Основные факторы конкурентоспособности фирмы

Группа показателей	Оценка позиций*
	I	II	III	IV	V
1. Финансы Структура активов Потребительский кредит Инвестиционные ресурсы Оборот акций Движение денежной массы Положение по безубыточному ведению дел 1.7. Отношение объема продаж к стоимости активов 1.8. Отношение основного и оборотного капитала 1.9. Эффективность выполнения бюджета предприятия 1.10. Новые инвестиции 1.11. Динамика дивидендов
2. Производство 2.1. Использование производственных мощностей 2.2. Гибкость перехода на выпуск новой продукции 2.3. Количество рабочей силы 2.4. Производительность труда 2.5. Запасы сырья 2.6. Объем продаж на одного работника 2.7. Объем продаж на единицу капиталовложения 2.8. Возраст технологического оборудования 2.9. Контроль качества 2.10. Своевременность поставок готовой продукции 2.11. Продолжительность простоя оборудования по организационно-техническим причинам 2.12. Наличие производственных площадей для развития производства 2.13. Размещение оборудования

Продолжение табл. 18

Группа показателей	Оценка позиций*
	I	II	III	IV	V
3. Организация и управление 3.1. Отношение численности АУП к численности рабочих 3.2. Система коммуникаций 3.3. Четкость разделения полномочий и функций в аппарате управления 3.4. Текучесть управленческих кадров 3.5. Качество используемой в управлении информации 3.6. Скорость реагирования управления на происходящие изменения 3.7. Число уровней управления
4. Маркетинг 4.1. Доля рынка сбыта, контролируемая фирмой 4.2. Репутация товаров на рынке 4.3. Престиж торговой марки 4.4. Расходы по сборке товаров 4.5. Уровень обслуживания потребителей 4.6. Организационные и технические средства для сбыта 4.7. Торговый аппарат фирмы 4.8. Цены на товары и услуги 4.9. Число потребителей товаров и услуг 4.10. Качество поступающей на рынок информации
5. Персонал фирмы
5.1. Общее число работников фирмы 5.2. Производственный персонал 5.3. Торговый сбытовой персонал 5.4. Ученые и инженеры 5.5. Мастера 5.6. Менеджеры среднего звена 5.7. Менеджеры высшего звена 5.8. Расходы по обучению и подготовке кадров 5.9. Текучесть кадров

Окончание табл. 18

Группа показателей	Оценка позиций*
	I	II	III	IV	V
6. Технология 6.1. Технология изготовления продукции 6.2. Внедрение новых технологий 6.3. Получение патентов на изобретения 6.4. Организация НИОКР 6.5. Мощность инженерно-конструкторской базы

Примечание: * – графа I – лучше, чем любая фирма на рынке.

Явный лидер в отрасли;

графа II – выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности достаточно хорошие и стабильные;

графа III – средний уровень. Полное соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке;

графа IV – следует позаботиться об улучшении положения на рынке. Есть повод для беспокойства;

графа V – положение тревожное. Предприятие попало в критическую ситуацию

Следует отметить. что некоторые авторы [6, с. 82] считают необходимым осуществлять анализ применяемых систем(информационных, коммуникаций, составления сметы) ипроцедур.

Оценку сильных и слабых сторон компании, ее внешних возможностей и угроз осуществляют с помощью SWOT–анализа (Strengts– сильные стороны,Weaknesses– слабые стороны,Opportunities– возможности,Threats– угрозы).

По нашему мнению, SWOT–анализ следует осуществлять после анализа цепочки создания ценности компании и оценки конкурентной устойчивости компании. Это позволит уточнить список сильных и слабых сторон организации.

Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам

Анализ цепочки создания ценности

Цепочка ценности компании – это основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской ценности.

Создание потребительской ценности товара начинается с закупки сырья и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи конечным потребителям, послепродажном обслуживании.

В цепочку ценности (рис. 9) входит и валовая прибыль.

Расчленение компанией осуществляемых ею операций на стратегически значимые элементы дает возможность определить основные составляющие издержек. Каждое звено в цепочке ценности связано с издержками, которые можно оценить количественно и осуществить стратегический анализ издержек, целью которого является оптимизация расходов.

