям и задачам пред­принимательства. Наилучшая структура позволяет организации наиболее эффективно взаимодействовать с внешней средой, дости­гать поставленных целей с наибольшей отдачей. Кроме того, струк­тура организации должна обеспечивать реализацию ее стратегии.

Знаете ли вы, от чего зависит размер вашего дохода? И почему денег постоянно не хватает? Дело не в инфляции и не в том, что ваш работодатель не хочет вам платить больше.

Размер вашего дохода целиком и полностью зависит от того, сколько вы стоите. К сожалению, ваше представление о том, что вы делаете и что должны получать за свой труд, часто не соответствует тому, что «думает» об этом рынок. Вы можете быть бесценным человеком для своей семьи, для своих друзей, но рынку нужно совсем другое. Для того чтобы зарабатывать и не иметь проблем с деньгами, нужно обладать РЫНОЧНОЙ ЦЕННОСТЬЮ.

Знаете ли вы, за что вам платят деньги? Разумеется, не за красивые глазки (если, конечно, вы — не кинозвезда, у которой внешность является товаром). Вам платят за пользу! За способность решать значимые проблемы клиента уникальным, свойственным только вам способом!

Если вы работаете секретарем в офисе, то вам платят «за выполнение мелких поручений руководителя, приготовление чая, регистрацию входящей и исходящей корреспонденции и т. п.» Если вы работаете бухгалтером, то вам платят «за ведение бухгалтерского учета, то есть за регистрацию определенного ограниченного набора производственных или коммерческих операций».

Но самый главный вопрос, который вы должны задавать себе на протяжении всей жизни, формулируется так: сколько человек может делать то же, что и вы? И в чем состоит ваша оплачиваемая уникальность? Уж, конечно, не в том, чтобы оказывать своему боссу «дополнительные услуги», потому что и здесь вам всегда найдется более выгодная замена!

Рыночная уникальность и, соответственно, востребованность вас как специалиста состоит в вашей способности приносить больше пользы клиентам, и соответственно, больше прибыли предприятию, на котором вы работаете, в том числе, и тогда, когда вы работаете на себя.

И если то, что вы получаете, не отвечает вашим представлениям о достойном уровне вознаграждения за ваш труд, то только потому, что вы неправильно определили значимость того, что вы делаете на своем рабочем месте.

Заблуждения большинства людей в отношении своих возможностей зарабатывать состоит еще и в том, что их профессия и должность будут постоянно их «кормить», пока они способны ходить на работу. К сожалению, это не так. Даже если вы сегодня занимаете хорошо оплачиваемую должность, или обладаете профессией, имеющей спрос на рынке, — это не гарантия ваших будущих доходов, и уж тем более это никак не связано с постоянным ростом вашего дохода. Должность — это не ваша собственность! Поэтому гарантий занятости и права на доход у вас не было и нет.

Как же определить свою рыночную ценность, чтобы открыть себе путь к процветанию? Сформулируйте в нескольких предложениях то, за что именно вам платят сегодня деньги и какую выгоду получит клиент, если воспользуется тем, что вы предлагаете. И если то, что вы делаете, не является решением значимой проблемы клиента, то вы никогда не будете иметь больше того, что имеете сейчас.

Продумайте, кому вообще нужно то, что вы делаете, и кто готов платить за это деньги. И если работодатель — это единственный человек, кто платит вам сегодня, то что будет, если он передумает и необходимость в ваших услугах отпадет?

Как сказал об этом Джо Келлоуэй, автор книги «Незаменимые»: «Вы можете отлично что-то делать и очень любить свое дело, но если нет людей, готовых вам за это платить, это не бизнес, а хобби». Вы, конечно, можете продолжать этим заниматься и дальше, однако, завтра вам захочется еще и поесть.

Проведите рыночное исследование и выясните, сколько стоят услуги или товары, подобные тем, что предлагаете вы? Сколько человек (или фирм) делают то же, что и вы? И если бы вам пришлось повесить ценник на свою способность что-то делать, то сколько бы это стоило в рублях (или тех денежных единицах, которыми вы расплачиваетесь в стране своего проживания).

Подумайте и ответьте на такой вопрос: если бы перед потенциальным клиентом стоял выбор (а заметьте, что в мире изобилия, в котором мы с вами живем, выбор существует всегда, и, проведя рыночное исследование, вы могли в этом убедиться сами), то почему он должен был бы выбрать именно вас?

Какие гарантии есть у вас, что клиент, воспользовавшийся вашими услугами, получит именно то, что вы ему обещали? Почему он должен вам верить? И что особенного можете предложить именно вы?

Ответы на эти вопросы откроют вам «двери» к решению вопросов к собственной уникальности, даже если сегодня вы «рядовой сотрудник с рядовой зарплатой». А уникальность, как известно, ключ к большим доходам.

