4.4. Организационные инновации в вузе

В результате проведения реформы высшего образования в России резко изменились условия существования вузов, которые, превратившись в субъектов рынка образовательных услуг, вынуждены были строить стратегию своего развития и использовать современные методы управления.

Реализация стратегии потребовала адекватной организационной структуры, т.к. организационная структура большинства российских вузов, построенная по линейно-функциональному принципу, является недостаточно гибкой и не позволяет вузу реагировать на изменения внешней среды.

В процессе реализации стратегии вузы начали трансформироваться в инновационные, предпринимательские, проектные и другие университеты. Трансформация вузов в новое качество потребовала соответствующей трансформации их организационных структур в соответствии с требованиями, полученными в результате анализа и обобщения опыта передовых зарубежных и российских вузов.

Трансформация организационной структуры происходит постепенно в результате непрерывных изменений, результативность и инновационность которых заключается в придании организационной структуре новой конфигурации (новизна), позволяющей университету наиболее эффективно осуществлять свою деятельность (результат). Таким образом, трансформация организационной структуры вуза представляет собой организационную инновацию.

Отсутствие однозначного определения вызывает широкое толкование термина «организационная инновация». Анализ составляющих словосочетания и последующий синтез феномена «организационная инновация в вузе» позволяет дать следующее определение: организационная инновация в вузе — совокупность процессов, приводящих к изменению состава организационной структуры, сфер влияния, ролей и ответственности, направлений взаимодействия между звеньями вуза.

Высокая конкурентоспособность организационных инноваций в вузе обусловлена организационной индивидуальностью, базирующейся на органичной структуре, предпринимательской корпоративной культуре и развитой внутренней конкуренции университета.

Контрольные вопросы

1. Какие черты бюрократии имеет университет?

2. Охарактеризуйте организационную структуру европейских вузов.

3. Дайте характеристику организационных структур американских вузов.

Тема 5. Основные подходы к организации внутренней деятельности университета

План:

5.1. Характеристика основных процессов вуза.

5.2. Принципы проектного подхода как основа организации внутренней деятельности вуза

5.1. Понятие процессного подхода к управлению вузом

Понятие «управленческий процесс» рассматривается Фатхутдиновым Р.А. как совокупность операций и процедур воздействия управляющей подсистемы на управляемую в рамках сложившейся организационной структуры. Оценка роли и места системы управления с позиций управленческого процесса характерна для Виханского О.С. и Наумова А.И. . Система управления организацией осуществляет определенного типа взаимосвязанные действия по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей.

Содержание, набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят:

• от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская и т.д.);

• от размеров организации;

• от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг);

• от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, средний уровень, нижний уровень управления);

• от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов.

Процессно-ориентированный подход. является Одним из основных принципов Всеобщего менеджмента качества (Total Quality Management — TQM), и принципов, положенных в основу новой версии серии стандартов ISO 9000:2000 (ГОСТ Р ИСО 9000–2001) [39] Этот принцип утверждает, что желаемый результат достигается эффективнее, если различными видами деятельности и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Это приводит к необходимости инвентаризации всех жизненно-важных процессов образовательного учреждения, определению целей процессов, что требуется Стандартами и директивами ENQA [40], определению лиц, ответственных за эти процессы, и документальной регламентации этих процессов.

Суть внедрения процессного подхода заключается в том, что организация, в данном случае образовательное учреждение (ОУ), рассматривается как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов, а управление ОУ осуществляется посредством управления этими процессами.

Вся деятельность вуза, включая образовательную, научно-исследовательскую, производственную деятельность, а также деятельность по разработке и выпуску учебно-методических материалов для внешнего использования является комбинацией процессов и подпроцессов, требующихся для получения конечных результатов. Применительно ко всем перечисленным видам деятельности, которые приводят к получению конечного результата работы вуза, предложено [41] использовать термин «производственные» процессы, хотя он в большей степени относится к производственным предприятиям. Для разработки и внедрения системы менеджмента качества вуза (его структурного подразделения), необходимо выделить и определить основные рабочие процессы образовательной, научно-исследовательской и других видов деятельности вуза.

Основными процессами образовательного учреждения являются обучение, научная деятельность, дополнительное образование, воспроизводство кадров.

Вспомогательными процессами образовательного учреждения являются хозяйственная деятельность, управление персоналом и др.