Сбор данных для стратегического анализа издержек

Выделив основные звенья цепочки ценности компании, можно переходить к следующему этапу стратегического анализа издержек: к преобразованию данных об издержках каждого звена в данные об издержках по видам деятельности. Степень детализации затрат зависит от их экономического содержания и от того, насколько этот процесс важен для анализа. Целесообразно оценивать издержки по операциями, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты на которые составляют значительную или растущую долю в общих издержках компании.

В традиционном бухгалтерском учетеиздержки классифицируются по категориям: зарплата рабочих и служащих, материалы, НИОКР, амортизация, другие постоянные расходы. Учет затрат по видам деятельности (менеджерский) предполагает иную классификацию тех же затрат – по ключевым операциям цепочки ценности предприятия (табл. 19). Многие компании применяют этот вид учета, поскольку он обеспечивает более точную оценку издержек по операциям, выполняемым в цепочках ценности поставщиков и клиентов [18].

Таблица 19

Традиционный и менеджерский учет издержек

Традиционный расчет себестоимости по статьям затрат, тыс. долл.		Оценка издержек по видам деятельности, тыс. долл.
Зарплата рабочих и служащих	340,00	Стоимость закупаемых материалов	100,30
Премии	95,00	Оформление заказов на поставку	82,10
Материалы	21,50	Расходы на поставку точно в срок	140,20
Командировки	12,40	Обмен информацией с поставщиками	59,56
Амортизация	19,00	Контроль качества приобретаемой продукции	94,10

Окончание табл. 19

Традиционный расчет себестоимости по статьям затрат, тыс. долл.		Оценка издержек по видам деятельности, тыс. долл.
Другие постоянные расходы (аренда помещений, коммунальные услуги)	112,00	Контроль соответствия поставок и заказов	48,45
Прочие операционные расходы	40,25	Рекламации и возвраты продукции	15,25
		Внутреннее управление	100,20
Итого:	640,15	Итого:	640,15

Устойчивость конкурентной позиции по сравнению с основными соперниками.

Конкурентная устойчивость компании

Менеджеры должны определить баланс сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании. В данном случае мы выделили четыре сферы: рынок, финансовое положение компании, характеристика производимых товаров (работ, услуг), ресурсы. Эта задача может быть осуществлена на основе табл. 20.

Слабые стороны устанавливаются как противоположность сильным сторонам. Так, если сильная сторона – минимальные издержки, то, соответственно, слабая сторона – издержки выше издержек конкурентов и т. д.

При оценке конкурентной силы может быть использована простая балльная система оценивания (невзвешенная оценка), когда предполагается, что все ключевые факторы успеха одинаково важны для общей оценки, а это не совсем корректное предположение.

Таблица 20

Показатели сильных сторон конкурентной позиции компании

Сферы	Признаки конкурентной силы
Рынок	Большая доля рынка (лидерство на рынке)
	Опережение конкурентов на глобальных рынках или в развитии электронной коммерции
	Позиция компании в стратегической группе с самым удачным положением на рынке
	Концентрация на самых быстрорастущих и привлекательных сегментах рынка
	Рост количества потребителей, улучшение отношения потребителей к компании и ее товарам
Финансовое положение	Достаточность финансовых ресурсов
	Уровень прибыли выше среднего по отрасли
Товар	Преимущество по издержкам (низкая цена)
	Превосходство над конкурентами в силе торговой марки или репутации
	Высокая степень дифференциации
Ресурсы (производство, маркетинг, персонал, организация и управление, технология)	Наличие конкурентно значимых ресурсов, ключевой компетенции и конкурентных возможностей
	Уникальная компетенция в конкурентно значимом виде деятельности
	Успешная (уникальная) стратегия, плохо поддающаяся воспроизведению
	Технологическое и инновационное преимущество
	Квалифицированный менеджмент, обладающий творческим подходом

Более правильной является взвешенная оценка, при которой значимость (вес) того или иного фактора определяется исходя из того, насколько существенно его влияние.