15 ,16,17Коммуникации как необходимость, структура, процесс и  организационная проблема ТВ Коммуникации — главное препятствие на пути достижения целей организации. В ходе обмена обе стороны играют активную роль: недостаточно лишь передать информацию — необходимо, чтобы другая сторона восприняла ее. Главная цель коммуникационного процесса заключается в обеспечении понимания передаваемой информации. Рассмотрим основные барьеры на пути межличностных коммуникаций, правила эффективного слушания, которые помогают их преодолеть, а также способы повышения эффективности межличностных коммуникаций. 

Коммуникация — процесс и результат обмена информацией.

Эффективные коммуникации — обмен информацией, на основе которого руководитель получает возможность принятия эффективных решений и доводит до сотрудников принятые решения.

Многие теоретики и практики менеджмента согласны с утверждением, что коммуникации — главное препятствие на пути достижения целей организации.Основная причина низкой эффективности коммуникаций в организациях заключается в забвении факта, чтокоммуникация — это обмен. В ходе обмена обе стороны играют активную роль: недостаточно лишь передать информацию — необходимо, чтобы другая сторона восприняла ее.

Главная цель коммуникационного процесса заключается в обеспечении понимания передаваемой информации.

Выделяют восемь основных категорий коммуникационного процесса:

• отправитель — человек (или группа), желающий сообщить информацию;

• сообщение — информация, смысл и идея, которые хочет передать отправитель;

• канал — способ, которым передается информация: устно, письменно, невербально, по телефону, через Интернет и т.п.;

• код — система знаков и символов, посредством которой передается смысл сообщения. В качестве кода могут выступать слова, произнесенные вслух, написанный текст, жесты, мимика, условные сигналы и т.п.;

• контекст — внешняя среда, обстановка, ситуация, наполненные индивидуально различимыми смыслами и ассоциациями;

• получатель — человек (или группа), до которого отправитель хочет донести свое сообщение;

• шумы (помехи) — все, что искажает смысл сообщения;

• обратная связь — реакция (отклик) получателя на воспринятое им послание.

Таким образом, процесс коммуникации включает в себя несколько этапов:

• формирование сообщения отправителем — формулирование идеи, осознание необходимости передать сообщение;

• выбор канала связи и отображение сообщения с помощью системы кодов;

• передача закодированного сообщения отправителем;

• восприятие закодированного сообщения получателем;

• расшифровка кода и формулирование идеи сообщения;

• реакция на воспринятое сообщение.

Важно отметить, что вследствие несовершенства кода, различий в интерпретации контекста и воздействия шумов на каждом этапе коммуникативного процесса смысл воспринятого сообщения может (существенно) отличаться от начального, сформулированного отправителем.

Различают межличностные и организационные коммуникации. Если проблемымежличностных коммуникаций кроются в индивидуальных особенностях людей и контексте передачи сообщения, то основным фокусом организационных коммуникаций становится создание эффективной системы передачи сообщений.

Основные барьеры на пути межличностных коммуникаций:

• барьеры восприятия — неоднозначность интерпретации смысла сообщения, что зависит от различий в индивидуальных контекстах. Чаще всего это проявляется в виде конфликтов между сферами компетентности и преград, обусловленных установками людей;

• семантические барьеры — неоднозначность толкования смысловых оттенков слов, паралингвистических (интонация, тон, скорость) и невербальных факторов речи (жесты, мимика, поза, взгляд);

• барьеры обратной связи — неэффективная обратная связь, не дающая отправителю достаточной информации о правильности восприятия его сообщения;

• неумение слушать — люди чаще ориентированы на экспрессию собственного внутреннего мира, чем на восприятие и анализ внешней информации.

Специалисты по менеджменту сформулировали десять правил эффективного слушания, которые помогают преодолеть последний барьер:

• прежде всего перестаньте говорить;

• помогите говорящему раскрепоститься;

• покажите, что вы готовы слушать;

• устраните раздражающие моменты;

• сопереживайте говорящему;

• будьте терпеливы;

• сдерживайте свой характер;

• не допускайте споров и критики;

• задавайте вопросы;

• и еще раз: перестаньте говорить.

Существует множество способов повышения эффективности межличностных коммуникаций. Перечислим лишь некоторые:

• проясняйте свои идеи до того, как начнете их высказывать (передавать другим людям);

• будьте восприимчивы к возможным семантическим проблемам;

• следите за выражением своего лица, жестами, позой, интонациями;

• выражайте открытость и готовность понимать;

• добивайтесь установления обратной связи, используя следующие приемы:

• задавайте вопросы;

• попросите собеседника пересказать ваши мысли;

• оценивайте язык поз, жестов и интонаций собеседника, которые могут указывать на замешательство и непонимание;

• контролируйте первые результаты работы;

• всегда будьте готовы ответить на вопросы.