Цели и преимущества процессного подхода заключаются в том, что процессный подход:

• обеспечивает прозрачность протекания процессов;

• каждый сотрудник понимает, какую роль он играет в общих процессах организации;

• позволяет понять, где и когда создаются конкретные продукты и услуги;

• систематизирует деятельность по улучшению;

• усиливает ориентацию работы на запросы и интересы потребителей.

На сегодняшний день в мировом менеджменте применение процессного подхода в управлении является одним из важнейших факторов успеха. Процессное управление – это сложная технология, отвечающее современному мировому уровню менеджмента. Но если российские университеты хотят быть по-настоящему конкурентоспособными на локальных и мировых рынках, необходимо осваивать эту технологию, а не довольствоваться простыми суррогатами и ожидать от них эффекта.

Для традиционной системы менеджмента детальная информация об организации процессов и деятельности в целом, была не слишком значимой. Зачастую она казалась не нужной и не была востребована, т.к. не было понятно, как такая информация помогает создавать и поддерживать конкурентное преимущество компании, не была установлена связь уровня «организованности деятельности» с «успехом» компании.

В процессной компании знания об организации деятельности и качество организационных регламентов имеют решающее значение, а наличие хорошо документированной системы менеджмента положительно сказывается на стоимости компании.

Определение процессного подхода в стандарте «ИСО 9001:2000 Требования к Системам менеджмента качества» сводится к следующему: «…систематическая идентификация и управление различными процессами организации, и, в особенности, взаимосвязями между процессами, могут рассматриваться как подход, основанный на процессах, или «процессный подход …».

Стандарт рассматривает применение процессного подхода как способ выявления и реализации возможностей для улучшения. Стандарт также содержит раздел требований к процессам «жизненного цикла», главные из которых касаются соответствия процессов требованиям потребителя продукции и/или услуг.

Процессный подход позволяет сочетать ресурсные возможности большого предприятия с гибкостью и качеством обслуживания целевых групп клиентов, присущих малому.

Гибкость стандарта обеспечивает его универсальность и, одновременно, уникальность процессного решения для каждого предприятия. При анализе такого масштабного объекта как вуз необходимо учесть и, главное, правильно сбалансировать все аспекты технологии процессного подхода.

При постановке процессного управления как интегрированной системы менеджмента выделяются две основные задачи:

1) организация управления компанией на новых принципах, разработка и сопровождение организационной документации;

2) формирование новой организационной культуры, которая позволит работать по правилам, задаваемым этой новой системой управления.

Решение второй задачи это не следующий этап, который приходит на смену первому, а новый проект, который может рассматриваться как полностью независимый.

В проекте постановки процессного управления выделяются две составляющих ‑ «проектирование модели» и «управление изменениями». Усилия по вовлечению персонала нужны с самого начала проекта, но по ходу развития проекта приоритеты смещаются с первого аспекта на второй.

Этапы формирования так называемого комплекса HR-поддержки проекта, направленного на то, чтобы происходящие изменения закрепились в сознании и поведении сотрудников:

1. Извлечение знаний для построения точной модели процессов.

2. Участие в формировании системы показателей.

3. Постановка контура постоянного совершенствования процессов, который требует: развязывания инициативы, преодоления страха наказания за ошибку, навыков командной работы и т.п.

Для установления организационной культуры организации, ей необходимо функционировать некоторое время в упорядоченной процессной среде, которая задается созданной моделью процессов, почувствовать естественные преимущества этого и затем принять такое поведение как внутреннюю норму. Тогда это будет «культура», которая определит жизнь организации надолго.

Постановка процессного управления – длительный процесс, распределенный по трем периодам:

‑ построение процессной модели (обычно составляет полгода-год);

‑ формирование навыков работы по установленным и документированным правилам (один год);

‑ интериоризация правил ‑ переход во внутреннюю норму (два года).

1. Принципы выделения процессов. Возможны варианты: выделять «сквозные процессы» или провести границы процессов по подразделениям (сегментированное управление бизнес-процессами).

1.1. Проведение границ процессов по подразделениям (сегментированное управление бизнес-процессами) отвечает сегодняшнему уровню управленческого мышления руководителей, и при внедрении возникает меньше проблем. Данный вариант относится к области регулярного менеджмента, а реинжиниринг при этом заключается в идентификации бизнес-процессов как зон ответственности и предполагает 3 этапа.

Инвентаризация функций возможных исполнителей.

Построение матрицы закрепления ответственности и принятие документа «Ответственность менеджеров».