Взвешенные оценки рассчитываются умножением полученной по каждому показателю оценки (от 1 до 10 баллов) на ее вес, например оценка 5, умноженная на вес данного фактора 0,1, дает взвешенную оценку 0,5. Сумма весов должна быть равна 1 (табл. 31).

При невзвешенной оценке фирма набрала бы 53 балла; конкурент А – 56 баллов; конкурент Б – 60 баллов, конкурент В – 25 баллов. По убыванию конкурентной силы фирмы были-бы построены в следующей последовательности: конкуренты Б, А; фирма; конкурент В (табл. 31).

При использовании взвешенной оценки этот ряд выглядит другим образом: конкуренты А, Б; фирма; конкурент В.

Как видно из представленного примера, взвешенная оценка дает более полное представление о реальной силе организации.

Таблица 21

Взвешенная оценка конкурентной силы (фрагмент)

Факторы конкурентоспособности	Вес	Фирма	Главные конкуренты
			А	Б	В
Доля рынка	0,1	6/0,6	4/0,4	10/1,0	5/0,5
Финансовое положение	0,1	5/0,5	10/1,0	7/0,7	3/0,3
Издержки по сравнению с конкурентами	0,25	3/0,75	10/2,5	3/0,75	1/0,25
Качество и характеристики товара	0,1	8/0,8	5/0,5	5/0,5	1/0,1
Репутация (имидж)	0,1	8/0,8	7/0,7	7/0,7	1/0,1
Обслуживание клиентов	0,15	7/1,05	5/0,75	6/0,9	1/0,15
Производственные возможности	0,1	2/0,2	10/1,0	4/0,4	5/0,5
Использование технологий	0,05	5/0,25	1/0,05	7/0,35	3/0,15
Дилерская сеть и возможности распространения	0,05	9/0,45	4/0,2	10/0,5	5/0,25
Сумма весов	1,0
Общая взвешенная оценка		5,40	7,10	5,80	2,30

3.5. Принятие стратегических решений на основеSWOT–анализа

После выявления наиболее значимых возможностей и угроз и установления сильных и слабых сторон организации следует этап построения матрицы решений как результата SWOТ-анализа.

Таблица 22

Матрица решений как результат SWOT–анализа

Внутренние сильные стороны S	Возможности О
	О 1. Государственная поддержка малого бизнеса О 2. Существуют свободные ниши на рынке О 3. Конкуренты ориентируются в основном на покупателей со специфическими потребностями О 4. Экономическая стабильность О5. Отсутствие угрозы проникновения новых конкурентов
S 1. Качество и характеристики товара S 2. Репутация S 3. Обслуживание клиентов	S 1, О 1. Вывести на рынок товар с новыми потребительскими свойствами (стратегия дифференциации) S 1, О 2. Разработать программу захвата свободных ниш за счет рекламы качества товара S 1, О 3. – S 1, О 4. Стимулирование сбыта посредством лотерей, розыгрышей призов и т.д. S 2, О 1. - S 2, О 2. В рекламной компании сделать акцент на безупречной репутации фирмы S 2, О 3 – S 2, О 4. – S 3, О 1. В рекламной компании по занятию свободной ниши сделать акцент на более качественное по сравнению с конкурентами обслуживание S 3, О 2. Привлечь покупателей со специфическими потребностями более высоким качеством обслуживания S 3, О 3. Разнообразить ассортимент предлагаемых услуг S 1, О5. Совершенствовать качество и характеристики товара S 2, О5. Укреплять репутацию посредством рекламы и пропаганды S 3, О5. Совершенствовать обслуживание клиентов, предлагать сопутствующие товары

Контрольные вопросы.

1. Каковы этапы и существующие подходы в разработке стратегии организации?

2. Какие позиции должны найти отражение в миссии организации?

3. В чем суть матричного подхода к формулировке миссии организации?

4. Укажите сферы направления достижения стратегических целей организации и ключевые пространства, в рамках которых организация определяет стратегические цели?

5. Что относят к числу основных характеристик стратегических целей организации?

