7.2 Конфлікти між керівником і підлеглими: сутність, причини, засоби подолання непорозумінь

Керівнику необхідно звернути увагу на недопущення у процесі управлінської діяльності певних дій, які можуть призвести до конфлікту або погіршити успішність його вирішення (табл. 7.1).

Найпоширенішими причинами, що викликають загострення між керівником і підлеглими є:

• взаємна неприязнь сторін, яка породжується певними обставинами: невиконанням керівником своїх обіцянок, неувагою його до запитів та інтересів працівників, як реакція у відповідь — неприязнь до нього підлеглих;

Таблиця 7.1 - Типові помилки керівника у вирішенні конфлікту і шляхи їх виправлення [11, с. 187]; [101, с. 124]

Помилки	Шляхи вирішення
Узагальненість	Конкретність
згадуються інші спірні події, факти, які не мають з даною темою нічого спільного або ж відбулися давно; поведінка особи, яка обвинувачується, називається типовою.	необхідно визнати, що суперечка має причину; «атака або захист» спрямовані на з'ясування тільки цього спірного питання та лише «зараз і тут».
Відгородженість	Залученість
одна сторона не включається у суперечку, уникаючи її; хтось ображається і закінчує суперечку передчасно.	обидві сторони включаються у суперечку, визнаючи, що вона корисна.
Непродуктивне спілкування	Продуктивне спілкування
постійне повторення одного і того ж; небажання подивитися на спірне питання очима іншого; кожен говорить тільки сам за себе, «глухота» до висловів іншого; натяки, неясності у поясненні, двозначні вислови.	чітке, ясне, відкрите спілкування, все висловлюється, як думається; кожен слухає не тільки себе, але й оточуючих.
Нечесна суперечка	Чесна суперечка
докази, факти не мають відношення до справи та скеровані у слабке, чутливе місце суперника.	виключення "ударів нижче пояса" при відсутності вагомих доказів своєї правоти; враховується здатність суперника сперечатися, не випробовується його витримка.

• порушення єдності суспільних та особистих інтересів (керівник є найвпливовішою та авторитетнішою особою у створенні нормальних міжособових відносин. Якщо керівник не помічає своїх підлеглих, не зважає на їх думку — може виникнути конфлікт);

• ігнорування норм законодавства. Одна із сторін не приймає норм і принципів іншої сторони, але про це не говорить відкрито і не добивається зміни положення, що склалося. Наприклад, підлеглий обурюється (негласно) поведінкою свого керівника, але не хоче псувати з ним відношення. Відсутність можливості відкрито виказувати критичні зауваження, затиск критики — негативні чинники, що здатні привести до конфлікту в організації;

• недотримання моральних принципів;

• ігнорування вимог трудової і виробничої дисципліни;

• нечітко позначені права та обов'язки (кожен бере на себе функції, які йому більше подобаються або їх легше виконувати, при цьому не виконуються ті обов'язки, які важкі або вимагають значних трудовитрат);

• неритмічність і нестабільність режиму праці (нерівномірність завантаження протягом робочого дня, відсутність пауз для відпочинку приводять до передчасного стомлення, втрати працездатності, частих помилок і сприяють виникненню напруженості у відносинах, появі інцидентів);

• незадоволеність працею (відсутність елементів творчості у трудовій діяльності, схвалення оточуючих або нагород (визнання); низький престиж і мала соціальна значущість праці; незадоволеність матеріальним стимулюванням);

• недоліки в індивідуальному стилі управління (тривале застосування авторитарного і ліберального стилів є потенційним джерелом конфліктів керівника і підлеглих);

• неправильна оцінка праці персоналу;

• характер субординації відносин (існує об'єктивна суперечність між функціональною та особовою сторонами відносин керівника і підлеглого. В управлінській діяльності між керівниками і підлеглими є відносини субординації, які характеризуються двома сторонами — функціональною (офіційною, формальною) та особовою (неофіційною, неформальною). Перша означає об'єктивно існуючий зв'язок між людьми, коли одні групи людей направляють діяльність підлеглих, а інші виконують вказівки. Особовий зміст відносин у ланці «керівник - підлеглий» залежить від індивідуально-психологічних особливостей учасників взаємодії, їх темпераментів, характерів, здібностей, ділових і моральних якостей, а також симпатії або антипатії по відношенню один до одного) [6, с. 341-342];

• велика частина конфліктів за вертикаллю детермінована предметно-дієвим змістом міжособових відносин [6, с. 342];

• розбалансування робочого місця. Збалансованість робочого місця означає, що його функції повинні бути забезпечені засобами і не повинно бути засобів, не пов'язаних з будь-якою функцією; обов'язки і права – взаємно урівноважені; відповідальність забезпечується відповідною владою, і навпаки;

• розлагодженість зв'язків між робочими місцями в організації виявляється у тому, що:

а) підлеглому дають вказівки багато начальників, і він вимушений: сам ранжувати вказівки, що поступили, за ступенем їх важливості; вимагати цього від безпосереднього керівника; хапатися за все підряд; відмовлятися від виконання певних вказівок і розпоряджень;

б) у керівника багато безпосередніх підлеглих — більше 7-8 чоловік, якими неможливо оперативно управляти.

