Менеджмент персонала - Самыгии СИ., Столяренко Л,Д

Менеджмент персонала

ровать, не внося каких-либо технических усовершенство­ ваний, а только за счет более рациональной планировки рабочего места, изменения последовательности выполне­ ния приемов, более удачного размещения инструментов и деталей в рабочей зоне.

При определении размеров оснащения рабочего места следует исходить из эргономических требований с учетом оптимального взаимодействия элементов системы «чело­ век — машина — среда»

Проектирование рабочего места (ПРМ) выражается в структурировании основных элементов, задач и обязаннос­ тей, связанных с рабочим местом, с целью достижения оптимального выполнения служебных обязанностей и удовлетворения сотрудника. Известно много методов для ПРМ. Одним из основных методов является рациональ­ ный подход.

Рациональный подход* Как известно, рациональный подход связан с именем Ф.У.Тейлора, который еще в своей известной работе «Принципы научного управления» пи­ сал, что «самым важным элементом в научном управлении является постановка конкретной задачи. Деятельность каж­ дого работника должна быть предварительно полностью спланирована менеджером самое меньшее за один день. Каждый работник должен получить подробную письмен­ ную инструкцию, в которой в деталях описана поставлен­ ная перед ним задача, причем должно быть указано не толь­ ко, что необходимо сделать, но как следует сделать и за какое конкретное время».

Именно с рациональным подходом связаны различные разделы в развитии новой научно-практической дисцип­ лины Industrial Engineering (IE) — Индустриальный инжи­ ниринг — методы операционного анализа, анализ движе­ ния, метода вычисления стандартного времени, и т.д. Не­ обходимо подчеркнуть, что методология, связанная с вы­ шеназванной дисциплиной, имеет важное значение и для современных организаций при управлении человеческим фактором, особенно в сфере создания стандартов для не­ которых видов деятельности.

240

ГЛАВА VII Практические аспекты управления персоналом

ПОДХОДЫ К УЛУЧШЕНИЮ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ

Подход к улучшению качества трудовой жизни и среды известен в английском языке как Job Enrichment, букваль­ на, обогащение труда, и связан с концепцией человечес­ ких отношений и новых подходов к гуманизации труда. Согласно этим взглядам, сотрудник имеет право требовать от организации удовлетворения всех своих потребностей в квалификационном росте, возможности личного развития, уважения. Рабочее место должно соответствовать его же­ ланиям и требованиям.

На базе этих подходов-разработаны различные органи­ зационные модели. Так, например, согласно одной из та­ ких моделей, на мотивацию и чувство удовлетворенности у сотрудника оказывают влияние три базовых психологи­ ческих состояния:

1) значимость, т.е. степень, в которой сотрудник рас­ сматривает выполняемую им деятельность как важную, ценную и общественно необходимую;

2)ответственность, т.е. степень, в которой сотрудник испытывает чувство ответственности за результат проде­ ланной работы;

3)знание результата, т.е. понимание сотрудником, на­ сколько эффективна его деятельность и значим достигну­ тый результат.

На базе этих ключевых состояний разработаны различ­ ные параметры, которые должны присутствовать в деятель­ ности, чтобы последняя мотивировала активность и при­ носила удовлетворение.

Можно выделить следующие наиболее важные требо­ вания к высокомотивированной деятельности:

а) разнообразие, т.е. уровень разнообразия в работе на данном рабочем месте, — от постановки задачи до оконча­ ния деятельности, а также необходимый уровень знаний, умений и способностей для успешного выполнения по­ ставленной задачи;

241

Менеджмент персонала

б) идентичность в деятельности, т. е. в какой степени на данном рабочем месте совершается целостная деятель­ ность (решается задача от начала до конца или только ка­ кая-то ее часть);

в) значимость деятельности, т.е. в какой степени вы­ полняемая работа оказывает воздействие на жизнь и дея­ тельность других людей как внутри самой организации, так и за ее пределами.

Понятие «ответственность» связано с понятием «авто­ номность», т. е. в какой мере деятельность, связанная с данным рабочим местом, предполагает свободу и незави­ симость в определении времени для решения поставлен­ ной задачи, последовательности вьшолнения тех или иных операций, кого привлекать или использовать в качестве консультантов или помощников.

Наконец, знание о достигнутых результатах и показате­ лях напрямую связано с таким важным параметром дея­ тельности, как «обратная связь», т. е. в какой степени дея­ тельность на данном рабочем месте предполагает наличие у исполнителя точной и достоверной информации о ре­ зультатах и эффективности проделанной работы.