6. Перечислите правила декомпозиции генеральной цели на подцели при построении дерева целей.

7. Назовите наиболее важные внешние факторы, которые необходимо учитывать при анализе внешней среды организации.

8. Как выявить наиболее значимые возможности и угрозы при помощи матрицы профиля среды?

9. Опишите порядок проведения РЕSТ-анализа.

10. Укажите основные экономические характеристики отрасли, которые анализируются при оценке ее привлекательности.

11. Каковы основные угрозы, которые могут повлиять на деятельность организации (на основе анализа модели М. Портера)?

12. Опишите методику построения карты стратегических групп для оценки положения конкурентов на рынке.

13. Какие основные позиции подлежат анализу при оценке целей и стратегий конкурентов?

14. Укажите, какие факторы можно отнести к ключевым, обеспечивающим успех фирмы в конкурентной борьбе?

15. Какие параметры исследуются при анализе микросреды организации?

16. По каким показателям можно оценить эффективность действующей стратегии компании?

17. Какие параметры характеризуют ресурсный потенциал организации, ее сильные и слабые стороны?

18. Какие основные и вспомогательные виды деятельности составляют цепочку ценности компании?

19. Каким образом оценивается устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками?

20. Как осуществляется построение матрицы решений на основе SWОТ-анализа?

4. формулирование и выбор стратегии

4.1. Подходы к классификации стратегий

По нашему мнению, на сегодняшний день в классификации стратегий отсутствуют четко выделенные основания. Это затрудняет их различение, вызывает вопросы о применимости той или иной стратегии в конкретной ситуации, дает размытое представление о возможных вариантах комбинирования и т. д.

Иллюстрацией к сказанному является представленная авторами учебного пособия «Менеджмент, маркетинг и экономика образования» структурная схема, поясняющая составляющие стратегического управления [9, с. 177]. Авторы данного учебного пособия выделяют следующие стратегии развития (выделено мной – Е.Р.).:

1. Эталонные – по стадиям жизненного цикла.

2. Функциональные – по макро-подсистемам.

3. Отраслевые – по отраслям народного хозяйства.

4. Диверсификация – расширение сфер бизнеса.

5. Фокусирование – концентрация на отдельных сегментах рынка.

6. «Наступление» – активное завоевание рынка.

7. «Оборона» – укреплениие рыночной позиции.

8. Ликвидация – постепенный уход с рынка.

Артур А. Томпсон – мл. и А. Дж. Стрикленд IIIв своей книге «Стратегический менеджмент» [18] выделяют:

1. Пять базовых конкурентных стратегий: (стратегия лидерства по издержкам, стратегия широкой дифференциации, стратегия оптимальных издержек, сфокусированная нишевая стратегия на базе низких издержек, сфокусированная нишевая стратегия на базе дифференциации).

2. Стратегии сотрудничества, слияний и поглощений.

3. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества; оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества.

4. Стратегии с учетом конкуренции в отрасли (в формирующейся отрасли; на динамичных рынках; в зрелых отраслях; в отраслях на этапе застоя; в сегементированных отраслях).

5. Стратегии, разрабатываемые с учетом динамики развития компании и ее конкурентной позиции (быстрорастущие компании; лидеры отрасли; компании-преследователи; неконкурентные компании и компании в состоянии кризиса).

По нашему мнению, четко выделенные основания классификации стратегий позволяют осуществить их целесообразный выбор с учетом как положения в отрасли в целом, так и динамики развития фирмы.

Фирма в своем развитии проходит несколько стадий: рост (слабый, сильный (активный)); стабилизация; упадок. Соответственно могут быть выделены стратегии роста; поддержания и ухода.

Эти стратегии тесно связаны со стратегиями конкуренции, которые в свою очередь определяют действия, связанные с завоеванием конкурентного преимущества; развитием конкурентного преимущества; удержанием конкурентного преимущества и утратой конкурентного преимущества.

