4. Swot – анализ по продукту

Первый шаг:анализ возможностей и угроз по продукту (на текущий год).

Возможности и угрозы, существующие вне организации можно выявить на основе процедуры проведенного PEST-анализа и анализа конкурентного окружения.

Как правило, после заполнения квадрантов Возможности /Угрозы рекомендуют фиксировать регламент (например, 15 мин) и затем коллективно обсудить с членами исполнительного органа выделенные ими позиции.

Второй шаг:анализ сильных и слабых сторон по продукту осуществляется на основе проведенногоSNW– анализа.

Через регламентируемое время проводится опрос участников.

Заполняется матрица SWОТ (табл. 46).

Таблица 46

SWОТ – анализ по продукту

Возможности	O	Сильные стороны	S
Угрозы	T	Слабые стороны	W

Третий шаг:системная оценка продуктового профиля и принятие необходимых решений.

Участникам заседания дается установка на осмысление рассматриваемого продуктового профиля в целом с необходимостью сделать соответствующее заключение, а также указать ключевые позиции бизнес-плана на текущий год, которые должны обеспечить его реализацию.

Составляется матрица решений, как результат SWОТ – анализа по продукту.

Четвертый шаг:доработка результатов и выполнение принятых решений.

Этот шаг предполагает постановку перед соответствующими специалистами организации конкретных задач по обработке результатов проведенного SWOT– анализа и по осуществлению конкретных работ, необходимых для выполнения принятых решений.

При проведении SWOT– анализа по продуктовому профилю организации на конкретную стратегическую перспективу осуществляется аналогичная пошаговая процедура, но на третьем и четвертом шаге анализируются и обсуждаютсяне позиции бизнес-плана, апозиции соответствующих разделов общей стратегии на конкретную стратегическую перспективу.

При принятии решений утверждается система конкретных стратегических указаний или принимается более общее решение по доработке общей стратегии организации в соответствии с утвержденным продуктовым профилем.

5. Базовые конкурентные стратегии

При определении базовых конкурентных стратегий (БКС) на стратегическую перспективу можно воспользоваться табл. 47.

Для каждой позиции перечня «Традиционные продукты» выбирается одна из четырех БКС (ставится крестик в соответствующей клеточке).

Аналогично выбираются БКС для товаров перечня «Новые продукты».

При выборе БКС по любой позиции продуктового профиля ориентируются на результаты SNW– анализа,SWOT–анализа.

Таблица 47

Выбор базовых конкурентных стратегий по позициям продуктового профиля на стратегическую перспективу

№п/п.	Полный перечень продуктов профиля	Базовые конкурентные стратегии
		Лидерство по издержкам ЛИ	Дифференциация Д	Фокусированное лидерство по издержкам ФЛИ	Фокусированная дифференциация ФД
I	Традиционные продукты
1
2
II	Новые продукты
1
2