Менеджмент персонала - Самыгии СИ., Столяренко Л,Д

Менеджмент персонала

но ускориться. Однако точно установить величину естес­ твенной нормы безработицы, не допускающей ускорения инфляции, практически невозможно; для того, чтобы при­ близительно оценить ее, приходится ориентироваться на фактическую норму безработицы в те периоды, когда тем­ пы роста инфляции относительно невысоки.

По расчетам специалистов, к 2000 году естественная норма безработицы, обеспечивающая экономическое рав­ новесие в России, должна будет составлять 3,5-4% от числа экономически активного населения.

Методы политики, направленные на решение проблем занятости, можно разделить на три большие группы: меж­ дународное сотрудничество в области разделения труда, ак­ тивная политика в вопросах распределения труда и поли­ тика доходов.

Активная политика в вопросах разделения труда долж­ на быть ориентирована на обеспечение полной занятости и создание условий, при которых изменения в структуре занятости становятся более приемлемыми и легче перено­ сятся, на смягчение отрицательных последствий сокраще­ ния рабочих мест и на помощь работникам, потерявшим работу. Активная политика предполагает наличие агентств в области рабочей силы (служб занятости), хорошо обес­ печенных информацией и способных всесторонне оценить положение на рынке труда, имеющих в своем распоряже­ нии административный аппарат, обладающий соответству­ ющими правами и полномочиями. Мероприятия, связан­ ные с политикой в области использования труда, должны, финансироваться из национального бюджета.

Государством должен быть принят комплекс мер, упреждающих рост безработицы и препятствующих ее пе­ реходу в застойную форму. Одной из таких мер может стать субсидирование из средств государственного бюджета до­ полнительной рабочей силы на функционирующих пред­ приятиях. Предприятия, создающие дополнительные ра­ бочие места, должны получать льготные кредиты для оплаты труда принятых на эти места работников. Другим возможным шагом в направлении выравнивания спроса и предложения на рынке труда может служить понижение

200

ГЛАВА VI. Подготовка кадров и обеспечение занятости...

фактического предложения рабочей силы за счет сниже­ ния планки пенсионного возраста. Несмотря на то, что предоставление временной работы не является радикаль­ ным средством решения проблемы занятости, все же сле­ дует использовать и эту возможность смягчения напряжен­ ности на рынке труда. Речь идет о создании временных рабочих мест, ориентированных не на получение прибы­ ли, а на интересы общества. Это так называемые «общес­ твенные работы» — очистка и благоустройство террито­ рий, деятельность по охране окружающей среды и т. д. Далее, спрос на рабочую силу можно перераспределять путем перехода предприятий на неполную рабочую неде­ лю, привлекая на предприятия дополнительную рабочую силу на неполный рабочий день. Например, в восточных землях объединенной Германии на многих рабочих местах трудятся по два человека, каждый в течение четырех ча­ сов. Платят им не только из доходов предприятия, но и за счет федеральной казны. При этом необходимо установить почасовой минимум заработной платы, у нас же законода­ тельно утвержден только месячный минимум зарплаты.

Выбор политики доходов зависит от конкретной эконо­ мической ситуации в стране. Так, может быть выбрана та­ кая политика доходов, которая, ограничивая темпы повы­ шения заработной платы и цен, снижает слишком силь­ ное влияние фирм и профсоюзов на рынок труда. Жизне­ способность этой политики определяется действиями пра­ вительства и требует создания эффективной организаци­ онной структуры. Однако прямое вмешательство прави­ тельства может вызвать определенные социально-полити­ ческие последствия, и поэтому подобная политика дохо­ дов может использоваться скорее в качестве чрезвычай­ ной краткосрочной меры.

Политика доходов может предусматривать: увязку ми­ нимальных размеров оплаты труда и пенсий с прожиточ­ ным минимумом; введение определенного порядка индек­ сации заработной платы и пенсий; определение степени жесткости тарифной системы оплаты труда; установление порядка налогообложения фонда оплаты труда; использо­ вание официальной величины прожиточного минимума

201

Менеджмент персонала

при разработке программ по социальной защите населе­ ния.

Конкурентоспособность предприятия на рынке труда — это совокупность предоставляемых работникам условий, которые положительно отличают данное предприятие от аналогичных предприятий; способность предприятия быть выбранным в качестве места работы.

В качестве показателей, оценивающих положение пред­ приятия на рынке труда, могут быть использованы неко­ торые показатели движения и качества трудовых ресурсов.

Вих число включаются:

1)уровень удовлетворенности работников предприяти­ ем, количественно оцениваемый коэффициентом (К ):

К = 1-Р	/Р,
V	СЖ' 7

где Рсж — количество работников, уволившихся с пред­ приятия по собственному желанию за определенный пе­ риод; Р — среднесписочное количество работников пред­ приятия за этот же период.

