Менеджмент персонала - Самыгии СИ., Столяренко Л,Д

Директор

программы № 1

Директор

программы № 2

Директор

программы № 3

Менеджмент персонала

Акционерное

общество

Президент

Цель 1

Цель 2

Цель 3

		Рис.4.4,	Матричная организационная		структура
		Преимущества			Недостатки
	1. Лучшая ориентация на проект­			1. Необходимость постоянного кон­
		ные цели и спрос		троля за	«соотношением» сил
	2.	Более эффективное текущее		между задачами управления по
				целям и другими подразделения­
		управление, возможность сни­
				ми
		жения расходов и повышение
		эффективности	использования	2. Трудность установления четкой
		ресурсов		ответственности за работу по за­
	3.	Более гибкое	использование	данию подразделения и выполне­
				ние функций по решению целе­
		кадров организации, а также
				вой задачи (наличие негативных
		специальных знаний и компе­
				явлений, связанных с двойным
		тентности
				подчинением)
	4. Относительная		автономность
				3. Возможность нарушения установ­
		проектных групп способствует
		развитию у работников навыков		ленных правил и стандартов., при­
		в области проведения хозяй-		нятых в функциональных подраз-

120

ГЛАВА IV. Подсистема разработки оргструктур управления

ственных операций, принятия решений, организации, а так­ же их профессиональных навы­ ков

5.Улучшение контроля за отдель­ ными задачами проекта

6.Возможность применения эф­ фективных методов планирова­ ния и управления

7.Работа организационно офор­ мляется, назначается одно ли­ цо, служащее центром сосредо­ точения всех вопросов, касаю­ щихся проекта или целевого направления

8.Время реакции на нужды про­ екта и желания заказчиков со­ кращается, ибо созданы комму­ никации и единый центр реше­ ния

делениях из-за длительного отры­ ва сотрудников, участвующих в реализации проекта, от «своих» подразделений

4.Сотрудники обычно с трудом при­ обретают навыки, необходимые для эффективной работы в кол­ лективах рабочих групп

5.Между менеджерами функцио­ нальных подразделений организа­ ции и управляющими проектов возникают конфликты

Матричные структуры появились в 50—60-х гг. в неболь­ ших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто про­ ектную (как правило, дорогостоящую) структуру.

На схеме ниже дан пример простой функциональнопродуктовой матричной структуры. В фирме одновремен­ но разрабатывается создание и выпуск четырех продуктов, за каждый из которых отвечает отдельный руководитель. Все четыре группы служащих выполняют цепочку функ­ ций, от его создания до производства и продажи. На схеме эти виды деятельности обозначены связями между кружоч­ ками (рис. 4.5).

В матричной структуре имеется двойное подчинение руководителю отдела (функциональная линия) и руково­ дителю проекта (менеджеру по продукту — product mana­ ger). Последний отвечает за интеграцию всех видов дея­ тельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются фи­ нансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или прода­ жу продукта.

121

			Менеджмент	персонала
		Руководитель отдела |
		1	i	i
	Продукт 1		i
		Продукт 2	Продукт 3	Продукт 4
Создание
нового
Реклами-
Исследо­
вание
рынка
Продажи
^Рт-гнянсьт
Производ­	<i
ство		1 i	< >	i i
	Группа 1	Группа 2	Группа 3	Группа 4
	/V/c. 45.	Матричная	структура

Матричная структура имеет ряд очевидных преимуществ. Она дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям дея­ тельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необхо­ димостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому досту­ пу к необходимой информации; ослабляет бюрократичес­ кие тенденции внутри отдела через линейное подчинение ученых и специалистов; как правило, усиливает мотива­ цию деятельности за счет более демократических норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.

В то же время матричная структура имеет недостатки. Она представляет собой довольно сложную структуру, спо­ собную породить различные конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее руково­ дителей.

Исследования в практике западного менеджмента по­ казали, что использование проектных и матричных струк­

тур целесообразно при следующих условиях:

122

ГЛАВА IV. Подсистема разработки оргструктур управления

—разрабатываемый проект предполагает уникальность. Работа над ним не должна носить рутинный характер;

—необходима частая смена ассортимента или техноло­

гии;

—работа группы над проектом должна вестись ограни­ ченное время. Как только продукт поступает в серийное производство, он передается уже в обычные функциональ­ ные отделы;

—решение проблемы осуществляется за счет общих уси­ лий и способностей членов группы.

Название «бригадная» форма организации обычно соот­

носится с производством. Она представляет собой рабо­ чий центр, имеющий «ячеистую» структуру. При «ячеис­ том» построении рабочего центра необходимый набор тех­ ники сосредоточен в одном месте, вся бригада принимает участие в производстве продукта от начальной до конеч­ ной стадии. Эта структура производства имеет ряд сущест­ венных достоинств: работник участвует в производстве от начала до конца. Он воспринимает продукт как результат своего собственного труда; работник овладевает различ­ ными профессиями и навыками, иначе он не сможет быть полезным в бригаде; в этой структуре нет таких жестких регламентации, как в функциональном отделе.