Необходимо особо подчеркнуть, что личностные харак­ теристики также являются важным фактором деятельнос­ ти, который необходимо учитывать при разработке модели для улучшения качества трудовой жизни и рабочей среды. При разработке системы по улучшению этих качеств сле­ дует опираться на уже описанные пять параметров (разно­ образие, идентичность в деятельности, значимость, авто­ номность и обратная связь). Система по улучшению ка­ чества трудовой жизни наряду с другими механизмами управления и успешного осуществления целей организа­ ции играют большую роль для создания высокомотивиро­ ванного персонала.

КОНЦЕПЦИЯ РЕИНЖИНИРИНГА

Невозможно говорить о АРМ и ПРМ без детального и подробного анализа концепции реинжиниринга, или биз­ нес-реинжиниринга. Несомненно, что эта концепция вно-

242

ГЛАВА VII Практические аспекты управления персоналом

сит (или более точно — обобщает) некоторые качественно новые подходы относительно управления организациями в целом и персоналом фирм в частности. Само понятие реинжиниринга возникло после появления книги Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг в корпораци­ ях». Согласно определению, реинжиниринг представляет собой коренное переосмысление и качественное измене­ ние всего бизнес-процесса и целого качественного пере­ устройства прежних стандартов, касающихся себестоимос­ ти, качества, обслуживания, сроков, поставок и других функций хозяйственной деятельности любой производ­ ственной и торговой организации. Все прежние подходы к эффективной деятельности организации подвергаются ко­ ренному переосмыслению в рассматриваемой концепции реинжиниринга. Десятки и сотни лет вся производствен­ ная деятельность любой организации была основана на подходах, связанных с разделением труда, т.е. любую зада­ чу следовало вначале разделить (разбить) на ряд отдель­ ных, очень простых и даже элементарных производствен­ ных операций, которые затем выполняли специализиро­ вавшиеся на этих операциях «частичные» работники.

Сама идея концепции реинжиниринга опирается на совершенно противоположные подходы, а именно на по­ нимание того, что в современную эпоху эффективно дей­ ствующие организации следует создавать не на разделе­ нии и специализации, а наоборот, на объединении отдель­ ных задач и операций в целостные процессы. (Интересно отметить, что реинжиниринг в определенном смысле пред­ ставляет собой возврат на качественно новом витке спи­ рали общественного развития к докапиталистическим фор­ мам производства. Ведь именно ремесло построено на от­ сутствии внутрипроизводственного разделения труда, и весь этот целостный процесс совершается от начала до конца, как правило, одним высококвалифицированным специа­ листом. Кроме того, постоянное участие мастера в работе устанавливает между ремесленником и его рабочими до­ брые отношения взаимных нравственных обязанностей и тесного единения, в противоположность постоянному, то

243

Менеджмент персонала

открытому, то затаенному антагонизму, характеризующе­ му отношения на крупных промышленных предприятиях, основанных на принципе разделения труда и производ­ ственных функций. Концепция же реинжиниринга также может быть реализована только на подлинно человечес­ ких отношениях в производственной среде.) Стало быть, с новой точки зрения, не произведенные готовые продукты, а эффективные процессы приносят компаниям долгосроч­ ный успех и обеспечивают перспективное развитие. От­ сюда следует, что компании рекомендуется организовы­ вать на основе целостных и эффективных процессов. Эксперты утверждают, что мы вступаем в эпоху конкурен­ ции не между готовыми продуктами, а именно между про­ цессами. Это ключевое понятие вносит новый смысл в рыночную политику фирмы. Отсюда следует, что, согласно новым представлениям, взаимоотношения фирмы и кли­ ента не завершаются, как раньше, продажей товара, а, на­ против, только начинаются. Значит, сегодня мы должны иметь дело с новым типом работника — процессно ориен­ тированным, а стало быть, на практике можно говорить о качественно новом рабочем месте. Реинжиниринг, по сло­ вам авторов вышеупомянутой книги, является изобрете­ нием качественно нового подхода к структуре основного производственного процесса, при котором отдельный со­ трудник отвечает за порученный ему процесс (работу, дело) от начала до конца. Такой сотрудник обозначается поня­ тием «case worker», т. е. работник по случаю.

Важным моментом при использовании системы реин­ жиниринга является составление карты процессов в орга­ низации, а также карты всех межорганизационных взаи­ модействий. С помощью использования ряда известных технологий (прежде всего, процессного анализа) можно создать банк необходимых данных, которые позволят ус­ пешно внедрить концепцию реинжиниринга в организа­ ции.