При помощи данного показателя можно в первом прибли­ жении определить, насколько удовлетворен спрос, предъявлен­ ный работником предприятию, т. е. насколько конкурен­ тоспособно предприятие на рынке труда с позиций удов­ летворения потребностей работников;

2)уровень укомплектованности кадрами — показатель, рассмотрение которого в динамике позволяет определить не только популярность предприятия на рынке труда, но и степень активности'кадровой политики, в частности эф­ фективность процедур набора персонала;

3)средняя заработная плата. Величина этого показате­ ля рассматривается в динамике. При этом сравниваются темпы роста средней заработной платы на предприятии с темпами средней заработной платы в регионе;

4)качество трудовых ресурсов предприятия. Оценка качества трудовых ресурсов выполняется укрупненно, ис­ ходя из социально-демографической структуры коллекти­ ва предприятия. Известно, что наибольшую производитель­ ность обеспечивают работники конкретной возрастной группы, и трудовой потенциал предприятия в определен­ ной степени зависит от того, каков удельный вес работни­ ков этой возрастной группы в общем числе работников.

202

ГЛАВА VI. Подготовка кадров и обеспечение занятости...

Кроме того, могут быть выделены наиболее производитель­ ные группы по стажу работы на предприятии и определен их удельный вес в численности работников. На основа­ нии результатов расчета можно судить, насколько привле­ кательно предприятие для работников, обеспечивающих высокую производительность труда;

5)наличие льгот, предоставляемых предприятием ра­ ботникам, что в настоящее время является существенным фактором конкурентоспособности предприятия на рынке труда;

6)местоположение предприятия и положение его по отношению к транспортной сети города, что особенно важ­ но для больших городов и для предприятий, на которых используются сквозные профессии.

Рекламная политика предприятия в области занятости определяется как общим положением, сложившимся на рынке труда, так и конкретными задачами предприятия по обеспечению производственного процесса рабочей силой.

§ 2. Планирование ТРУДОВЫХ ресурсов (персонала)

После второй мировой войны на предприятиях в США, а также американских предприятиях, расположенных в Европе, производительность труда была выше, чем в дру­ гих западных странах, в 2,5—3,0 раза. Это вызывало у мно­ гих недоумение. Система одна, а результаты разные. По решению английского парламента в США была направле­ на группа ученых для изучения этого вопроса. Через год парламентариям был представлен доклад с результатами проведенных исследований. Красной нитью проходило в конце доклада следующее: США опережает своих партне­ ров по производительности труда и связано это с тем, что там действует научно обоснованная система подбора кад­ ров и придается большое значение подготовке и повыше­ нию квалификации менеджеров. В США свыше 1300 учеб­ ных заведений, которые занимаются подготовкой менед­ жеров, кадровиков, промышленных психологов, социоло­ гов, дизайнеров. Исследования, проведенные в 70 круп-

203

Менеджмент персонала

ных фирмах США, показали, что на каждые 15—17 чело­ век инженерно-технического персонала имеется 1 специ­ алист по организации и управлению. Если в организации работает всего 100 человек, то и здесь есть специалист по­ добного профиля. Что же это за люди, которые занимают должность организаторов-управленцев?

Десять процентов — это доктора наук, 25 — магистры, 25 — лица, имеющие по два университетских образова­ ния, остальные — это бакалавры и практики. Заработная плата этих работников и статус приравниваются к высше­ му управленческому персоналу. Они не отличаются от высшего руководства фирм по значимости своей деятель­ ности, по опыту работы, по квалификации. Если органи­ затор-управленец дает рекомендацию, например, началь­ нику цеха о какой-либо реорганизации, то начальник цеха обязан отнестись к этой рекомендации как к руководству действием либо в течение 3-х дней подать аргументиро­ ванную докладную записку вышестоящему руководству со своими возражениями. Если последний не делает ни того ни другого, такого начальника немедленно увольняют, и профсоюзы такое увольнение санкционируют.

Организаторы-управленцы используют научно обосно­ ванную систему подбора кадров и управления трудовыми ресурсами как важнейшее средство повышения эффектив­ ности функционирования предприятия.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя сле­ дующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлет­ ворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2.Набор персонала.

3.Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва.

4.Определение заработной платы и льгот.

5.Профориентация и адаптация.

6.Обучение: разработка программ для обучения трудо­ вым навыкам, необходимым для эффективного выполне­ ния работы.

7.Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

204

ГЛАВА VI. Подготовка кадров и обеспечение занятости...

Планирование	J Набор	ы Отбор	Определение
трудовых			заработной
ресурсов			платы и льгот

Профориентация [-^(Обучение	Оценка	Подготовка ру­
и адаптация	трудовой	ководящих кад­
	деятельности	ров, управление
		продвижением
		по службе
	Повышение,
	понижение,
	перевод,
	увольнение

Рис. 6.3. Управление трудовыми ресурсами (по М.Х.Мескону)

8.Повышение, понижение, перевод, увольнение — раз­ работка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, а также проце­ дур прекращения договора найма.