Барьеры на пути организационных коммуникаций:

• искажение сообщений. Возможные причины: непреднамеренно, в результате затруднений в межличностных коммуникациях; сознательно, когда кто-либо из менеджеров среднего звена не согласен с сообщением и модифицирует его таким образом, чтобы сообщение отражало его интересы; в результате фильтрации; из-за статусных различий; из-за страха перед наказанием или при ощущении бессмысленности коммуникации;

• информационные перегрузки — превышение реальных возможностей системы и входящих в нее людей обрабатывать информацию;

• неэффективная структура организации — чем выше в организации вертикаль власти (количество иерархических уровней), тем больше вероятность искажения информации;

• некомпетентность персонала — коммуникативная, профессиональная и методологическая;

• неэффективный способ организации работ и распределения задач;

• конфликты как между подразделениями, так и между людьми.

Пути повышения эффективности организационных коммуникаций:

• создавайте системы обратной связи;

• регулируйте информационные потоки;

• предпринимайте управленческие действия, способствующие облегчению обмена информацией по вертикали и горизонтали.

• развертывайте системы сбора предложений;

• используйте внутриорганизационные информационные системы: корпоративные печатные издания, стенгазеты, стенды, Интранет и т. п.;

• применяйте достижения современных информационных технологий.

Как все иные управленческие функции, коммуникативная функция характеризуется множественностью типов и форм, способов и методов ее реализации, В связи с этим существует ряд классификаций типов коммуникаций в деятельности руководителя, основные из которых состоят в следующем. По признаку ориентации, направленности коммуникаций руководителя они подразделяются на внешнеорганизационные и внутриорганизационные. Любая организация находится в определенном внешнем окружении, зависит от него и вынуждена постоянно адаптироваться к его изменениям. В силу этого имеют место ее постоянные и интенсивные коммуникации с внешней средой. Средства коммуникации со средой многообразны. Это — деятельность руководителя но организации рекламы и создание (поддержание) имиджа организации; деятельность руководителя по проведению маркетинговой политики на внешнем рынке; его участие в подготовке регулярных отчетов для вышестоящих инстанций; само участие в работе этих инстанций.

Особую роль во внешнеорганизационных коммуникациях руководителя играет представительская функция, о которой будет сказано далее. Любой руководитель  постоянно контактирует и с паритетными ему по статусу руководителями других — смежных организаций, и с вышестоящими руководителями организаций, в которые возглавляемое им учреждение входит на правах структурного подразделения. В этих случаях он как бы олицетворяет (персонифицирует) организацию в целом, представляет ее во внешней среде. Этот тип коммуникаций специфичен. Когда руководитель участвует в работе вышестоящих инстанций, он выступает одновременно и как подчиненный. В связи с этим возникает явление маргинальности его коммуникативного поведения.

Внутриорганизационные коммуникации подразделяются на вертикальные и горизонтальные. Вертикальные коммуникации представляют собой обмен информацией между иерархическими уровнями организации, а горизонтальные — обмен в пределах паритетных иерархических уровней. В свою очередь, вертикальные коммуникации делятся также на два основных типа — нисходящие и восходящие коммуникации. Первые чаще всего являются основной формой, в которой руководитель реализует свои управленческие воздействия. Это — приказы, распоряжения, указания, предписания, установки, рекомендации, директивы и др. Вторые представляют собой систему каналов движения информации «снизу вверх». Эта информация также может быть различной по своему функциональному предназначению и выступает, в частности, в форме сигналов о событиях, оповещения о неблагополучии дел, официальных отчетов (устных и письменных), неформального осведомительства и др. Горизонтальные коммуникации разнотипны. Во-первых — это коммуникации между паритетными подразделениями организации (в том числе — между группами). Они возникают вследствие необходимости координации их работы и служат этим целям. Во-вторых — коммуникации между исполнителями, составляющие наиболее обширное «поле» всех коммуникативных обменов в организации. Здесь возникают многочисленные и противоречивые социально-психологические феномены, с которыми должен считаться руководитель, например межличностные конфликты. В-третьих — коммуникации между паритетными руководителями подразделений внутри организации (например, между руководителями среднего и особенно низшего звена управления).

Вертикальные и горизонтальные коммуникации имеют определяющее значение для функционирования организации. Обычно принято считать, что вертикальные коммуникации более значимы, поскольку они реализуют главный принцип построения организации — иерархический. Он, однако, всегда синтезирован с другим — координационным принципом, который требует коммуникаций по горизонтали1. Лишь через сочетание этих двух принципов и соответственно типов обеспечивается коммуникативная функция в целом. Это сочетание образует своего рода «каркас» всей коммуникативной сети организации.

Формы организационных коммуникаций:

1) коммуникация с внешней средой;

2) вертикальные коммуникации в рамках организации;

3) горизонтальные коммуникации внутри организации;

4) неформальные коммуникации;

5) коммуникационные сети.