• складність соціальної і професійної адаптації керівники до посади управлінця;

• недостатня забезпеченість за об'єктивних умов управлінських рішень всім необхідним для їх реалізації [6, с. 344].

Пірне М. І. пропонує усі дії керівника, які викликають конфлікти поділити на чотири групи:

• порушення службової етики (вияви грубості, пихатості, неповаги до підлеглих; невиконання обіцянок; нетерпимість до думок підлеглих, які відрізняються від думок керівника; утиск критики; зневажання прав підлеглих; привласнення заслуг окремих членів колективу; зловживання службовим становищем у корисливих цілях; доручення роботи "через голову" безпосереднього начальника виконавця; приховування інформації від членів колективу; невитриманість (неврози керівника, управлінця негативно впливають на колектив); критика, зауваження (грубого порядку), що принижує людину; свідоме провокування конфлікту між підлеглими; різні інтриги в колективі тощо);

• порушення службового законодавства (у демократичному суспільстві всі мають працювати в межах пра­вового поля й набувати певного рівня правової культури, інакше це призводить до конфліктних ситуацій. На етапі державотворення в Україні закони ще непродумані відповідно до потреб сьогодення, через що і спостерігається значна кількість правопорушень. Вони викликані як суб'єктивними, так і об'єктивними чинниками. Керівник колективу повинен бути сам законослухняним і мати відповідний рівень правової культури залежно від профілю установи, якою керує);

• несправедлива, неповноцінна оцінка керівником підлеглого й членів колективу (помилки щодо заохочення й покарання; недоліки в розподілі праці (робіт, завдань) між виконавцями; надання посадового окладу, що є дисбалансом "внесок — оклад"; запрошення працівників "зі сторони", коли на посаду є гідний претендент "із своїх" у колективі, відділі; коли керівник боязко ставиться до авторитетних підлеглих — побоювання конкуренції з боку підлеглих; некоректні вимоги до підлеглих: "працювати так, як до сьогодні, ви більше не будете"; нечітке формулювання завдань (іди туди — не знаю куди); відсутність чіткої, свіжої інформації про стан справ у колективі; недооцінка власних переконань як засіб управління людьми; хизування знаннями (нічого дивного, що керівник знає більше за підлеглих); психологічна несумісність тощо);

• некомпетентність професійна та управлінська (перетворення керівника у виконавця; відмова від делегування окремих владних повноважень; визначення цілей управлінської діяльності у відриві від працівників; відмова керівника від спілкування з персоналом; відмова керівника від особистого навчання; опір керівника змінам, яких потребує час; відсутність часу для підлеглих; ігнорування внеску працівників у системі досягнень фірми, колективу; прагнення швидко усунути проблему замість остаточного її розв'язання; занадто серйозне сприйняття ділового життя) і тощо [81, с. 148-150].

Серед суб'єктивних причин конфліктів у ланці «керівник — підлеглий» виділяють управлінські та особові причини.

Управлінські причини: необґрунтовані, неоптимальні і помилкові рішення; зайва опіка і контроль підлеглих з боку керівництва; недостатня професійна підготовка керівників; низький престиж праці управлінців середньої і нижньої ланки; нерівномірність розподілу службового навантаження серед підлеглих; порушення у системі стимулювання праці.

Особові причини: низька культура спілкування, грубість; несумлінне виконання своїх обов'язків підлеглими; прагнення керівника затвердити свій авторитет за всяку ціну; вибір начальником неефективного стилю керівництва; негативна установка керівника у відношенні до підлеглого, і навпаки; напружені відносини між керівниками і підлеглими; психологічні особливості учасників взаємодії.

Велику кількість конфліктів між керівником і підлеглим можна уникнути шляхом їх попередження (табл. 7.2).

Таблиця 7.2 - Способи попередження конфліктів за вертикаллю [6, с. 345-347]

Рекомендації	Засоби реалізації
1		2
Ставте підлеглим ясні, конкретні цілі і задачі, які можливо здійснити.		Для керівника важливо правильно будувати взаємостосунки з підлеглими, грамотно організувати управлінську діяльність. Правила: розпорядження повинно бути віддане простою, ясною мовою; не можна допускати невизначеності, двозначності у змісті наказу; завдання повинно відповідати можливостям підлеглого.

