Менеджмент персонала - Самыгии СИ., Столяренко Л,Д

Менеджмент персонала

(+) Мотивация 10 20 30 40 50%

Признание Положительный результат . Цель как таковая Грамотный руководитель Самостоятельность Заработок Хороший коллектив -

Информированность. Четкая постановка задач Прочее

Демотивация (—)

60%

50

40

30

20

10

Критика, отсутствие признания - Некомпетентный руководитель Неинформированность

Перегруженность (недогруженность)

Неудачи в работе Неясность функций (целей)

Прочее

Рис. 5.14. Значимые элементы мотивации и демотивации

160

ГЛАВА V. Подсистема стимулирования труда

чтобы награда была соизмерима с усилиями работника; 4) работник уверен, что его усилия будут поощрены соот­ ветствующей наградой.

Зарплата — это не единственная форма поощрения, возможны самые разнообразные поощрения. Например, в преуспевающих западных фирмах (приводим неполный перечень возможных поощрений):

1.Хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается заработная плата.

2.Премия за выслугу лет через 5, 10 и более лет.

3.Оплаченное приглашение на 2 обеда или ужина в первоклассном ресторане, которое фирма выдает сотруд­ нику, если он за целый год ни разу не брал больнич­ ного.

4.Принятие отделом кадров на себя личных забот и проблем сотрудников. Это, например, банковские креди­ ты, которые не удалось возвратить, другие долги, различ­ ные проблемы с детьми, помощь при болезни и других проблемах, — в этих случаях фирма бесплатно предостав­ ляет юридическую помощь.

5.Выдается оплаченный чек на полное медицинское обследование в лучших медицинских учреждениях США.

6.Страхование жизни и здоровья.

7.Субсидируемый предприятием кафетерий.

8.Ссуды с пониженной процентной ставкой на обуче­ ние детей в школах.

9.Организация детских учреждений.

10.Организация коллективных гаражей.

И.Повышение в должности без изменения заработной платы.

12.Предоставление права бесплатно пользоваться ав­ томобилем фирмы.

14.Оплата расходов на бензин и ремонт личного авто мобиля.

15.Высшему руководству фирм, проработавшим 10—15 лет и внесшим личный вклад в развитие организации, пред­ оставляется оплаченный отпуск от 6 месяцев до года, ко­ торый используется для путешествий, написания мемуа­ ров; и т. п.

161

Менеджмент персонала

Видный английский психолог Дж. Браун утверждает, что отсутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной инфантильности. «Психоло­ ги, — пишет он, — доказали без всяких сомнений, что и человек, над чем-либо работающий, воспринимает как сти­ мул, если его информируют о том, в каком состоянии на­ ходится его работа». Рядом исследований подтверждено, что информирование исполнителя о результатах его труда повысило эти результаты на 12—15%. Большинство людей хочет знать, каких результатов они достигают своей рабо­ той. Каждая благодарность, награда, денежная премия и тому подобное действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждение поступок от полученного поощрения. «Вдвойне дает тот, кто дает вовремя», — гласит поговорка. Менеджер должен уметь выразить свою признательность работнику именно тогда, когда он ее заслужил. Это следует сделать сразу, чтобы вызванные у работника приятные эмоции ассоциирова­ лись с качественным и своевременным выполнением ра­ боты.

Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Лю­ дям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетент­ ного или недобросовестного выполнения своих служеб­ ных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий,

если они наложены справедливо и не являлись неожи­ данностью для сотрудника, мотивируют его к улучше­ нию своей работы. Имеет ли значение, как и где налага­ ют взыскание? Допустимы ли формы общественного взыскания?

Если вы вдруг совершили нарушение дисциплины, где бы вы предпочли подвергнуться общественному осужде­ нию? Ответы разделились следующим образом, в процен­ тах: в бригаде — 77,4, в цехе — 18, в коллективе предпри­ ятия — 4,3. На вопрос: «Где бы вы предпочли услышать общественное признание ваших трудовых достижений?», ответы разделились так: в бригаде —5,4; в цехе — 39,7; в коллективе предприятия — 54,9%. Это — информация для размышления.

