Лекции и КР. по Системному Анализу

область формулирования целей) рассчитывают показатель нормы рентабельности инвестиций (конечно, наряду с другими оценоч-

ными показателями), который показывает максимально допусти-

мый относительный уровень расходов, которые могут быть ассо-

циированы с рассматриваемым проектом. Показатель нормы рен-

табельности инвестиций (внутренняя норма доходности) является наиболее приемлемым для сравнительной оценки. При этом срав-

нительная оценка может осуществляться не только в рамках рас-

сматриваемых инвестиционных проектов, но и в более широком диапазоне, например, сравнение внутренней нормы доходности по инвестиционному проекту с уровнем прибыльности исполь-

зуемых активов в процессе текущей хозяйственной деятельности предприятия, со средней нормой прибыльности инвестиций; с

нормой прибыльности по альтернативному инвестированию и т.п.

Таким образом, главная цель предприятия может быть ин-

терпретирована как некоторый долговременный достаточный уровень рентабельности активов предприятия, который, в свою очередь, измеряется с помощью обычных показателей и, при сравнении показателей рентабельности конкурирующих пред-

приятий, рассчитывается на базе публикуемой финансовой ин-

формации. Поэтому при установлении целей предприятия про-

гнозирование возможной рентабельности эффективно работаю-

щих фирм-конкурентов становится одним из первоочередных действий в рамках принятия управленческого решения.

SaveStud71 .Su

Итак, установленная таким образом главная цель предпри-

ятия относится к сфере инвестиционной деятельности, т.е. носит долговременный характер и является стратегической целью, от-

ражающей генеральную линию перспективного развития пред-

приятия. Стратегические цели призваны, с учетом условий внеш-

ней среды, воплотить в реальность принципы и намерения, кото-

рые заложены в миссии предприятия.

Дальнейший процесс выявления целей связан с декомпози-

цией генеральной цели, что обеспечивает выявление всего разно-

образия целей и путей их достижения в различных условиях функционирования системы. Результатом декомпозиции является упорядоченное множество целей системы, представляющих со-

бой иерархическую систему соподчинения элементов (подцелей)

– целей нижнего уровня целям высшего уровня. Построение та-

кой системы направлено сверху вниз и является вполне логичным путем разделения общекорпоративных целей на их составляю-

щие, которых подразделения и руководители нижнего уровня должны будут достичь, чтобы обеспечить реализацию генераль-

ной цели.

Общая иерархия рассматриваемых целей представлена на рис. 7. Каждая из подцелей сформированного таким образом множества целей в свою очередь декомпозируется на подцели,

которые образуют множество элементов – целей следующего уровня. Процесс декомпозиции повторяется до тех пор, пока не

SaveStud72 .Su

будет устранена неопределенность относительно способов и ре-

сурсов реализации задач, стоящих перед системой.

0. Генеральная цель

Долговременный достаточный уровень рентабельно- сти активов предприятия

	1. Стратегические									3. Цели финансового обес-
	цели (внешние)									печения
										(финансовая стратегия)
	1.1. Доля рынка									3.1. Прибыль на акцию
	1.2. Объем продаж				2. Оперативные					3.2. Денежные средства
					цели (внутренние)					на акцию
	1.3.	Качество про-
	дукции									3.3. Дивиденды на акцию
					2.1 Рост выручки
	1.4. Сервис									3.4. Финансовая устойчи-
					2.2.	Повышение				вость
	1.5.	Снижение
					оборачиваемости
	удельных затрат									3.5. Финансовый рычаг
					капитала

2.3.Рост прибылей

2.4.Увеличение потока денежных средств

2.5.Диверсификация базы прибылей

2.6.Рост производительности

2.7.Загрузка мощности

Социальные цели

Рис.7. Общая иерархия целей предприятия.

SaveStud73 .Su

Такой подход создает необходимые единство и сплочен-

ность в процессе постановки целей и формирования стратегии в различных подразделениях предприятия. Кроме того, каждый нижестоящий уровень иерархической структуры в этом случае может выступать в качестве измерителя вышестоящего уровня подцелей и, в конечном счете, долговременного уровня рента-

бельности активов предприятия.

Исходя из необходимости превышения уровня рентабельно-

сти активов основных предприятий-конкурентов, т.е. постоянно-

го усиления внешних конкурентных позиций предприятия, ниже-

лежащие (ближайшие) цели сформулируем следующим образом:

−увеличение доли рынка;

−рост объема продаж, соответствующий хотя бы сред-

неотраслевой тенденции;

−повышение качества продукции, в том числе за счет расширения ассортимента новыми товарами;

−сервис;

−снижение удельных затрат.