Продовження таблиці 7.2

1	2
Забезпечте виконання задачі всім необхідним.	Надання підлеглому ініціативи у виконанні відданого розпорядження не означає самоусунення начальника від забезпечення його виконання.
Накази, розпорядження, вимогливість до підлеглого повинні бути обґрунтовані у правовому відношенні.	Не йдіть врозріз з нормативними вимогами, не принижуйте людську гідність.
Поточний контроль знижує ймовірність виникнення конфліктів.	Це відбувається у зв'язку з якістю виконання вказівки, але контроль не повинен перетворюватися на дріб'язкову опіку.
Не поспішайте з однозначною оцінкою результатів діяльності підлеглого.	Якщо ви не упевнені у тому, що глибоко вивчили підсумки діяльності підлеглого, то краще з оцінкою не поспішати.
Досягнуте підлеглим оцінюйте виходячи з початкового положення справ та успіхів інших працівників.	Це правильніше, ніж ґрунтуватися тільки на поставленій задачі.
Не прагніть у короткий термін перевиховати недбайливого підлеглого.	Рішучі спроби «зробити з нього людину» ні до чого хорошого, окрім конфліктів, не приведуть. Процес виховання — тривалий. Тому, проводячи виховну роботу з підлеглими, не розраховуйте на швидкі і негайні позитивні результати.
Критикуйте після того, як похвалите.	Почавши розмову з підлеглим з позитивних аспектів в його роботі, ви тим самим набудуєте його на позитивне відношення до вас. Критика буде сприйматись конструктивніше.
Критикуйте та оцінюйте не особу, а вчинок, результати службової діяльності.	Перехід на особові оцінки з використанням узагальнюючих формулювань («Ви ніколи нічого вчасно не можете виконати», «Ви завжди відрізняєтеся несумлінністю», «Ви постійно спізнюєтеся на роботу» й т.інше) провокує підлеглого на конфлікт.
Даючи критичну оцінку підлеглому, не переносьте її на всю соціальну групу, до якої він належить.	Особливо це стосується національної приналежності підлеглого, а також характеристики тієї соціальної групи, яка значуща для нього. Спілкуючись з підлеглими, демонструйте, що по своєму психологічному статусу ви визнаєте рівність між вами.

Продовження таблиці 7.2

1	2
Уникайте жорстких, категоричних і безапеляційних за формою оцінок поведінки і діяльності підлеглих.	Чим різкіше звертаються до людини, тим інтенсивніше він настроюється на можливу протидію по відношенню до джерела такого обігу. Крім того, ви можете помилятися в оцінках, що даються, а їх категоричність посилить вашу неправоту.
Не робіть підлеглих «козлами відпущення» своїх управлінських помилок.	Немає таких людей, які не помиляються. Не бійтесь нашкодити своєму авторитету. Чесність і порядність завжди за достоїнством оцінюються людьми, особливо якщо ці якості виявляються у керівника.
Будьте справедливі і чесні у відношенні до підлеглих.	Пам'ятайте, що люди найбільше не люблять несправедливість. Зрештою всі революції, бунти, заколоти, інші соціальні потрясіння і конфлікти були обумовлені тим, що одна із сторін намагалася відновити справедливість. Звичайно, у поняття «справедливість» різні люди вкладають різне значення. Проте, як відзначав М. Аврелій, «людина повинна бути чесною і справедливою за вдачею, а не за обставинами».
Всіма силами боріться з проявами негативних емоцій у спілкуванні з підлеглими.	Гнів, злість, досада — погані порадники при рішенні будь-якої проблеми. Як вказує Сенека, «найсильніший той, у кого є сила управляти самим собою».
Не перетворюйте підлеглих на «громовідвід» ваших конфліктних відносин з керівництвом.	Розрядивши свої негативні емоції після неприємного спілкування з начальниками на підлеглих, ви стабілізуєте свій внутрішній стан. Проте тим самим ви створюєте нове вогнище конфліктної напруженості, але тепер — з підлеглими.
Рідше карайте і частіше допомагайте підлеглим виправляти помилки.	Така стратегія у майбутньому дасть добрі результати: менше провини — менше конфліктів, менше покарань — менше проблем.
Поважайте права підлеглих.	Навіть працівник, що погано виконує службові обов'язки, має права як громадянин. При будь-якому ступені вини за провину підлеглий захищатиме свої права навіть за допомогою конфлікту.
Критикуючи підлеглого, указуйте можливі шляхи виправлення помилок і прорахунків.	Як справедливо помітив Плутарх, «знайти помилку легко, труднощі починаються тоді, коли намагаєшся її виправити».

Якщо конфлікт не вдалось попередити і він виникнув між керівником і підлеглим необхідно спробувати його конструктивно вирішити. Рекомендації щодо конструктивного вирішення конфліктів «за вертикаллю» представлено у таблиці 7.3.