162

ГЛАВА V. Подсистема стимулирования труда

Развитие сопричастности и идентификации сотруд­ ников с организацией, с ценностями, целями организа­ ции мотивирует работников на повышение эффектив­ ности труда.

Мотивирование через саму работу использует внутрен­ ние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способ­ ности, собственные силы при принятии решений и вы­ полнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощре­ ние разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется по­ ощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создания воз­ можности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесце­ ниваются, если раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо».

Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффектавность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа. Важное значение имеет личность и стиль управления ру­ ководителя.

Ограничение отрицательных факторов предполагает минимизацию отрицательных гигиенических факторов, которые выделил Херцберг: это несправедливая система оплаты; плохие условия работы; неадекватный надзор; не­ оправданно ограничивающие или бюрократические прак­ тики; и др.

Руководитель должен иметь в виду две цели: 1) снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив по­ ложение с регуляторами мотивации, и 2) увеличить уро­ вень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (ко­ торые реально увеличивают выделение энергии у подчи­ ненных) (см. табл. 5.15).

163

Менеджмент персонала

Таблица 5.15

РЕГУЛЯТОРЫ МОТИВАЦИИ

1. Рабочая среда

Удобное рабочее место Низкий уровень шума Эргономика, дизайн Столовая Чистота

Хорошие физические условия работы

4. Личный рост

Возможности для обу­ чения

Возможность карьеры

Рост ответственности и влияния

Возможность экспери­ ментирования, твор­ чества, самовыражения

2. Вознаграждения

Хорошая зарплата, справедливое возна­ граждение по результа­ там работы (премии, акции, дивиденды от прибыли)

Социальные блага (жилье, медобслуживание, детсады, санато­ рии, спорт и культур­ ный отдых, оплачен­ ное питание; и пр.)

Главные мотиваторы

5. Чувство причастности

Ощущение полезности своей работы

Информированность о делах, планах, пер­ спективах фирмы

Интерес и учет руко­ водством личных мне­ ний работников

Совместное принятие решений

3. Безопасность

Ощущение своей при­ надлежности, нужнос­ ти для фирмы

Уважение, признание, одобрение со стороны коллег и руководителя

Хорошие отношения в коллективе

6. Интерес и вызов

Интересная работа

Усложняющаяся рабо­ та, требующая роста мастерства

Возрастающая ответ­ ственность

Соревновательный эф­ фект (быть лучше дру­ гого)

Постановка трудных интересных трудовых целей

В общем виде выделяют следующие методы стимулиро­

вания результативности труда: 1) Экономические методы

(денежные поощрения либо наказание в виде лишения премий, штрафов). 2) Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повы­ шает его активность). 3) Метод расширения и обогащения работ («Расширить работу — это значит дать работнику

164

ГЛАВА V. Подсистема стимулирования труда

больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую, само­ стоятельную и т. п.). 4) Метод соучастия или привлечения работников (партисипативный стиль) (рабогаики участвуют в совместном принятии решений, что повышает их актив­ ность и удовлетворенность работой).

Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и сти­ ля управления, применяемого руководителем.

Принято выделять два основных подхода к воздействию

на поведение людей. Д.Мак Грегор назвал их «теория X» и «теория Y».

«Теория X» — это авторитарный тип управления, веду­ щий к прямому регулированию и жесткому контролю. Теория «Y» основана на демократическом стиле: делегиро­ вание полномочий, обогащение содержания работы, улуч­ шение взаимоотношений, партисипативное решение про­ блем и признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических по­ требностей и ожиданий.

Теории X и Y основываются на двух полярных воззре­ ниях на человеческое поведение.

Поведение личности, на котором базируется теория X, характеризуется следующими основными чертами: чело­ век изначально не любит работать и будет избегать рабо­ ты, поэтому его следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить ра­ ботать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.