Конкурентные стратегии, в свою очередь, определяют характер действий фирмы в конкурентной борьбе: наступательный; оборонительный; комбинация наступательных и оборонительных действий. Действия могут формулироваться фирмой самостоятельно либо носить копирующий (по отношению к лидеру) характер. В этом смысле, осторожное следование за лидером является такой стратегией.

На приведенной далее схеме (рис. 18) представлена классификация стратегий в соответствии с высказанными выше соображениями.

4.2. Стратегии развития

Стратегии роста. Нацелены на использование представляемых рынком возможностей. Они отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология.

Каждый из этих элементов может находится в одном из двух состояний: существующее состояние или новое [3, с. 92].

Таблица 23

Характеристика типовых стратегий роста

N	Название	Целевое назначение	Условия применения
Стратегии концентрированного роста
1	Захват рынка	Стремление увеличить свою долю на традиционных рынках	1. Существующие рынки не насыщены продуктом организации 2. Норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти 3. Увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
2	Развитие рынка	Введение своего продукта на рынок в новых географических условиях	1. Появляются недорогие, надежные каналы сбыта 2. Организация очень преуспевает в своем бизнесе 3. Существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки
3	Развитие продукта	Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта	1. Организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями 2. Основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене 3. Организация отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями
Стратегии интегрированного роста
4	Прямая интеграция	Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью	Возможности дистрибьюторов ограничены в смысле создания стратегических преимуществ для организации в конкурентной борьбе Организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта Стабильность производства особенно ценна

Окончание табл.23

N	Название	Целевое назначение	Условия применения
5	Обратная интеграция	Стремление получить в собственность или под полный контроль поставщиков сырья	Поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы Организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта Организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов
6	Горизонтальная интеграция	Стремление получить в собственность или под полный контроль своих конкурентов	1. Организация может стать монополистом в определенном регионе 2. Увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества 3. Конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация
Стратегии диверсифицированного роста
7	Концентрическая диверсификация	Создание новых производств, совпадающих с профилем организации	1. Новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам 2. Традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу 3. Организация располагает сильной управленческой командой
8	Конгломератная диверсификация	Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации	1. В базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли 2. Существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены
9	Горизонтальная диверсификация	Освоение новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей	1. Добавление новых, но непрофильных продуктов может существенно улучшить реализацию традиционных 2. Организация конкурирует в высококонкурентной и/ или неразвивающейся отрасли 3. Традиционные каналы дистрибуции могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов

Стратегия поддержаниянаправлена на сохранение стабильности (статус-кво). Достигается за счет улучшения качества, сервиса и цены товара в той мере, которая необходима для сохранения объемов продаж или доли рынка. Пользуясь этой стратегией, фирма не уступает своих позиций, но и не улучшает их. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременной угрозой существованию организации.

Стратегия поддержания является малорискованной, так как она ориентирована на уже выпускаемую продукцию и уже освоенные рынки.

Стратегия поддержания сводится:

• к периодическому инвестированию в тот или иной ресурс (проводится на минимальном уровне, необходимом для поддержания конкурентоспособности продукции);

• управлению портфелями продукции и компетенции (основывается на выборе наиболее рентабельных сегментов рынка, имеющих минимальный риск. Затем производится фокусировка инвестиций в эти сегменты);

• адаптации к изменениям окружающей среды (основана на поиске возможностей для роста. Поэтому на бесперспективных сегментах рынка следует рассмотреть в качестве альтернативы стратегию ухода.

Стратегия ухода(антикризисные стратегии) ориентирована на постепенное сокращение: объемов производства; объемов продаж; доли рынка; каналов продвижения продукции на рынок; числа заводов; оборудования.

Характеристика данных стратегий приведена в табл. 24.