Каждая из этих форм предполагает использование устной или письменной форм коммуникаций.

Вертикальные коммуникации осуществляются по нисходящей или восходящей формальным линиям между руководителями и подчиненными и могут вовлекать в процесс обмена информацией несколько уровней в организации. По нисходящим коммуникациям передаются сообщения о целях и стратегиях, текущих задачах, новых процедурах и правилах, должностных инструкциях и предстоящих изменениях в организации, обратная связь по результатам деятельности и др. По восходящим коммуникациям поступают сообщения о возникающих проблемах, идеях и предложениях, отчеты о результатах деятельности и другая контрольная информация, жалобы и просьбы и т. д.

Горизонтальные коммуникации представляют собой обмен сообщениями между разными отделами, подразделениями, находящимися на одном уровне в организации, и между коллегами по работе внутри этих подразделений. Цель этих коммуникаций – координация и кооперация работы взаимосвязанных подразделений, решение проблем внутри отделов, консультирование друг друга. Для согласования работы разных подразделений иногда создаются специальные группы, комитеты, комиссии, назначаются консультанты, создаются матричные структуры, в которых большую роль играют горизонтальные связи.

Неформальные коммуникации не связаны ни с формальными каналами, ни с иерархией в организации. Они возникают спонтанно, не по предписанию руководства, являются случайным обменом информацией между людьми при встрече и соединяют всех сотрудников организации. Существует два типа неформальных каналов: слухи («виноградная лоза») и «выходы в народ». Слухи представляют собой непроверенные сведения, обычно циркулирующие внутри организации (внутренние толки) или во внешней среде организации (внешние толки). Слухи позволяют сотрудникам восполнить информационный вакуум, уточнить решения руководства. Они активизируются, когда в организации происходят перемены, ощущается возбуждение, беспокойство или когда ухудшается экономическая ситуация.

Исследования показывают, что эффективность «виноградной лозы» зависит всего лишь от нескольких человек. В простой цепочке слухов один человек сообщает какие-либо новости многим другим. В кластерной цепочке информацию передают несколько человек. Чем меньше число «передаточных звеньев», тем точнее информация. По меньшей мере, на 75 % слухи являются точными. Поэтому по каналам слухов менеджер может распространить информацию о предстоящих сокращениях персонала, о перемещениях и назначениях, новых ставках заработной платы, предстоящих изменениях в организации. Слухи можно разделить на четыре категории.

Мечты и чаяния. Они отражают желания и надежды тех, кто инициирует возникновение слухов. Это наиболее позитивные слухи, так как они способствуют творчеству со стороны других лиц. Производственные проблемы часто решаются в результате того, что сотрудники выразили пожелание перемен. Такие улучшения иногда повышают эффективность работы некоторых подразделений организации. Хотя тон слухов позитивен, они тем не менее, свидетельствуют об озабоченности работников.

Слухи-«пугала». Возникают на почве страхов и опасений работников, вызывая беспокойство в коллективе, например в период урезания сметы. В таких случаях работники делятся своими страхами с коллегами. Эти слухи иногда наносят ущерб (например, слух о возможности сокращения штатов) и требуют официального опровержения со стороны руководства.

«Вбивание клиньев». Наиболее агрессивный тип слухов. Они разделяют группы и подрывают лояльность. Такие слухи продиктованы агрессивностью и даже ненавистью. Это негативные слухи, вносящие раскол. Как правило, унизительны для компании или индивида и способны нанести урон репутации других лиц. Примеры таких слухов: кто-то в компании Х сказал, будто эмблема компании У представляет собой знак дьявола; сотрудник рассказал коллегам, что у одного из работников обнаружен СПИД, или о том, что «Луизу, нового менеджера конторы, видели на днях с новым бухгалтером. Они вместе в автомобиле покидали „Motel Six“; „Мэри получила повышение, так как она любовница босса

18 Культуроцентризм как идеология современного менеджмента, его  истоки. Национальная культура, менеджмент и ТВ

Социоцентризм (социологизм, культуроцентризм) - методологический подход, который в определении человека, его сущности устанавливает приоритет социума, культуры, полагая, что человек, его жизнь и поведение целиком зависимы от общества.

Истоки такого подхода можно обнаружить у французских материалистов XVIII века (К. Гельвеция и др.), которые сформировали представление о человеке как продукте социальной среды и воспитания. Но они не рассматривали человека деятельным существом, ибо полагали, что социальная среда в конечном итоге определяется и преобразовывается сознанием.