Противоположное поведение личности состоит в том, что работа для человека — естественное состояние и по­ требность, внешний контроль не главное и не единствен­ ное средство воздействия для достижения целей организа­ ции, человек может осуществлять самоконтроль, самоуп­ равление, стремится к ответственности, склонен к само­ образованию и изобретательности — это основа типа управления Y.

165

Менеджмент персонала

Личности, психологический тип поведения которой определен как X, необходим авторитарный стиль управле­ ния, и наоборот, поведение по типу Y требует более де­ мократического управленческого воздействия. Практичес­ ким развитием этой теории явилась разработка различных стратегий проектирования и организации труда с учетом «расширения работы», «обогащения труда», вовлечения ра­ ботника в процесс обсуждения, анализа и принятия реше­ ний. Последнее получило название партисипативностъ.

Под «расширением работы» понимается увеличение «го­ ризонтальной нагрузки» на работника, т. е. увеличение работы того же типа.

«Обогащение труда» предполагает выполнение более сложной работы, которая дает возможность раскрыть по­ тенциал личности и усиливает содержательный аспект. Обогащение труда представляет наиболее распространен­ ный подход менеджеров для повышения результативности работы. Этот метод базируется на двухфакторной теории Херцберга. Участие, или вовлечение, работников (партиси­ пативностъ) рассматривается также как один из факторов роста результативности, мотивации труда и производитель­ ности.

Менеджеры в США и в других развитых странах прибе­ гают к партиснпативным стратегиям в следующих случаях: 1) когда возрастает зрелость работников, что делает целе­ сообразным прибегать к децентрализации ответственнос­ ти при принятии решений; 2) для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию (японцы принимают решения относительно медленнее, но они значительно лучше реализуют приня­ тые решения); 3) при создании механизма профессиональ­ ного роста работников и руководителей низшего звена; 4) чтобы повысить активность предложений по «нововве­ дениям».

В 1981 г. Оучи предложил еще подход — теорию Z, кото­ рая использует особенности японского стиля управления.

Развитие систем мотивации и анализ опыта японских предприятий привели к формированию двух основных

типов управления А и Z.

166

ГЛАВА К Подсистема стимулирования труда

Тип А — американская типичная организация, которая является бюрократической по структуре. Такая организа­ ция основана на индивидуализме и конкуренции, что час­ то сопровождается отчуждением и недостаточной произ­ водительностью.

Организация типа Z является американской разновид­ ностью японской организации. Она более органична, адап­ тивна, характеризуется более высоким уровнем сотрудни­ чества и производительности. Характеристика обоих ти­ пов организаций приводится в табл. 5.16.

Таблица 5. 16

ДВА АБСТРАКТНЫХ ТИПА ОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ

Тип А	Типг
Найм на короткий срок	Найм на длительный срок
Индивидуальное принятие решений	Коллективное принятие решений
Индивидуальная ответственность	Индивидуальная ответственность
Частая оценка работы и продвиже­	Нечастая оценка работы и продви­
ние	жение
Конкретная формализованная	Неявная, неформализованная про­
оценка	цедура оценки
Специализированная карьера	Неспециализированная карьера
Частичная забота о людях	Всесторонняя забота о людях

Подход к управлению по теории Z предполагает, что партисипативность является основой роста производитель­ ности. Для нее характерна философия «доверие, такт и близость». Теория Z рассматривает не только структуру организации, но и философские подходы, стиль управле­ ния. В этом смысле теория Z — более зрелый и развитой вариант теории Y.

За рубежом десятки миллионов человек работают по

скользящему графику рабочего дня (СГР). При режиме

работы, предположим, с 8 до 17 часов работник может прийти на работу в диапазоне с 8 до 10 часов в любое

167

Менеджмент персонала

время, а покинуть работу с 15 до 17 часов также в любое время; с 10 до 12 часов и с 14 до 15 часов обязательно находиться на месте. Обед — 30 минут с 12 до 14 часов

влюбое время. При такой системе человек получает право распоряжаться своим временем — это огромный стимул, не требующий каких-либо затрат и дающий большой эффект.