Если исходить из представлений о процессном харак­ тере труда, то можно провести примерный реинжиниринг рабочего места по схеме, представленной на рис. 7.3.

244

ГЛАВА \Ч1. Практические аспекты управления персоналом

I Расширение 1 рабочего

места

Планирование 1 карьеры ] развития

сотрудника

Обогащение

рабочего

места

Участие в малых группах по усовер­ шенствованию деятельности

Реинжиниринг процессов, т.е.

ликвидация разделения	дея­
тельности	1

Создание сотрудника «генералиста», т.е. многофункцио­ нального работника

Создание системы участия в 1 управлении, саморегуляция и самоконтроль

Обучение методам проблем- 1 ных решений, статистическо­ го контроля, анализа процес- 1 сов, и др.

Рис. 7.3. Примерная схема проектирования рабочего места (ПРИ)

§ 2. Оценка и самооценка проделанной работы. Аттестация кадров

Оптимальная оценка совершенной сотрудником деятель­ ности является одной из наиболее важных задач управле­ ния персоналом в организациях. Можно сказать, что на практике именно с появлением системы формальной оцен­ ки совершенной деятельности возникает и самоуправле­ ние как научный метод. В этой связи необходимо вспом­ нить и повторить некоторые основные выводы знамени­ того доклада Тейлора «Система сдельной оплаты», прочи­ танного им в Американском товариществе инженеров-ме­ хаников в 1895 г. Фактически в этом докладе были впер­ вые поставлены основные задачи в этой области:

1. Заработную плату следует платить человеку, а не ра­ бочему месту.

2.Трудовые нормы должны быть основаны на точных знаниях, а не на догадках.

3.Благодаря этим нормам производятся более дешевые продукты и рабочие получают более высокую зарплату.

245

Менеджмент персонала

4. Оплата труда, основанная на точном знании, создает лучших работников, дает им возможность больше зарабо­ тать, устраняет все причины нерадивого отношения к тру­ ду, создает дружеские отношения между рабочими и пред­ принимателями.

К сожалению, даже относительно этих простых (к тому же их смело уже можно назвать «старинными») установок реальное состояние дел в большинстве российских орга­ низаций, независимо от форм собственности и типа управ­ ления, в целом находится на дотейлористском уровне. Имен­ но это колоссальное отставание в использовании совре­ менных методов управления персоналом делает необходи­ мым ясное понимание нерешенных проблем и быстрое их преодоление на путях внедренидасовременных систем фор­ мальной оценки проделанной работы.

Необходимым и важным элементом всех современных систем оценки совершенной работы является наличие аде­ кватной системы самооценки. Включение этой системы в общий механизм оценки деятельности сотрудника позво­ ляет преодолеть ряд «острых» (конфликтных) моментов, которые могут возникнуть. А сглаживание противоречий между руководством и персоналом способствует легити­ мации как процесса формальной оценки, так и получен­ ных результатов. Именно таким образом и создавался этот точный механизм активизации и саморегуляции поведе­ ния сотрудника, деятельность которого всегда направлена на реализацию целей своей фирмы.

ОЦЕНКА

Понятие формальной оценки совершенной деятельности

(ФОСД). Формальная оценка совершенной деятельности является процессом, включающим определение следую­ щих моментов, касающихся отношения сотрудника к дан­ ной организации:

—оценка выполнения сотрудником своей работы;

—коммуникативный аспект по поводу оценки;

246

ГЛАВА VII Практические аспекты управления персоналом

— программа усовершенствования управления. Объ­ ективно проведенный процесс оценки деятельности не только дает возможность сотруднику получить верное пред­ ставление о том, как была оценена проделанная им рабо­ та, но и в значительной степени влияет на его мотивацию при выполнении последующих задач.

Как правило, ФОСД ставит следующие три принципи­ альные цели:

1)улучшение исполнительской деятельности;

2)определение вознаграждения за проделанную рабо­

ту;

3) соображения, связанные с трудовой карьерой сотруд­ ника.