С точки зрения К. Маркса человек - это деятельное существо. Он сам творит и преобразует среду, а вместе с ней и свою природу. Именно поэтому, считает К. Маркс, проблема человеческой сущности не может быть объяснена натуралистически. Обосновывая это положение, К. Маркс показывает, что биологическое единство человека (общие анатомо-физиологические и прочие подобные особенности людей) никогда не играло сколько-нибудь заметной роли в истории. Наоборот, вся история, справедливо говорит К. Маркс, свидетельствует о "поедании" людьми себе подобных. Вот почему основание человеческой жизни коренится не в биологии, а в коллективной практической деятельности. Это базисное положение своей философии К. Маркс отчетливо формулирует в знаменитом шестом тезисе о Фейербахе, в котором он пишет: "Сущность человека не есть абстракт, присущий отдельному индивидууму. В своей действительности она есть совокупность (некоторые переводчики заменяют слово "совокупность" на "ансамбль" - В. Грехнев) всех общественных отношений" [2].

Социоцентрическая установка в определении сущности человека свойственна практически очень многим учениям социальной философии и социологии XIX-XX веков (О. Конт, Э. Дюркгейм, Е.В. Де-Роберти, П.А. Сорокин и др.). Хотя человек в этих учениях и предстает существом дуалистичным, "я" которого распадается на биологическое "я" и социальное "я", тем не менее, постоянно подчеркивается его общественная определенность. Так, например, Э. Дюркгейм, говоря о существовании двух противоположных групп состояний человека, особое внимание уделяет собственно тем из них, которые приходят к человеку от общества (служат проявлением общества в индивиде). Он показывает, что, будучи коллективными, эта группа состояний - безлична и именно она обращает человека к целям общим с целями других людей. Еще более отчетливо эту мысль проводит Е.В. Де-Роберти, который рассматривает человека "продуктом длительного развития общественности". Более того, он полагает, что вне воздействия общества, общественных учреждений человек весьма скоро бы опустился до уровня биологического индивида.

Глубокие, исключительно трудные, во многом противоречивые, но исторически неизбежные преобразования экономической среды хозяйствования в России пробудили активный интерес кменеджменту.

Едва ли найдется в России менеджер или предприниматель, который не примерял бы на себя управленческие «одежки» из американского, реже — из японского гардероба. Глобализация бизнесаотчетливо показала, что на его эффективность влияют не только так называемые жесткие факторы: земля, климат, оборудование, но и мягкие, которые нельзя осязать или измерить, но влияние которых весьма ощутимо. Одним из них является отношение к работе, формирование деловой культуры. В совокупности мягкие факторы образуют присущую жителям данной страны культуру, понимаемую как наработанный веками набор образцов поведения и привычек. Руководителей интересует прежде всего деловая культура.

До сих пор не известно ни одного исследования, из которого можно было бы узнать об особенностях, преимуществах и недостатках российской деловой культуры. Между тем знание особенностей национальной деловой культуры может помочь руководителю осознать причины и вероятные последствия многих собственных решений, решений и поступков коллег и подчиненных, своего начальства или акционеров.

Если иностранные менеджеры в основном изучают особенности деловой культуры других стран — тех, где им приходится работать, или тех, которые достигли наибольших экономических успехов, то русскимменеджерам необходимо изучать деловую культуру своей страны, поскольку Россия позже других начала строить современные рыночные отношения.

Осознать это необходимо, потому что как бы мы ни пытались копировать западные и восточные образцы или чувствовать себя русскими предпринимателями досоветского периода, все же есть реальные условия, и очень полезно их знать. Нужно попытаться понять, что уже сформировалось в российской деловой культуре и какие черты ей присущи. Разобравшись в этом, легче предвидеть, каковы реальные шансы внедрения разных моделей менеджмента в России.

Существуют три уровня культуры в бизнесе: первый — это национальная культура; второй — организационная культура, культура данной деловой организации; третий, нижний, уровень — это управленческая культура. V нас ее еще называют «стилем руководителя»: как руководитель реализуется в своих действиях.

Национальная культура сильно влияет на организационную, которая в свою очередь влияет на управленческую. Но при сильном, волевом руководителе управленческая культура может определить организационную, а в совокупности организационные системы могут менять национальную культуру.

Предпринимательство в нашей стране не может развиваться без такого важного элемента, как контрактная культура. Если контракт подписан, его надо выполнять. Он может стать частью национальной культуры. В настоящий момент контрактная культура у нас весьма низкая.

В России существуют две основные проблемы: проблема власти, поскольку руководитель в системе без власти — не руководитель, и проблема отношения к работе. В большинстве российских деловыхорганизаций власть построена по принципу виноградной грозди: во-первых, сверху вниз, а во-вторых, кластерами — замкнутыми группами. И хотя между ними существуют какие-то информационные и иные связи, ярко выражена обособленность каждой группы. Стоит ли сохранять такое положение, эффективно ли это для предпринимательской экономики, нужно проверить каждой организации.

19 Понятие и актуальность организационной культуры, её основные  элементы. 

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры.

• усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые определяют ее поведение;

• атмосфера или социальный климат в организации;

• доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Чаще всего организационная (или корпоративная, что несколько сужает это понятие) культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, воплощенных в различных сторонах деятельности организации, и которые делают ту или иную организацию уникальной.

Организационная культура выполняет две основные функции:

• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

• Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

• Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

• Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

• Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

• Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

• Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

• Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Аналогично культуре общества в целом, культуру организации нельзя понимать как абсолютно однородную и внутренне неразделимую сущность. Специфика организационной культуры определяется ее носителями: как в обществе есть различные социальные группы, которые могут выражать ценности, в определенной степени отличающиеся от общей культуры социума, так и в организации существуют отдельные группы.

Организационная культура — заведомо неоднородное явление, так как в любой культуре главенствуют формирующие ее базовые характеристики, указывающие, какие принципы должны преобладать, если возникает конфликт внутри культуры. Это делает возможным наличие отличных от доминирующей культуры систем ценностей. Таким образом, в любой организации потенциально заложено множество субкультур, причем почти любая из них может стать доминирующей, если она поддерживается и используется руководством организации как консолидирующий элемент. Организационная культура сама по себе является определенной субкультурой в рамках культуры социума.

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации. Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала

20 Три уровня организационной культуры, их особенности и  структурирование в сфере телевидения 

Организационная культура включает следующие компоненты:

1. мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов,

 

2. культурные ценности, доминирующие в организации, такие как "качество продукции" или "оцениваемое лидерство", символы и мифология,

 

3. характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении,

 

4. нормы, принимаемые повсеместно в организации, например, "заработал - получил" или как обоснованно отказаться от нового задания, к нормам относятся так называемые "правила игры", которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации,

 

5. психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками.

Ни один из этих компонентов по одиночке не представляет культуру организации.  Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.

Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Но с другой стороны, каждый новый сотрудник часто проходит через определенную процедуру знакомства с нормами, принятыми в организации, когда более опытный сотрудник детально знакомит его с тем, что и как следует делать, к кому обращаться с теми или иными вопросами, как успешно выполнить то или иное задание.

Перечисленные компоненты представлены на нескольких уровнях, отличающихся по "обнаружимости" и "сопротивляемости изменениям".

1. Наименее обнаруживаемый и глубинный уровень представлен мировоззрением. Это представления об окружающем мире, природе человека и общества. Более любого другого явления организационной культуры мировоззрение связано с этнической культурой и даже религиозными представлениями.

В настоящее время на Западе прочно вошло в обращение и активно исследуется понятие протестантской деловой этики, в соответствии с которой человек обязан много трудиться и быть скромным в быту, лично принимать ответственность за все свои успехи и неудачи. Противоположные представления характерны для деловой культуры некоторых азиатских стран, где главной является не личная эффективность, а занимаемый пост. Такая культура может быть кратко охарактеризована словами: “Место красит человека”. Вообще говоря, этот уровень культуры часто находит свое выражение в народном фольклоре по поводу работы. Значительные трудности возникают при организации совместных предприятий, где сотрудниками являются носители мировоззрений, имеющих значительные различия. В таком случае имеется объективная почва для значительных противоречий и конфликтов среди сотрудников организации и необходимы значительные дополнительные усилия для согласования мировоззрений членов такой команды. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей не удастся. Единственное, чего можно достигнуть - это нового уровня взаимопонимания и принятия позиций представителей другой культуры. Если же специальной работы по согласованию мировоззрений не  проведено, членам такой команды не остается ничего, кроме опоры на этнические предубеждения. Например, одно из представлений, на котором некоторые западные руководители совместных предприятий могут построить процедуры и правила своего взаимодействия с “аборигенами”, состоят в видении местных сотрудников ленивыми и требующими постоянного контроля в процессе исполнения функций. Это будет означать, что потерян шанс учесть местное мировоззрение в построении отношений в организации.

Так, в отношении все тех же азиатских сотрудников могла бы быть построена более сложная система постов, каждый из которых являлся бы поощрением за этап успешно выполненной работы и служил бы интенсификации деятельности “аборигенов”.

Мировоззрение почти не наблюдаемо в том смысле, что не каждый человек в состоянии сформулировать основные постулаты, которые приводят в действие его поведение. И чтобы понять мировоззрение подчас требуются многочасовые беседы, в которых человека расспрашивают о мотивах его тех иных поступков.

С психологической точки зрения часто проще воспользоваться не объяснением человеком собственных поступков, а просьбой объяснить почему, так или иначе поступил другой человек или беседой о каком-либо местном герое. Из последней  беседы можно получить информацию о критериях успеха, культивируемых в данной социальной среде.

С мировоззрением работать сложно, его проще учитывать и использовать, не нарушая правил, которые были восприняты членами организации “с младых ногтей”. Другие уровни организационной культуры более пластичны и поэтому могут быть развиты и изменены группой консультантов по заказу руководства организации.