9.Подготовка руководящих кадров, управление продви­ жением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности тру­ да руководящих кадров.

Планирование трудовых ресурсов включает в себя 3 этапа (рис. 6.4):

		Планирование трудовых ресурсов
	Оценка		2		Разработка
		-%	Оценка	***
t	наличных		будущих		программы
	трудовых	*>	потребностей	->	по развитию
	ресурсов		в кадрах		трудовых
	(кадров)				ресурсов
	Рис.	6.4. Планирование трудовых		ресурсов

205

Менеджмент персонала

Понятие «кадры» обозначает как основной (штатный) состав квалифицированных работников предприятий, го­ сударственных учреждений, общественных организаций, в воинских подразделениях командный и рядовой состав. Кадры подразделяются на две основные катего­ рии: рядовые работники и руководители, т. е. управ­ ленческие кадры.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требо­ ваниями производства. Рабочие места с точки зрения про­ изводительности и мотивации должны позволить работа­ ющим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям со­ здания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интере­ сах организации, так и в интересах ее персонала. Место кадрового планирования в системе управления кадровой работой организации показано на рис. 6.5.

Для оценки наличных трудовых ресурсов необходимо собрать следующую информацию:

—сведения о постоянном составе персонала (имя, от­ чество, фамилия, место жительства, возраст, время по­ ступления на работу; и т. д.)

—данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифици­ рованных рабочих; и т. д.);

текучесть кадров;

— потери времени в результате простоев, по болезни; - данные о продолжительности рабочего дня (пол­ ностью или частично занятые, работающие в одну, несколь

ко или ночную смену, продолжительность отпусков);

— заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по та­ рифу и сверх тарифа);

200

ГЛАВА VI. Подготовка кадров	и обеспечение занятости...
Стратегический анализ	•ы	Стратегический анализ
окружающей среды		и прогнозы развития
организации		организации
•3*1 1 Формирование кадровой политики организации			|
2 Кадровое планирование			1

3 Разработка профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям

4 Набор и отбор персонала

^kL

5 Определение заработной платы и льгот. Организация системы оплаты и стимулирования труда

6 Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися

7 Подбор, расстановка, продвижение персонала (дело­ вая карьера)

&-

8 Профессиональное обучение, переподготовка и по вышение квалификации персонала

9 Оценка персонала и результатов его трудовой деятель­ ности

10 Анализ и исследование персонала и рынка труда

11 Совершенствование работы с персоналом в органи­ зации

Рис. 6.5. Место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом в организации

207

Менеджмент персонала

— данные об услугах социального характера, предо­ ставляемые государством и правовыми организациями (рас­ ходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Планирование потребности в персонале является началь­

ной ступенью процесса кадрового планирования и бази­ руется на данных об имеющихся и запланированных рабо­ чих местах, плане проведения организационно-техничес­ ких мероприятий, штатном расписании и плане замеще­ ния вакантных должностей. При определении потребнос­ ти в персонале в каждом конкретном случае рекомендует­ ся участие руководителей соответствующих подразделений. Схема планирования потребности в персонале показана на рис. 6.6.

Задачей планирования привлечения персонала являет­ ся удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

При заданной технологии необходимая предприятию численность персонала определяется программой выпус­ ка продукции, нормами затрат рабочего времени и уста­ новленной продолжительностью рабочего года:

где L — норма численности персонала данной группы (профессии, уровня квалификации); Рк — плановый годо­ вой объем продукции k-го вида; Нк —норма затрат рабоче­ го времени персонала данной группы на единицу продук­ ции k-го вида; F — годовой фонд времени одного сотруд­ ника данной группы.

Прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, должно сочетаться с анализом внешнего рынка труда и имеющейся на нем рабочей силы.

20 «

ГЛАВА VI. Подготовка кадров и обеспечение занятости...

Планы организации:

план материально-техниче­ ского снабжения, финансо­ вый план, инвестиционный план, организационный план, производственный план, план сбыта и др.

Информация о персонале организации

Ж_	УУ
Предварительный количес­	Прогнозирование количествен­
твенный и качественный	ного и качественного наличия
расчет будущей потребности	персонала на временной гори­
в персонале	зонт

Определение потребности в персонале путем сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу

Планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качес­ твенного соответствия между будущей пот­ ребностью в персонале и его наличием по прогнозу

Организационно-	Мероприятия	по	V
			Прочие меропри­
технологические	покрытию потреб­		ятия (углубление
мероприятия:	ности в персонале		специализации
(размещение про­	(привлечение, пере­		производства и
изводственной	распределение,	вы­	у п р а в л е н и я ,
структуры, струк­	свобождение, разви­		улучшение соци­
туры управления	тие персонала)		ального обслужи­
организацией тру­			вания)
да, технологичес­
ких процессов)
Рис. 6.6. Схема	планирования потребности		в персонале

209