Таблиця 7.3 - Конструктивне вирішення конфліктів «за вертикаллю» [6, с. 346-350]

Рекомендації	Засоби вирішення і характеристика рекомендацій
1	2
Керівнику необхідно зацікавити підлеглого у тому рішенні конфлікту, яке він пропонує.	Змінити мотивацію поведінки підлеглого можна різними способами — від роз'яснення неправильності його позиції до пропозиції певних поступок, якщо керівник у чомусь не має рації.
Аргументуйте свої вимоги у конфлікті.	Наполегливість у вимогах до підлеглого доцільно підкріпити правовими нормами.
Умійте слухати підлеглих у конфлікті.	Керівник іноді ухвалює невірне рішення через відсутність необхідної інформації. Її міг би надати підлеглий, проте керівник не намагається вислухати його, що утрудняє вирішення конфлікту.
Вникайте у турботи підлеглого.	Багато конфліктів «за вертикаллю» виникають через неврегульованість діяльності підлеглого, сприйняття ним навантаження як надмірного.
Без особливої потреби керівнику не варто йти на ескалацію конфлікту з підлеглим.	Після загострення конфлікту його складно вирішити, оскільки погіршуються міжособисті відносини, зростає рівень негативних емоцій, знижується ступінь правоти опонентів у результаті взаємної грубості.
Підвищення голосу у конфліктному діалозі з підлеглим — не кращий аргумент.	Як показують дослідження, у 30% конфліктів з підлеглими керівники допускають грубість, зриваються на крик та інше. Грубість — ознака того, що керівник не володіє ситуацією і собою. Слово - основний засіб дії на підлеглого, використовувати його потрібно для вирішення конфлікту, а не його загострення.
Перехід з «Ви» на «ти» є фактичним приниженням підлеглого.	Це дає йому моральне право відповісти тим же. При вирішенні конфлікту важливо дотримувати службову дистанцію у відношенні до підлеглого, звертатися до нього на «Ви».
Якщо керівник має рацію - доцільно діяти спокійно, спираючись на посадовий статус.	Спокій керівника, його упевненість у собі підсилюють в очах підлеглого справедливість вимог начальника.

Продовження таблиці 7.3

1	2
Використовуйте підтримку вищих керівників і громадськості.	Це необхідно у ситуації непоступливості підлеглого і правоти керівника. Важливо, щоб підтримка була направлена не на посилення тиску на підлеглого, а на рішення суперечності.
Не зловживайте посадовим положенням.	Посадове положення — солідна перевага у конфлікті з підлеглим. Недосвідчені керівники для вирішення конфлікту на свою користь застосовують такі способи дії на опонента, як збільшення його робочого навантаження, створення йому незручностей, складнощів, застосування дисциплінарних санкцій та інше. Такі дії озлоблюють підлеглого, роблять його непоступливим, утрудняють вирішення конфлікту.
Не бійтеся йти на компроміс.	Особливо у тих випадках, коли керівник не упевнений в своїй правоті.
Не затягуйте конфлікт з підлеглим.	Крім втрати робочого часу тривалі конфлікти чреваті взаємними образами і, як наслідок втратою переваг правого в конфлікті. Із збільшенням тривалості конфлікту зростає вірогідність перемоги підлеглого і зменшується така вірогідність для керівника.
Пам'ятайте, що конфліктний керівник — це не завжди поганий керівник.	Головне — бути справедливим, вимогливим до себе і до підлеглих, вирішувати проблеми, а не просто загострювати відношення.
Якщо керівник не має рації в конфлікті, то краще за нього не затягувати і поступитися підлеглому.	Необхідно знайти мужність признатися в цьому самому собі, а при необхідності — вибачитися перед підлеглим. Зробити це бажано один на один, вказавши підлеглому, що він також допустив прорахунки (що звичайно і буває).
Конфліктний керівник — завжди незручний керівник.	Зміцненню авторитету керівника сприятиме його уміння вирішувати передконфліктні і конфліктні ситуації неконфліктними способами.

Що стосується поведінки підлеглого при вирішенні конфлікту з керівником, то у нього, звичайно, менше можливостей у порівнянні з начальником. Рекомендації підлеглим у конфлікті за вертикаллю полягають у наступному:

- не поспішайте протидіяти керівнику у конфлікті (при необхідності можна підсилити свої позиції у конфлікті, звернувшись за допомогою до інших керівників, колег з роботи);

- пропонуйте декілька варіантів вирішення конфлікту, не наполягайте тільки на одному, принциповому рішенні (не переходьте на образи; використовуйте слабкості у позиції керівника; викликайте керівника на відверту розмову; будучи неправим, у конфлікті, краще відразу поступитися керівнику; вивчайте і враховуйте індивідуально-психологічні особливості керівника).