2. Следующий уровень - культурные ценности, принимаемые членами организации.

 

В одних организациях сотрудники ориентированы в основном на зарабатывание  денег, в других более важными считаются технологические инновации или благосостояние сотрудников. Эти ценности могут сохраняться, даже если произошла значительная смена членов коллектива. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые ведут членов организации. При этом очень важно соблюсти принципы коллегиальности и произвольности.

3. Наиболее пластичный уровень культуры - символы, включающие высказывания, произведения искусства и физические объекты, которые нагружены в культуре организации определенным смыслом. Важным элементом может стать какой-либо персонаж (живой или умерший), обладающий характеристиками в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников.

 

Этот уровень культуры может быть изменен в достаточно короткие сроки. Частью такой работы занимаются многие рекламные агентства, предлагающие в качестве услуги создание нового фирменного стиля, включающего дизайн интерьера, товарных знаков, создание аналогов, одежды для сотрудников.

4. Другой раздел этого уровня культуры - организационная мифология, внедрение которой - процесс более кропотливый. Одно из ее направлений характеризуется   высказыванием: “Народ должен знать своих героев” и предполагает создание ореола героя для кого-либо из организаторов фирмы или ее сотрудников.

 

21 Пять переменных в характеристике и измерении организационной  культуры. Истоки и особенности деловой культуры России 

Модель Хофстида

Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный Г. Хофсти-дом и основанный на пяти переменных [8]:

• дистанция власти;

• индивидуализм;

• мужественность;

• стремление избежать неопределенности;

• долгосрочность ориентации.

Так, под первой переменной, названной дистанцией власти, понимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая — наоборот.

Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, равно как несет за все свои действия полную ответственность. Эта же переменная характеризуется как коллективизм (или низкая степень индивидуализма). В коллективистских обществах людям с детства прививают уважение к группам, к которым они принадлежат, обычно семье, роду, клану или организации. Разницы между членами группы и теми, кто вне ее, не проводится. Члены группы ожидают, что группа защитит их и будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни. В индивидуалистских обществах с детства приучают думать о себе в терминах «Я», а не часть «Нас». Ожидается, что встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиты от своей группы, и она не будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявлять сильную лояльность по отношению к группе. Третья переменная также имеет два полюса: мужественность и женственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа «настойчивость» и «самоуверенность», «высокий уровень работы», «успех и конкуренция», которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от «нежных» ценностей типа «жизненные удобства», «поддержание теплых личных отношений», «забота о слабых и солидарность», ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Речь идет о преобладании в обществе образцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо женского пола. Роль женщины отлична от роли мужчины во всех странах, но в «жестких» обществах это различие больше, чем в «нежных».

Четвертая переменная получила название «стремление избежать неопределенности» и может быть определена как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или «авральность». В противоположном случае люди ведут себя и работают более спокойно и систематично. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все «не наше и непривычное» представляет опасность. При низкой степени стремления избегать неопределенности все «не свое и непривычное» вызывает познавательное любопытство.

Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

Этика бизнеса в России складывалась под воздействием противоречивых факторов. «Мелкость и безнравственность средств для получения барышей», по оценке историка С.М. Соловьева, была характерна для людей в годы общественных катаклизмов. Вместе с тем в периоды социально-политической устойчивости деловая культура в стране достигала высокого уровня, о чем свидетельствует целая плеяда выдающихся тружеников-предпринимателей, развивших базовые отрасли народного хозяйства страны на рубеже XIX – XX вв.

На заре образования Московского государства, в период междоусобиц и настороженности, эпизодические, случайные торговые сделки не могли быть устойчивым мерилом деловой культуры. Давние сведения о манерах россиян разноречивы. Побывавший в Москве в начале XVI века посол императора Максимилиана I Сигизмунд Герберштейн, в частности, писал: «Народ в Московии, как говорят, гораздо хитрее и лукавее всех прочих и в особенности вероломен при исполнении обязательств». Это высказывание перекочевало затем в отчеты некоторых других заморских посланцев. Однако совсем иное мнение о жителях Московии выражает несколько лет спустя итальянец Альберт Кампенезе: «Обмануть друг друга почитается у них ужасным, гнусным преступлением, а о клятвопреступлении и богохульстве и вовсе не слышно».

Этика бизнеса в России складывалась под воздействием как природных, так и историко-политических и социальных факторов, что обусловливало ее изменчивость и разноликость. Суровые природные условия побуждали «наваливаться всем миром» в процессах производства и обмена, использовать коллективные формы трудовой деятельности - крестьянскую общину в сельском хозяйстве и артель в ремесленном производстве.

