Использование теории а. Маслоу в практическом менеджменте имеет два основных направления.

Во-первых, это выбор руководителем способов поощрения и наказания персонала. Они должны соответствовать смысловой характеристике основной группы.

Во-вторых, на ее основе можно формировать набор стимулов при проектировании менеджером эффективных систем мотивации труда.

Слабые стороны теории А. Маслоу сводятся к трем основным моментам:

• сложно определить основную группу потребностей работника, ибо человеку свойственно скрывать их от окружающих;

• автор не смог объяснить причины перехода человека в другую группу потребностей, что не дает возможности прогнозировать сбои в системе мотивации труда;

• большинство положений теории носит вероятностный характер и ориентировано на чисто американский менталитет, что приводит к большому числу исключений из правил

Теория существования, связи и роста Альдерфера. К. Альдерфер объединил потребности человека в отдельные группы. Однако в отличие от пирамиды потребностей Маслоу он считает, что таких групп потребностей существует только три:

• потребности существования;

• потребности связи;

• потребности роста.

Потребности существования, по Альдерферу, включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: безопасности и физиологические.

Потребности связи отражают социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей и т. д. Поэтому к данной группе можно полностью отнести потребности принадлежать к социальной группе, признания и уважения, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая связана с групповой безопасностью.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.

Эти три группы потребностей, как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие.

Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.

Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности служебного роста, у него опять «включаются» потребности связи (быть хорошим отцом, дедом).

Схема восхождения и обратного хода вниз по иерархии потребностей Альдерфера

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда. Теория Мак Клелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, что о них думают другие.

Потребность властвования является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

Потребности, рассматриваемые МакКлелландом, не расположены иерархически и могут иметь различную степень проявления.

Сущность теории заключается в следующих положениях:

• каждый человек врожденно более ориентирован на одну из групп потребностей, удовлетворению которой он уделяет основное внимание, не отвергая при этом и остальные;

• основная группа потребностей практически не меняется в течение жизни и легко может быть определена с помощью стандартных методов психодиагностики личности;

• лица с высокой потребностью в принадлежности и причастности как правило, не могут хорошо работать индивидуально и руководить персоналом, но очень эффективно выполняют работу по установлению коммуникативных связей и активно участвуют в принятии групповых управленческих решений; они хорошо мотивируются корпоративными стимулами и целями;

• лица с преимущественной ориентацией на потребность во власти плохо выполняют работу с повышенной степенью риска, неэффективно руководят большими рабочими группами, но на достаточно высоком уровне руководят малыми группами и выступают перед аудиторией; они наиболее эффективно мотивируются на базе уравнительной системы оплаты труда;

• лица с высокой потребностью в достижении не могут долго выполнять монотонную работу и ориентироваться в своей практической деятельности на достижение удаленных во времени целей; они достаточно хорошо работают в условиях риска, руководят большими группами людей и хорошо мотивируются лишь при высокой степени вариации объемов вознаграждений.

В практическом менеджменте теорию Д. Мак-Клелланда можно использовать в системе функционального разделения труда, при профессиональной ориентации, а также для проектирования индивидуальных систем материального стимулирования труда.

Слабыми сторонами рассматриваемой теории являются упрощенная система классификации потребностей, отсутствие формальных процедур принятия решений в области мотивации труда и ориентация, как и в предыдущем случае, на чисто американский менталитет и образ жизни.

Теория двух факторов Герцберга. Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

К гигиеническим факторам относятся те, что напрямую связаны с внешними условиями трудового процесса, среди них:

• условия труда;

• заработная плата;

• статус;

• режим работы;

• отношения с коллегами;

• качество контроля со стороны руководства.

Гигиенические факторы рассматриваются работником как «самособой разумеющееся», их наличие не ведет к удовлетворенности и ощущается лишь их отсутствие, что проявляется в неудовлетворенности.

К мотивирующим факторам относятся те, что связаны с содержанием и характером работы, среди них:

• достижения;

• признание;

• ответственность;

• продвижение по ступеням карьеры;

• работа сама по себе.