Установление терминологии и содержания принятых терминов в практике управления: система управления базовыми процессами, сеть процессов, владельцы процессов и пр.

В этом варианте терминология изменяется с ориентацией на процессы: руководители подразделений будут владельцами процессов, отделы ‑ процессами и т.п. Любая функция должна быть представлена как реализация соответствующего процесса.

Для российских вузов, сталкивающихся с проблемами крайней неупорядоченности и недокументированности деятельности, размытыми зонами ответственности и т.п., постановка «регулярного менеджмента» как технологии наведения первичного организационного порядка крайне полезна

1.2. Сквозные процессы (создание кросс-функциональных команд) отражают суть процессного подхода.

Принцип разделения труда, с одной стороны, позволил достичь многократного роста производительности труда на основе глубокой специализации и разделения процесса производства на множество элементарных операций. С другой стороны, этот принцип ведет к появлению функциональных барьеров и, как следствие, к многократному падению качества и мастерства и потере связи с потребителем по всей производственной цепочке.

Переход к современному менеджменту качества нацелен на восстановление целостности процессов работы с клиентом. Этому призвано способствовать создание кросс-функциональных команд, которое позволяет: восстановить целостность процесса, вернуть в производство принципы ориентации на клиента, непрерывного совершенствования, ценности знаний и их носителя – человека.

При управлении «сквозным процессом», в котором задействованы десятки, а иногда и сотни людей, руководитель не может непосредственно общаться и не должен удерживать в голове, что делает каждый из участников процесса. Он должен иметь в документах точную картину этого процесса, а затем выстраивать его и постоянно улучшать его организацию.

Таким образом, при управлении «сквозным процессом мы должны оставить в стороне такие элементарные правила, как уровень управляемости – «не более семи подчиненных, с которыми может общаться вышестоящий руководитель» и т. п.

Менеджмент сейчас находится между двух сменяющих друг друга парадигм ‑ старой («менеджмент – это искусство управленческой борьбы») и новой, определяющей его как «технологию организации деятельности». Отсюда и новая роль руководителя в процессной компании. Если ранее Руководитель – это Начальник, который дает полномочия и умеет спросить, а ошибки – это повод для наказания и лишения делегированных полномочий, то в новой же парадигме Руководитель – это лидер, конструктор системы, действующий в партнерстве с сотрудниками. Ошибки интерпретируются как ошибки в организации системы. По словам Деминга, «задача менеджмента – это организация и совершенствование системы, т. к. подавляющее большинство (свыше 90 %) нежелательных событий обусловлено самой системой, а не ошибками исполнителей».

2. Стратегический уровень управления процессами. Для выделения процессов необходимо осуществить стратегическое позиционирование, выработать стратегическую концепцию деятельности, продуктовую стратегию и т.п. На этом уровне необходимо:

2.1. Выстроить стратегию, т.е. сформировать видение будущего и определить стратегические цели университета.

2.2. Определить набор бизнес-процессов таким образом, чтобы каждый процесс был ориентирован на достижение конкретной цели.

2.3. Расставить приоритеты процессов.

2.4. Сформировать организационную структуру университета, которая бы обеспечивала эффективное исполнение бизнес-процессов.

Все современные технологии управления, как правило, дополняют друг друга, выражая общую парадигму менеджмента в данный период. Связь стратегического уровня с операционным, процессным может осуществляться через модель Balanced Scorecard (BSC) (как эффективную модель целеполагания. При целеполагании с применением системы BSC необходимо устанавливать процессы, посредством которых реализуется деятельность, а не цели для подразделений.

В целом, стратегическую концепцию деятельности при использовании процессного управления можно выразить следующей формулой – «будучи большим работать как малое». Такое потенциальное превосходство «процессного подхода» над традиционным способом ведения дел можно реализовать, если привязать организационную структуру организации и всю ее деятельность к сквозным бизнес-процессам: структура подчиняется процессам, а процессы подчиняются стратегии.

В основе «процессного подхода» и современных стандартов организации деятельности, наряду с менеджментом качества лежит концепция «реинжиниринга бизнес-процессов».

Бизнес-процесс характеризуется двумя важными особенностями:

‑ имеет рыночных «платежеспособных» заказчиков (получателей);

‑ пересекает организационные границы и протекает поверх барьеров, существующих между подразделениями.