Традиционно слой собственников на Руси был весьма узок. Основная масса населения была отделена от частной собственности, инструментом защиты которой является право. Отсюда - массовый правовой нигилизм (и правовое невежество) у российских граждан, отношение к праву, как к помехе, которую не плохо бы устранить (по пословице: «Закон - что дышло, куда повернешь, туда и вышло»).

Разнообразие культурных и религиозных обычаев и хозяйственных укладов на Руси определяли многовариантность типов деловых людей. Среди них выделяется новгородский тип (XIV-XVI веков), который складывался под влиянием западноевропейских традиций и, в частности, Ганзейского союза. Личность предприимчивого и удачливого торговца и мореплавателя передается в образе былинного Садко.

В Северно-Восточной Руси и особенно на Юге формирование делового человека проходило под воздействием государственной власти, то есть по разрешению князя. Вместе с тем под влиянием Золотой Орды и купцов Востока в торговых обычаях русских людей и способах ведения дел все больше проявлялся оттенок восточной цивилизации. Типичной для Руси формой организации торговли становятся большие гостиные дворы по типу восточных караван-сараев, где соседствуют и рынок, и жилье. Было воспринято и характерное для ислама негативное отношение к ростовщичеству и богатству вообще. Если на Западе богатство считалось результатом деятельности человека, его деловитости, энергии и трудолюбия, создавалось трудом поколений и передавалось по наследству, то в России разбогатевший человек чаще всего считался в народе нечестным, нажившимся за счет других людей («От трудов праведных не наживешь палат каменных»).

Российская история характерна авторитарностью режимов, подавлением свободы личности, инициативы, самостоятельности решений и действий. Это порождало у подданных пассивность и внутреннее сопротивление власти. К тому же, как и на Востоке, образование богатства зависело от расположения правителя или властей, определявших льготы, привилегии, прямые поступления. В связи с этим в народе понималось, что блага, как в сказке, могут появляться по «щучьему велению», в обиход входили «обломовщина», упование на авось. Все это пагубно влияло на облик предпринимательской среды, побуждало к нечестным приемам, обману, мздоимству.

Показателен в этом смысле Указ Екатерины I от 1726 года, фактически узаконивавший сложившуюся систему взяток как единственную форму оплаты труда чиновников только что созданных Петром I коллегий (прообразов будущих министерств). Указ предписывал выдавать жалование только президентам коллегий, «а приказным людям не давать, а довольствоваться им от дел по-прежнему обыкновению с челобитчиков, кто что даст по своей воле, понеже и наперед сего им жалования не бывало, а пропитание и без жалования имели...»

Ретроспективный взгляд на исторический путь становления деловой культуры показывает, что в годы серьезных общественных катаклизмов и разгула несправедливости происходило резкое ослабление действия этических норм. О такой «провальной» ситуации в начале XVII века, в частности, упоминает в 1909 году русский историк С.Князьков: «Разгром смутного времени, тяжелые жертвы людьми и деньгами во время войны с Польшей, которыя несли московские люди, насилия и поборы своих воевод, сильных людей, отсутствие скорого и праваго суда, полное бездорожье, развитие разбойничества по дорогам, общее невежество, «от которого, - говорит С.М.Соловьев, - происходила мелкость взглядов, мелкость и безнравственность средств для получения барышей», все это имело своим следствием то, что русские торговые люди были бедны, не предприимчивы... К тому же еще при тогдашней системе финансового хозяйства частному человеку не очень и удобно было развивать свои промыслы... сейчас же лишний сбор возьмут...»

Вместе с тем в периоды социально-политической устойчивости и сложившейся структуры общества деловая культура в стране развивалась позитивно.

Существенное влияние на культуру предпринимательства в России оказала Русская Православная церковь, которая, в частности, стремилась привить такие ценности, как соблюдение десяти заповедей. Происшедшие в XVI веке церковный раскол и отделение старообрядчества разделили и предпринимателей на прогосударственных, ищущих покровительства властей, и самостоятельных. Гонения на веру заставляли людей сплачиваться. Замкнутость хозяйственных отношений в старообрядческих общинах побуждала к развитию в них доверия, уважения к данному слову, взаимной выручки и поддержки. Можно сказать, что старообрядческая среда вырастила русский капитализм, который дал целую плеяду выдающихся тружеников-предпринимателей, развивших базовые отрасли народного хозяйства страны: Прохоровы, Морозовы, Рябушинские, Третьяковы (текстильная промышленность), Бахрушины (кожевенное производство), Кокоревы (добыча соли), Абрикосовы (кондитерские изделия), Боткины (сахарное производство и чаеторговля), Губонин, Мамонтов (строительство железных дорог) и многие другие. Их деловая этика выражалась лейтмотивом «Биржевых ведомостей» - газеты начала XX века: «Прибыль - превыше всего, но честь превыше прибыли». В ходу была и крылатая фраза П.М.Третьякова: «Мое слово тверже документа».