На тех зарубежных предприятиях, где внедрен СГР, производительность труда поднялась от 3% до 12%, нет опозданий на работу, разгружен общественный транспорт

вчасы пик. Значительно уменьшились прогулы, сократи­ лась текучесть кадров, улучшился психологический кли­ мат. Усложнился только учет рабочего времени. При выполнении фиксированного задания допускается не­ доработка в течение месяца до 20 часов. А переработан­ ные часы аккумулируются на карточке учета рабочего времени работника и могут быть использованы в качес­ тве отгула в любое время либо присоединены к очеред­ ному отпуску.

Основным фактором повышения продуктивности яв­ ляется научно-технический прогресс. Его реализация в значительной степени зависит от разработки систем и ме­ тодов управления, обеспечивающих стремление людей к нововведениям, к рационализаторским предложениям по улучшению продукции, технологии и условий труда. Чем выше инициатива и творческая активность сотрудников, тем выше конкурентоспособность и эффективность фир­ мы. Но как повысить, стимулировать инициативу работ­ ников? Американские менеджеры советуют:

100 СОВЕТОВ РУКОВОДИТЕЛЮ,

как стимулировать инициативу работников

Постоянно стимулируемая и направляемая инициатива может стать вашим главным козырем.

Вниманию руководителей предлагается множество спо­ собов создания творческой обстановки в трудовом кол­ лективе.

168

ГЛАВА V. Подсистема стимулирования труда

1. Возьмите на себя личную ответственность за создание организационного климата, где бы поощрялись нововведения. Как бы горячо вас ни поддер­ живали подчиненные, их ак­ тивность будет проявляться только при условии выражения вашей личной уверенности и заинтересованности в стимули­ ровании инициативы.

2.Будьте изобретательны. Постоянно ищите новые фор­ мы организации труда, стре­ мясь максимизировать твор­ ческое взаимодействие между работниками.

3.Сконцентрируйте ваше внимание на тех сторонах ор­ ганизационной культуры, тра­ диционных процедурах и нор­ мах, которые душат и ограни­ чивают инициативу.

4.Помните, что творчес­ кая атмосфера не проявляет­ ся сама собой. Вы должны подготовить для нее соответ­ ствующую почву.

5.Создайте атмосферу от­ крытости и свободы общения, чтобы ваши подчиненные хо­ тели делиться друг с другом

ис вами идеями и информа­ цией. Подчеркивая дистан­ цию между начальством и подчиненными, вы окажетесь в изоляции.

6.Освободитесь от уз ста­ рого, отжившего свой век сти­ ля управления. Не занимайтесь мелочной опекой.

7.Будьте готовы к тому, что столкнетесь с инертностью и

даже сопротивлением. Их мож­ но постепенно преодолеть пу­ тем методичного и настойчи­ вого убеждения, что творчес­ кая инициатива нужна для дела.

8.Особенно выделяйте те задачи, решение которых тре­ бует творческого подхода.

9.Формулируйте новые за­ дачи четко, понятно и нагляд­ но. Постоянно держите на кон­ троле их выполнение.

10.Беспощадно избавляй­ тесь от груза старых продуктов, услуг, мероприятий, которые только пожирают ценные ре­ сурсы, время и силы, но не способствуют развитию ваше­ го бизнеса.

11.Распределите время и ресурсы адекватно требовани­ ям внедрения нововведений.

12.Организуйте или научи­ те своих подчиненных большей восприимчивости к новым иде­ ям и передовому опыту.

13.Изучайте и учитывайте индивидуальные особенности своих сотрудников. Цените способности каждого в отдель­ ности. Относитесь к работни­ ку как к эксперту в своей об­ ласти.

14.Формулируйте цели и задачи так, чтобы они как мож­ но больше соответствовали индивидуальным интересам сотрудников, которые будут участвовать в их выполнении.

15.Выявите и делайте упор на те стимулы, которые в наи­ большей степени способству­ ют росту самоуважения работ-

169