Отсутствие мотивирующих факторов не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

Сущность данной теории мотивации можно свести к следующим базовым положениям:

• основными гигиеническими факторами являются политика организации в отношении персонала, условия работы, объем заработной платы, межличностные отношения по вертикали и горизонтали, степень прямого контроля администрации за трудовой деятельностью персонала;

• перечень мотиваторов включат в себя вероятность достижения профессионального успеха (в том числе и карьерного роста), признание и одобрение труда со стороны окружающих, высокая степень персональной ответственности за эффективность трудовой деятельности, возможность реального повышения профессиональной квалификации;

• ориентация в организации на использование гигиенических факторов улучшает социально-психологический климат, снижает текучесть кадров, но не приводит к прямому росту эффективности труда;

• мотиваторы, наоборот, приводят к росту интенсивности трудовой деятельности персонала, но не влияют на социально-психологический климат в рабочих группах и лояльность персонала своей организации.

В практическом менеджменте настоящая теория может быть использована для проектирования систем мотивации труда, а также для снижения нежелательной текучести кадров и степени конфликтности в межличностных отношениях внутри рабочих групп.

Все содержательные теории мотивации имеют во многом схожую структуру потребностей. Их основные различия заключаются в следующем:

• Д. Мак-Клелланд, Ф. Герцберг и К. Альдерфер в отличие от А. Маслоу менее упрощенно подходили к очередности в удовлетворении потребностей, допуская ее одномоментность, что усложняет практическое использование сформулированных им положений, но обеспечивает их большую практическую эффективность;

• Д. Мак-Клелланд в отличие от других авторов игнорировал использование в управлении первичных потребностей индивидуумов, так как считал, что в современном мире они, как правило, уже удовлетворены.

Процессуальные теории мотивации

Если содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, то процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане.

В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеются основные процессуальные теории мотивации:

• теория ожиданий В. Врума;

• теория справедливости П. Гудмэна;

• теория Портера - Лоулера.

• концепция партисипативного управления

Теория ожиданий В. Врума. Теория В. Врума базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов:

ожидания результатов - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

ожидания в отношении результатов, вознаграждений - есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения (удовлетворенность вознаграждением от 0 до 1).

В практическом менеджменте теория ожиданий может быть использована как для постоянной коррекции систем стимулирования труда в организациях, так и при определении условий контракта при найме рабочей силы.

Слабыми сторонами концепции М. Врума являются:

• сложность, трудоемкость и слабая корректность проводимых в ее рамках расчетов;

• нестабильность показателя валентности во времени;

• ее неприменимость для лиц с высокой индивидуальной склонностью к риску

Для эффективной мотивации менеджер должен установить точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат усилия

Мотивационная теория справедливости П. Гудмэна была впервые сформулирована в начале 70-х годов XX в. Основная ее особенность состоит в том, что основа мотивации, согласно ее приверженцам - это справедливость вознаграждений по принципу:

Вознаграждения / Затраты труда = Const.

Сущность теории справедливости заключается в следующем:

• невыполнение вышеприведенного соотношения вызывает у людей психологический дисбаланс и напряжение нервной системы, что приводит к снижению затрат труда для установления константы, так как идти путем увеличения вознаграждения всегда психологически более сложно, чем уменьшать интенсивность и качество своей деятельности;

• при «тайне заработков» у персонала всегда возникает ложное чувство дисбаланса, порождающее сплетни, слухи, скрытое сопротивление администрации и т.п.;

• персоналу свойственно объяснять наличие дисбаланса субъективно, причем по таким критериям, как пол, нация, религия, возраст, физические данные, внешность, интимный характер отношений с руководителем и т.п., что вызывает разного рода конфликты и снижает производительность труда.

В практическом менеджменте теорию справедливости можно эффективно применять:

• для установления и обоснования системы «прозрачности» в мотивации трудовой деятельности персонала (скрытый характер заработков — один из основных косвенных критериев низкой профессиональной компетентности руководителей организации, временного характера ее существования или грубых нарушений трудового законодательства);

• при решении конфликтов в системе стимулирования труда.