Бригадная структура более эффективна. Она позво­ ляет сокращать время перемещения из одного цеха (от­ дела) в другой и более оперативно решать возникаю­ щие проблемы.

Почти все западные корпорации включают в свои ор­ ганизационные структуры такие автономные центры. Этот подход к производственно-управленческой организации наиболее характерен для японских фирм.

Организационная структура по принципу рынка. Это та­

кое внутрифирменное построение, в котором связь между подразделениями основывается на чисто экономических отношениях купли-продажи. Автор этой модели менедж­ мента — американский ученый Дж. Форрестер. По его мне­ нию, в фирме должна существовать конкуренция между ее подразделениями, поскольку она способствует развитию прогресса.

123

Менеджмент персонала

Венчурные и инновационные внутрифирменные струк­ туры. Во всех странах с развитой рыночной экономи­ кой большие фирмы создают такие структуры. Иссле­ дования показывают, что это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка.

Принцип построения и действия венчурного отдела в

фирме имеет характерные особенности:

— рисковый бизнес, т. е. предприниматель выбирает со­ вершенно новый, никем ранее не разработанный (иннова­ ционный) объект и рискует своим капиталом или взятыми взаймы финансовыми средствами на его разработку. В слу­ чае успеха может получить высокие или сверхвысокие прибыли;

— разработка и доведение продукта до выпуска в науко­

емкой венчурной фирме происходит значительно быстрее

(в одну третью, а часто и в два-три раза), чем в функцио­ нальных отделах больших фирм, корпораций. Это объяс­ няется двумя причинами: собранностью и направленностью деятельности ее маленького коллектива и специфическим подходом таких организаций к выбору инновационного объекта. В венчурной фирме, как правило, разрабатыва­ ются проекты, дающие быструю отдачу. Все подчиняется рационализму, ориентации на конечный продукт. Одан из лозунгов венчура — «Если ты сегодня не готов к решению крупной проблемы, решай задачи, которые в настоящий момент тебе по силам»;

— венчурная фирма, как и весь малый бизнес, обладает большой маневренностью в мире бизнеса. Будучи само­ стоятельной организацией, она имеет возможность быст­ ро менять схемы, способы и приемы работы.

Исследования показали, что в современном менеджмен­ те главным в построении структуры является то, какой из

трех видов стратегии избирает фирма: стратегию иннова­ ций, стратегию на уменьшение затрат или стратегию, вклю­ чающую основные черты первых двух.

124

ГЛАВА IV. Подсистема разработки оргструктур управления

Фирмы с инновационной стратегией имеют органиче­

скую неформализованную децентрализованную структуру.

Фирмы, стратегия которых ориентирована на снижение стоимости продукта, нуждаются в стабильности механис­ тических структур (например, всемирно известная корпо­ рация «Ридерз Дайджест»). Третья категория фирм имеет смешанную структуру, сочетание механистической и ор­ ганической (ИБМ, «Дженерал Моторс», «Крайслер» и др.). Связь технологии (продукта) со структурой фирмы отра­ жена в таблице 4.6.

				Таблица 4.6
	Технология и структура
	Единичное		Массовое	Непрерывное
	(штучное)		производство	производство
	производство
Характеристика	Низкая	верти­	Умеренная вер­	Большая верти­
структуры	кальная диффе­		тикальная диф­	кальная диффе­
	ренциация		ференциация	ренциация
	Низкая горизон-		Высокая сте­	Низкая степень
	тальная	диф­	пень формали­	формализации
	ференциация		зации
Наиболее	Органическая		Механисти­	Органическая
эффективная			ческая

структура

Чем менее предсказуема, более динамична и более слож­ на окружающая среда, тем больше механистические струк­ туры заменяются на органические или органические струк­ туры частично включаются в механистические.

Оргструктуры фирмы должны меняться по мере изме­ нения фирмы и стоящих перед ней задач. Несовершенная структура приводит к конфликтам, нарушению нормаль­ ной работы, к «ролевой неопределенности» (права, обя­ занности четко не определены, вследствие этого иногда одна и та же деятельность выполняется разными людьми,

125

Менеджмент персонала

дублирующими друг друга, а какие-то виды работ «выпа­ дают», никем не выполняются), к снижению результатов работы и прибыльности фирмы.

В среднем корпорации, фирмы США, Западной Евро­ пы и индустриальных стран Востока меняют управленчес­ кие структуры каждые 3—5 лет, в зависимости от того, в какой фазе развития находится организация.

Выделяют следующие фазы жизни организации (рис. 4.7):

Кризис через ?

фаза 1

Величина организа-Д ции

Кризис

стиля

руковод­ стваv

Молодая

фаза 2	фаза 3 фаза 4	фаза 5 f *
	т
	Бюрокра­
	тический
	кризис	Рост за счет
		|духа коллекти­
		визма
	Кризис	Рост за счет
	контроля
		координации

Кризис

автоно­ мии Рост за счет

делегирования

Рост за счет жесткого руководства

Рост за счет творчества

Старая. Возраст организации

Рис. 4.7. Основные фазы в жизни организации

126

ГЛАВА IV. Подсистема разработки оргструктур управления

Фаза 1 — рождение организации. Характерны: определе­ ние главной цели; кризис стиля руководства (руководство одним человеком); основная задача — выход на рынок.