Таблица 24

Характеристика антикризисных стратегий

Наименование	Сущность
Сокращение расходов (экономия)	Организационные изменения (введение премиальной оплаты труда)
	Финансовые стратегии введение эффективной системы прогнозирования движения денежных средств изменение структуры долговых обязательств разработка механизмов предполагаемых объемов продаж
	Снижение затрат учет затрат поддержка сотрудниками системы учета затрат классификация затрат по степени зависимости от объемов производства анализ причин возникновения затрат в компании
	Сокращение активов внутреннее изъятие или рационализация (размещение производства на меньших площадях) продажа основных активов с их последующей (обратной) арендой продажа преуспевающего подразделения изъятие
	Мероприятия по созданию прибыли улучшение в системе управленческого контроля улучшение управления запасами пересмотр системы организации производства и переход к методу «точно-во-время»
Поворот	Изменение цен
	Переориентация (концентрация усилия на конкретных покупателях и конкретных продуктах)
	Разработка нового товара
	Рационализация ассортимента товара (сокращение)
Выход	Изъятие инвестиций договор о франшизе передача подрядов продажи (дочерней компании или подразделения материнской компании)
Ликвидация	Полное прекращение деятельности

Уход с исчерпавших себя рынков имеет свои положительные стороны: высвобождение ресурсов с последующим их направлением в более рентабельные сферы.

В качестве минусов отметим:

• фиксированные издержки, связанные с пособиями по безработице и утилизацией оборудования;

• удары по имиджу компании и мотивации персонала;

• изменением миссии, видения, самой стратегии;

• ликвидация ресурсов, невозможность их дальнейшего использования.

Ликвидация компанииявляется крайней мерой и используется тогда, когда ни одна из антикризисных стратегий не привела к желаемому результату. В этом случае владельцы компании (акционеры) могут минимизировать свои потери путем продажи активов.

Комбинированная стратегия составлена из перечисленных выше стратегий развития (табл. 25).

Таблица 25

Характеристика стратегий развития

Ориентирована на:	Стратегии развития
	Роста	Поддержания	Ухода
Продукты	Введение новых и более полное использование старых продуктов	Удержание качества продукции и изменение упаковки	Уменьшение или прекращение развития продуктов
Рынки	Освоение новых и более полное использование старых территорий	Концентрация и сохранение доли рынка	Сокращение дилерской сети и доли рынка

Комбинированная стратегия может привести к появлению чувства нестабильности у сотрудников, партнеров, клиентов, поставщиков, акционеров, кредиторов, государственных и общественных организаций.

4.3. Стратегии конкуренции

Основа успешной бизнес-стратегии – получение устойчивого конкурентного преимущества, которое выражается в превосходстве над конкурентами по количеству клиентов и возможности противодействовать влиянию конкурентных сил.

Различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества: низкими издержками или дифференциацией (И. Ансофф).

А. А. Томпсон и. А. Дж. Стрикленд выделяют пять базовых стратегий конкуренции [18, с. 165] (стратегия лидерства по издержкам, стратегия широкой дифференциации, стратегия оптимальных издержек, сфокусированная нишевая стратегия на базе низких издержек, сфокусированная нишевая стратегия на базе дифференциации) (рис. 10).

Характеристики указанных стратегий представлены в табл. 26. Недостатки базовых конкурентных стратегий приведены в табл. 27.

Таблица 26

Характеристика базовых конкурентных стратегий

Наименование	Сущность и условия применения
Лидерство по издержкам	Возможность предложить более низкую цену за тот же товар Стандартный или предназначенный для широкого круга потребителей товар Покупатель не делает различия между торговыми марками. Цена – главный фактор покупки Сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены
Дифференциация (не ограничивается сферой качества и сервиса): закупки; НИОКР; производство; сбыт; маркетинг	Придать товару потребительские свойства, сокращающих затраты потребителя на его использование Повысить эффективность использования товара потребителем Придать товару потребительские свойства, обеспечивающие неэкономические или нематериальные преимущества Создать дополнительную потребительскую ценность Большинство потребителей считают дополнительные свойства действительно ценными Способы использования товара соответствуют разнообразным потребностям покупателей Конкуренты избрали иные направления дифференциации Отрасль отличается стремительностью инновационных и технологических процессов (поддержание интереса потребителей к модификациям)
Оптимальные издержки	Придание товарам привлекательных потребительских свойств при меньшем уровне затрат, чем у конкурентов Достижение оптимальных издержек с ограниченной дифференциацией На рынке много покупателей, чувствительных к цене товара
Сфокусированные стратегии	Определен узкий сегмент рынка, на котором покупательские предпочтения значительно отличаются от господствующих на рынке в целом (рассчитаны на узкий сегмент покупателей) Обеспечивают конкурентное преимущество, если издержки компании в данной нише ниже, чем у конкурентов, или ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов

Окончание табл. 26

Наименование	Сущность и условия применения
Сфокусированные стратегии	Достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста Отсутствие интереса к сегменту у большинства лидеров отрасли Достаточное количество сегментов и ниш в отрасли, позволяющих выбрать привлекательный сегмент, соответствующий своим возможностям Отсутствие конкуренции за обслуживание сегмента Наличие соответствующего опыта и ресурсов
низких издержек
дифференциации

Таблица 27

Недостатки базовых конкурентных стратегий

Наименование	Недостатки
Лидерство по издержкам	Возможна затяжная война цен: потери из-за снижения цен могут превысить экономию Конкуренты могут воспроизвести методы снижения издержек, следовательно, успех стратегии определяется тем, насколько конкурентам трудно воспроизвести методы снижения издержек Есть опасность сосредоточения на этой стратегии, игнорируя другие направления (предложение дополнительных товаров и услуг, совершенствование существующих товаров, разработка новых методов использования товара, снижение чувствительности покупателя к цене) Значительные инвестиции «привязывают» компанию к используемой технологии и стратегии (теряется гибкость)
Дифференциация	1. Создание дифференцирующего свойства, с точки зрения покупателя, не придает товару новых преимуществ 2. Чрезмерная дифференциация приводит к тому, что свойства товара (услуги) превосходят потребности потребителя, а цена намного превышает цену конкурентов 3. Высокая цена за дополнительные потребительские свойства может инициировать переход клиентов на товары конкурентов с более низкими ценами 4. Необходимость постоянного оповещения покупателей о новых свойствах товара (покупатель может самостоятельно не заметить и не оценить их) 5. Необходимость выявления того, какие свойства покупатель считает ценными

Окончание табл. 27

Наименование	Недостатки
Оптимальные издержки	Возможность оказаться «зажатым» между компаниями, стремящимися к лидерству по издержкам, и компаниями, ориентированными на стратегию дифференциации продукта Лидеры отрасли по издержкам могут вытеснить компанию из сегмента покупателей, чувствительных к цене Производители высококачественной продукции с высокой дифференциацией пытаются вытеснить компанию из сегмента покупателей, ценящих качество и индивидуальный дизайн
Сфокусированные стратегии	Сочетают в себе недостатки, присущие стратегиям дифференциации (сфокусированная дифференциация) и лидерству по издержкам (сфокусированное лидерство по издержкам) со специфическими ограничениями фокусирования, связанными с возможностями завоевать конкурентное преимущество в данном сегменте

4.4. Стратегии действий

В деятельности компании можно выделить промежутки времени в течении которого: 1) завоевывается конкурентное преимущество; 2)удерживается конкурентное преимущество; 3) утрачивается конкурентное преимущество.

Следовательно, можно выделить два основных вида стратегий действий: наступление; оборона. Третий (промежуточный) тип стратегии действия состоит из комбинации наступательных и оборонительных мер.

Наступательные стратегии предназначены для приобретения и сохранения конкурентного преимущества.

Характеристика основных типов наступательных стратегий дана в табл. 28.

Характеристика оборонительных стратегий приведена в табл. 29.