Слабыми сторонами концепции П. Гудмена являются:

• затруднения в ее использовании по отношению к количественно неопределяемым нематериальным вознаграждениям;

• она почти не учитывает квалификационного и интеллектуального неравенства работников, ибо ориентирована на формальные критерии оценки объема трудовых затрат;

• при ее последовательном применении у персонала не возникает заинтересованность в росте своей квалификации, так как это может привести к более быстрому выполнению возложенных на него функций

Теория Портера—Лоулера. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Сущность концепции хорошо отражают следующие положения:

• результаты труда персонала зависят от трех переменных - затраченных усилий, способностей работника и осознания им своей роли в процессе труда;

• уровень затраченных усилий зависит как от ценности вознаграждений, так и от веры в существование связи между затратами труда и объемом вознаграждения;

• вознаграждения бывают двух видов - внутренние (чувство самоуважения, компетентности) и внешние (премия, оклад, похвала и т.п.);

• каждый человек имеет собственное мнение о справедливости вознаграждения;

• удовлетворение трудом - это функция внешнего вознаграждения, внутреннего вознаграждения и оценки их справедливости на основе мультипликации данных факторов, т.е., если один из них равен нулю, то независимо от значения двух других равно нулю и удовлетворение трудом;

• если нет удовлетворения трудом, то у персонала нет и желания эффективно повторять трудовые операции;

• задача менеджера - создание условий для постоянного удовлетворения трудом со стороны персонала.

В практическом менеджменте модель Портера — Лоулера следует использовать как для формирования ролевой функции менеджера, так и для поддержания высокой эффективности труда персонала в течение длительного времени.

Слабыми сторонами данной концепции являются:

• высокие требования к квалификации менеджера, что на практике часто невозможно из-за ограниченного числа кандидатов или недостаточных возможностей организации в установлении высокого оклада для очень квалифицированного специалиста:

• она увеличивает потребность в трудовых ресурсах, так как при ее применении ввиду индивидуального подхода к каждому работнику необходимо иметь в штате значительное число менеджеров по персоналу;

• в построенных на ее основе системах мотивации труда часто наблюдается «эффект привыкания» персонала к устанавливаемым стимулам трудовой деятельности.

Концепция партисипативного управления. Концепция партисипативного управления (от англ. participant - участник) базируется на предпосылке, что, если работник заинтересованно принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, он работает более производительно и качественно.

Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок.

• Работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового задания (гибкий график работы, личный контроль качества, технология решения задач).

• Работники привлекаются их непосредственным руководителем к принятию групповых решений по вопросам производства (проекты плановых заданий, использование ресурсов, формы оплаты труда и т. п.).

• Работникам дается право операционного контроля качества продукции и устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат (личное клеймо качества, бригадный контроль качества, сдача продукции с первого предъявления и др.).

• Работники принимают личное и групповое участие в инновационной, изобретательской и рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций..

Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Работник реализует свои потребности самовыражения, признания и принадлежности к социальной группе известной пирамиды Маслоу, а предприятие достигает важнейших результатов - высокой производительности и качества.

Использование мотивации в практике менеджера. Так как потребности людей разнообразны, трудно выбрать один «лучший» способ стимулирования.

Труд менеджера должен осуществляться в следующих направлениях:

• работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников.

• разработка и осуществление мер и систем моральных стимулов к труду.

• создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности рабочего места и трудовых операций вместе.

• гарантирование занятости деловой карьеры, возможностей повышения квалификации.

Есть несколько способов вознаграждения людей за труд:

• материальные вознаграждения за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника.

• разовое денежное вознаграждение за выполнение научных или инженерных работ при их внедрении в производство.

• повышение в должности, звании.

• поощрение свободным временем или предоставление работнику возможности самостоятельно планировать свой рабочий день.

• общественное и личное признание заслуг работников по средствам похвалы, награды, благодарности, грамот, прессы, TV, радио, доверия, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

Весь набор данных стимулов должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным. В любой организации можно увидеть работников, не стремящихся к лучшим результатам. Поэтому встает вопрос о наказании работников допустивших промахи в работе, нанесших моральный и материальный ущерб фирме.

Контрольные вопросы:

1. Понятие мотивации и мотивационный процесс в управлении.

2. Отличие стимулирования от мотивации.

3. Перечислите стимулы к труду

4. Сравнительный анализ мотивов и стимулов менеджера

5. Классификация теорий мотивации

6. Перечислите первоначальные теории мотивации, дайте краткую характеристику теорий

7. Теория потребностей А. Маслоу

8. Теория существования, связи и роста К. Альдерфера

9. Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда

10. Теория двух факторов Фредерик Герцберга

11. Теория ожидания Виктор Врума

12. Теория справедливости П. Гудмэна

13. Теория Портера - Лоулера

14. Концепция партисипативного управления

15. Использование мотивации в практике менеджера