Организация труда — стремление к максимальному уве­ личению прибыли.

Фаза 2 — детство и юность. Главная цель — кратковре­ менная прибыль и ускоренный рост; выживание за счет жесткого руководства; основная задача — укрепление и захват части рынка; организация труда — планирование прибыли, увеличение жалования.

Фаза 3 —- зрелость. Главная цель — систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуально­ го имиджа; эффект руководства за счет делегирования пол­ номочий (децентрализованное руководство); основная задача — рост по разным направлениям, завоевание рын­ ка, учет разнообразных интересов; организация труда — разделение и кооперация, премия за индивидуальный ре­ зультат.

Фаза 4 — старение организации (высшая студень зре­ лости). Главная цель в развитии организации — сохранить достигнутые результаты; в области руководства эффект достигается за счет координации действий; основная зада­ ча — обеспечить стабильность, свободный режим органи­ зации труда, участие в прибылях.

Фаза 5 — возрождение организации. Главная цель в обес­ печении выживания по всем функциям; рост — за счет коллективизма; главная задача — омоложение; в области организации труда — внедрение НОТ, коллективное пре­ мирование.

Формы, методы и способы реорганизации управленчес­ ких структур многообразны. В целом их можно свести к нескольким направлениям:

1) совершенствование структур за счет внутренних упрощений;

2)замена структур механистического типа на адаптив­

ные;

3)инкорпорирование органических структур в сущес­ твующую механистическую;

127

Менеджмент персонала

4)создание конгломератов;

5)формирование структур будущего — модульных и атомистических организаций.

1. Совершенствование структур за счет их упрощения.

Оно осуществляется путем превращения линейных струк­ тур в более плоские за счет сокращения числа уровней управления. Последнее чаще всего достигается децентра­ лизацией управления, делегированием полномочий на бо­ лее низкие уровни менеджмента.

2.Замена структур механистического типа на адаптив­ ные. Это наиболее радикальный путь реорганизации струк­ тур менеджмента. Его избирают в критические для фирмы моменты, при угрозе ее жизнеспособности. Для осущест­ вления такой реорганизации нужен сильный лидер с коман­ дой.

3.Интегрирование (создание) различных форм органи­ ческих структур внутри механистической структуры. Это создание венчурных, инновационных отделов, бизнес-цен­ тров, бригадных структур, экспертных групп и пр. Совре­ менный менеджмент в развитых странах считает такие пре­ образования первейшим условием обеспечения эффектив­ ной деятельности фирмы.

4.Создание конгломератной структуры. Понятие «кон­ гломерат» означает сочетание разнородных элементов. Кон­ гломератную структуру может иметь фирма, если ее отде­ лы построены по разным признакам, например, в одном используется функциональная структура, в другом — дивизиональная по территориальному принципу, в треть­ ем — матричная; и т. д. Однако чаще всего конгломерата­ ми являются гигантские корпорации, включающие десят­ ки почти самостоятельных фирм, предприятий. Высшее руководство такой корпорации, как правило, сохраняет за собой функцию управления финансами.

Руководство конгломерата дает возможность каждой фирме, входящей в его состав, выбрать свою организаци­ онную структуру. В случае неэффективной работы какойнибудь фирмы ее можно продать без ущерба для организа­ ции в целом.

128

ГЛАВА Ж Подсистема разработки оргструктур управления

5. Формирование модульных и атомистических органи­ заций. В эпоху информационной стадии развития общест­ ва, или «супериндустриальной цивилизации», бюрократия заменится новой формой организации. Это объединения

предприятий-модулей, создаваемых и ликвидируемых в за­ висимости от потребности в них» Вокруг крупных фирм (корпораций) могут возникать независимые мелкие ком­ пании. Между теми и другими устанавливаются операци- онно-контрактные отношения.

Некоторые специалисты предсказывают появление «ато­ мистических» организаций, в которых будут отсутствовать отношения прямой административной подчиненности. Элементы такой организации связываются между собой общей корпоративной культурой и системами телекомму­ никации. Это — направленность на немассовую экономи­ ку, несерийность производства и нестандартность продук­ та. Структуры менеджмента должны будут работать на отдельного потребителя.

§ 2. Построение систем управления персоналом

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характе­ ризующие требования к формированию системы, и прин­ ципы, определяющие направления развития системы.

Все принципы построения системы управления персо­ налом реализуются во взаимодействии. Их сочетание за­ висит от конкретных условий функционирования.

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом

Принцип

обусловленности функ­ ций управления персо­ налом целями производ­ ства

Содержание принципа

Функции управления персоналом формиру­ ются и изменяются не произвольно, а в со­ ответствии с потребностями и целями про­ изводства

129