Таблица 28

Характеристика наступательных стратегий

Наименование	Сущность
Достичь и превзойти конкурента	Предложение аналогичного по качеству товара по более низкой цене Использование прорыва в технологиях Придание товару новых потребительских свойств Сооружение новых производственных мощностей в непосредственной близости от заводов конкурента Расширение ассортимента товаров (создание аналогов каждого товара конкурента) Создание более совершенной, чем у конкурента, системы обслуживания
Использовать слабости конкурента	Привлечение потребителей конкурентов, чья продукция не отличается высоким качеством, свойствами и экономичностью Организация более качественного обслуживания Атака на конкурентов со слабой торговой маркой Активизация в географических районах, где конкурент имеет небольшую долю рынка Работа с теми сегментами, которые соперник не хочет или не может обслуживать
Одновременное наступление на нескольких фронтах	Масштабное наступление: Снижение цен Усиление рекламы Вывод на рынок новых товаров Бесплатная раздача образцов (дегустации и т. д.) Скидки
Захватывать незанятые пространства	Предложение новых видов товаров Создание прочных позиций в географических районах, где конкуренты не представлены (представлены слабо) Создание новых сегментов за счет дифференциации товаров Переориентация на технологии нового поколения и вытеснение существующих товаров (производственных процессов, услуг)
Партизанская война	Неожиданное резкое снижение цен Предложение больших скидок в течение короткого промежутка времени Проведение специальных компаний по отвлечению потребителей от конкурентов (сокращение сроков поставок, технические консультации)

Окончание табл. 28

Наименование	Сущность
Упреждающие удары	Приобретение компании, обладающей уникальным опытом или ключевой технологией Эксклюзивные права на работу с лучшими дистрибьюторами региона (страны) Установление связей с лучшими поставщиками на основе тесных союзов, слияний или поглощений Захват лучшего географического положения

Таблица 29

Характеристика оборонительных стратегий

Наименование	Сущность
Перекрытие возможных путей атаки	разработка альтернативных технологий, чтобы не застигло врасплох появление на рынке конкурента с более совершенной технологией разработка новых моделей товаров и расширение ассортимента включение в ассортимент недорогих моделей улучшение кадровой политики увеличение сроков гарантийного обслуживания, предложение бесплатной технической поддержки, предоставление скидок или бесплатных образцов снижение цен (в том числе скидки дилерам за больший объем заказов)
Демонстрация способности к активным действиям	Публичные заявления руководства о намерении сохранить свою долю рынка; планах создания адекватных производственных мощностей для удовлетворения существующего рыночного спроса и обеспечения прогнозируемого результата Распространение информации о новых товарах, технологических успехах, разработках новых моделей товара, как способ отвлечения сил и средств конкурентов на выяснение достоверности этой информации Создание резерва наличности и активов для ведения «боевых действий» Решительные ответные действия на атаку не очень сильных конкурентов, чтобы создать имидж готовой к отпору компании

4.5. Матрицы стратегического выбора Матрица «Рост—доля рынка»

Матрицы стратегического выбора позволяют формализовать процесс выбора той или иной стратегии и вместе с матрицей решений, разработанной на основе SWOТ-анализа, разработать стратегический план.

Матрица «Рост—доля рынка» Бостонской консультационной группы (БКГ) представляет особое отображение позиции конкретного бизнеса или продукта в стратегическом пространстве (рис. 11). Горизонтальная ось – это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта (в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером).

Если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше – в левую часть матрицы. Деления горизонтальной шкалы нанесены по логарифмической шкале.

Вертикальная шкала показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли: от 0 до 20%.

Модель БКГ предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы табл. 30.

Таблица 30

Характеристики позиций в матрице БКГ

Квадрант матрицы	Содержание действий
«Звезда»	Долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать
«Дойные коровы»	По такому бизнесу следует установить оптимальные инвестиции и жестко из контролировать. Приток наличности от этих бизнесов – направлять на развитие других бизнесов (выращивание звезд и проработка вопросительных знаков)
«Вопросительные знаки» (трудные дети)	1) посредством целевых инвестиций пытаться перевести в Звезду; 2) сохранить уже имеющуюся долю рынка; 3) сократить данный бизнес
«Собака»	Соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются

Проведя с помощью матрицы «Рост—доля рынка» анализ портфеля продукции,можно увидеть,насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо прекратить производство и т. д.).

Довольно долгая практика использования модели ВКГ выявила ее плюсы и минусы и определила достаточно четкие границы ее применимости. Так как ситуация с ограничениями по использованию модели БКГ является типичной для других подобных моделей, то сформулируем общее правило соответствия [13].