Реинжиниринг предполагает перенос акцентов внутрифирменного менеджмента с пооперационной специализации на межфункциональные бизнес-процессы, ориентированные на клиентов.

Процессы, локализующиеся внутри подразделений и имеющие своего внутреннего потребителя, тоже должны быть определены, что, безусловно, улучшает общую организацию деятельности, но не они критичны для успешной реализации «процессного подхода».

Именно выделение в качестве основного объекта управления «сквозных процессов» и формирование института их владельцев является сутью процессной модели управления. Такое выделение позволяет предприятию гибко реагировать на информацию, полученную от рынка, причем, таким образом, что сигнал, поступивший, скажем, со стороны отдела продаж, тут же обрабатывается всей системой.

Большинство предприятий имеет несколько продуктовых линий (product lines) и, соответственно, несколько групп потребителей с отличающимися требованиями. Для их реализации используются общие специализированные ресурсы предприятия (люди, оборудование), которые сгруппированы по функциональным областям - подразделениям, имеющим свои интересы и критерии оценки эффективности их деятельности. Такая специализация, как уже говорилось, способствует росту производительности, но принципиально не учитывает специфику реализации требований каждой из групп клиентов.

Только подход, основанный на выделении межфункциональных горизонтальных структур, который позволяет предприятию «восстановить разорванные связи» с конкретными потребителями, может быть назван процессным. Только он позволяет наилучшим образом удовлетворить на насыщенном рынке их постоянно изменяющиеся потребности, создавая компании сильные конкурентные преимущества.

Для достижения баланса интересов потребителей и самого предприятия необходимо установить границы ответственности и формализовать отношения «владельца процесса» и руководителей функциональных подразделений, через которые протекает процесс. Эти отношения во многом обусловлены показателями, которыми оценивается деятельность каждого из руководителей: «владелец процесса» отвечает за показатели результативности процессов, а функциональный руководитель – за эффективность использования ресурсов. Выбор значений этих показателей это поиск оптимального соотношения между результативностью процессов и эффективностью использования ресурсов.

Менеджмент качества, в основе которого лежит «процессный подход», справедливо указывает на то, что успех на рынке принадлежит тому, кто лучше удовлетворит требования целевых групп клиентов – на это нацелены ключевые процессы. Однако, каждый такой процесс пытается «захватить» все требуемые ему ресурсы и не хочет знать о существовании других, что ведет к недопустимым затратам для предприятия. На страже интересов предприятия стоят функциональные руководители. Именно они оптимизируют затраты, связанные с работой оборудования и персонала, поддерживают необходимую производительность и качество этих ресурсов.

Роль «владельца процесса» адекватна роли Руководителя проекта (Главного конструктора) в проектной организации, и при переходе компании к ориентации на процессы становится исключительно важной.  «Владелец процесса» ‑ лицо, назначаемое высшим руководством организации и только ему подотчетное (имеются виду «владельцы» интегрированных межфункциональных процессов, связанных с внешними выходами организации).

В результате в организации вводится матричная структура управления в разрезе двух векторов:

(1) функциональные подразделения, которые выступают в качестве «центров управления ресурсами»,

(2) реализуемые «сквозные» процессы, которые эти ресурсы используют.

Однако когда речь идет об управлении процессом со стороны его владельца, виды деятельности, связанные с процессом, делятся на две основные части: технология выполнения процесса (способ выполнения деятельности) и система менеджмента процесса (способ управления деятельностью). Причем, управление, в свою очередь, также делится на две части – организация процесса (первоочередная задача владельца процесса) и оперативная координация его выполнения (зона ответственности линейных менеджеров). Т. е. роль владельца процесса, по крайней мере, на первых порах – это роль конструктора процесса, который работает по известному циклу PDCA.

Хорошо сконструированный и отлаженный процесс, параметры которого не выходят за предельные границы, должен протекать по заданному алгоритму и не нуждаться в оперативном управлении со стороны владельца процесса или высшего руководства. В случае необходимости (при недостаточно хорошо спроектированных процессах или их конфликте за ресурсы) координацию осуществляет линейный менеджер или руководитель функционального подразделения.

Роль «балансировшика» интересов играет логистика, которая интегрирует на предприятии функции управления сквозным материальным потоком. Суть его в том, чтобы управлять суммарными издержками компании, а не сокращать расходы по подразделениям. При этом некоторое увеличение затрат в одной сфере может привести к их экономии по системе в целом («принцип одного зонтика»).