Основные проблемы, которые следует решать ФОСД

(преодоление статусно-дифференцированной «уравнилов­ ки»). Переход России к рыночной экономике на фоне уси­ ливающейся мировой экономической конкуренции (и вы­ теснения нашей страны даже с традиционных рынков сырья и оружия) с особой остротой ставит вопрос о нашем достойном месте в европейской и мировой системе разде­ ления труда. Независимо от трудностей, которые преодо­ левает Россия сегодня, нужно сказать, что существует определенная нотка оптимизма по отношению к будуще­ му. И дело не только в наших колоссальных запасах сырья. Ведь в эпоху мобильности капиталов и технологий нацио­ нальная конкурентоспособность в наибольшей степени зависит от качества национальных человеческих ресурсов. В этом отношении Россия имеет некоторые преимущест­ ва, выражающиеся в высоком уровне квалификации опре­ деленной части работников, занятых в производстве (осо­ бенно в отраслях ВПК), и относительно низком уровне их заработной платы. Необходимо вспомнить, что в рамках первоначального этапа индустриализации, в так называе­ мый период экстенсивной индустриализации, когда фак­ тически формируется промышленная база общества, про­ блемы адекватной и точной оценки труда отдельного сотрудника в хозяйственной организации являются второстепенными и им уделяется очень мало внимания.

247

Менеджмент персонала

В этот период основными критериями при определе­ нии эффективности и жизненности каждой отдельной эко­ номической единицы являются чисто количественные показатели. Известно, что использование валового подхо­ да на макроэкономическом уровне всегда приводит к гос­ подству уравнительных тенденций в рамках отдельной хо­ зяйственной единицы.

Но положение сильно изменяется на этапе перехода к интенсивному этапу индустриального развития. Перво­ степенной задачей, от решения которой зависит возмож­ ность эффективной социально-экономической динамики, становится преодоление уравнительного подхода («урав­ ниловки»). Как уже было выше указано, основные школы научного управления возникают с целью преодоления именно «уравниловки». Это означает, что модель трудо­ вых отношений и управления человеческим фактором, принятая в период централизованного (административнокомандного) типа экономики должна быть серьезно реформирована в направлении создания эффективной внут­ рифирменной рабочей среды, наполненной активностью и инициативностью. К сожалению, вопреки тому, что уже создаются новые условия для функционирования хозяй­ ственных единиц и они уже перешли к рыночному режи­ му работы, можно зафиксировать одно значительное несо­ ответствие. Оно проявляется между рыночными взаимо­ действиями хозяйственных организаций с внешней сре­ дой и дорыночными внутрифирменными отношениями. Внутрихозяйственная среда как бы «застыла» в неизмен­ ном состоянии со времени директивной системы. Что-то, конечно, изменяется. Следует отметить, что вследствие настойчивой борьбы трудящихся за свои права, активной роли региональных и отраслевых профсоюзов (все это мож­ но обозначить как непрерывное «давление снизу») в по­ следнее время усиливается и укрепляется существование, так называемой статусно-дифференцированной «уравни­ ловки». (Просто у отдельной категории трудящихся была возможность «взять власть за горло и перетянуть одеяло на себя»). Проходящая в настоящее время в ряде государствен­ ных и частных фирм дифференциация в оплате труда так-

248

ГЛАВА VII Практические аспекты управления персоналом

же не базируется на какой-то реальной или научной осно­ ве. Критериями, которыми руководствуются нынешние российские менеджеры, как правило, произвольны, в их деятельности отсутствуют систематичность и регулярность. Это дает возможность подчиненным оспаривать достовер­ ность оценки их труда, произведенную руководством без опоры на общепризнанные основания. В конечном счете подобная ситуация приводит к немалым негативным последствиям и ухудшает трудовую мотивацию и моральнопсихологический климат персонала фирмы в целом.

Существует мнение, что наличие безработицы является достаточно сильным средством мотивации. Едва ли нужно оспаривать очевидную истину, что страх потерять работу укрепляет трудовую мораль. Но во всяком случае очевид­ но, что подобно всем остальным средствам дисциплинар­ ного и мотивационного процесса, которые воздействуют через негативные, а не позитивные стимулы, этот страх не способен сформировать лояльность и преданность орга­ низации в долгосрочном плане.

В конце концов все мы свидетели того, что система статусно-дифференцированной «уравниловки» остается в сегодняшней России нерушимой, а различные произволь­ ные решения и действия могут только увеличить беспоря­ док и хаос на рабочих местах.

Характеризуя статусно-дифференцированную «уравни­ ловку», следует сконцентрировать внимание на существо­ вании различных статусных групп в организации. Все эти группы дифференцированы по размерам своих доходов в зависимости от нескольких относительно постоянных или малоизменяющихся показателей. Основными среди них являются:

1)уровень образования (квалификация);

2)трудовой стаж (количество проработанных лет);

3)должность (место, которое занимает сотрудник в фирменной структуре).

Но в рамках отдельных статусных групп полностью или частично отсутствует система формальной оценки совер­ шенной работы. При этом существует следующая харак­ терная закономерность — чем более сложным является тот

249