Другой сферой деятельности предприятия, непосредственно связанной с инвестиционной, является текущая производственная деятельность со своим кругом целей. В отличие от предыдущих,

долговременных целей, настоящие цели носят среднесрочный ха-

рактер (т.е. оперативные цели) и характеризуют большей частью

SaveStud74 .Su

внутреннюю эффективность производственно-хозяйственной

деятельности предприятия. К ним можно отнести:

−увеличение темпов роста выручки;

−увеличение темпов роста оборота капитала в целом и отдельных его частей;

−увеличение темпов роста прибылей;

−увеличение потоков денежных средств;

−расширение диверсифицированной базы прибылей;

−повышение производительности;

−увеличение загрузки производственных мощностей.

Перечисленные подцели связаны с долговременными, стра-

тегическими целями, дополняют и конкретизируют их, количест-

венно более точно измеримы. Среднесрочный характер этих це-

лей позволяет своевременно выявлять негативные процессы в хо-

де их достижения и устранять их. В то же время можно сказать,

что цели данного уровня выступают в качестве ограничений для стратегических целей.

Третья группа целей непосредственно связана с финансовой сферой деятельности предприятия. Ранее мы выделили в данной сфере две области принятия управленческих решений:

−распоряжение прибылью;

−оптимизация структуры капитала.

Поэтому подсистему целей в финансовой сфере сформули-

руем следующим образом:

SaveStud75 .Su

−увеличение прибыли на акцию;

−увеличение денежных средств на акцию;

−повышение дивидендов на акцию;

−повышение финансовой устойчивости предприятия;

−увеличение доходов за счет использования эффекта финансового рычага.

Важным преимуществом такой структуризации системы це-

лей является включение в схему кратко-, средне- и долгосрочных целей. Кратко- и среднесрочные цели определяют те непосредст-

венные результаты, которые предприятие намерено получить в ближайшее время, например, в течение года. Долговременные це-

ли показывают, что необходимо делать сейчас (в текущем году),

чтобы предприятие заняло такое положение, которое позволило бы ему эффективно функционировать длительное время.

Включение в схему группы социальных целей отражает со-

циальную ответственность предприятий (корпораций) перед об-

ществом. В принципе, достижение первых трех групп целей, в

т.ч. генеральной цели, позволяет говорить об удовлетворении по-

требностей общества; о сбалансировании интересов акционеров и общества в целом; социальной защищенности трудового коллек-

тива предприятия. Но, расставляя приоритеты между группами целей, следует отметить, что, в силу преобладания прибыльных концепций, данные цели следуют в фарватере экономических це-

лей.

SaveStud76 .Su

Этап 3. Формулировка критериев принятия решения.

Если цели в общем виде указывают направление действия

(например, углубить переработку нефти), то критерий дополняет понятие цели и указывает эффективный способ ее достижения, то есть критерий (критерии) это своего рода стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений (ограничителей всех управленческих решений).

При формулировании критериев необходимо соблюдать не-

которые требования: во-первых, критерий должен охватывать все стороны деятельности системы (оцениваемого явления), во-

вторых, быть чувствительным к изменению исследуемых пара-

метров и, в-третьих, быть относительно простым.

В социально-экономических системах критерий носит глав-

ным образом качественный характер, поэтому не удается полу-

чить аналитического выражения и следует четко разделять цели и критерии оценки соответствия результатов действия поставлен-

ным целям.

В условиях рыночной экономики наиболее широкое распро-

странение получили критерии типа “стоимость – эффективность”,

которые основаны на сравнении стоимостной оценки затрат ре-

сурсов с результатами деятельности системы. И хотя выбор под-

ходящей меры эффективности функционирования (или оценки)

системы иногда оказывается весьма трудным, но во многих слу-

SaveStud77 .Su

чаях большая часть задачи оказывается решенной, как только бы-

вает установлен критерий оценки.

Этап 4. Выработка альтернатив достижения цели.

Как и предыдущий этап, процесс выработки (выявления, ге-

нерирования) альтернатив является творческим процессом, т.е.

относится к логике СА, что определяет необходимость взаимо-

действия специалистов аппарата управления, техников, которые участвуют в постановке задачи; в решении вопросов выбора ис-

ходной информации; в рассмотрении промежуточных результа-

тов решения; осуществляют экспертизу окончательного решения,

его принятие и реализацию.

Количество альтернативных путей решения слабострукту-

рированных проблем с большой степенью неопределенности мо-

жет иногда простираться до бесконечности. Некоторые альтерна-

тивные решения могут казаться достаточно приемлемыми, неко-

торые наивными, однако они существуют.

Проблема выявления вариантов решений определяется тре-

мя факторами:

1.постановкой задачи, которая определяет, собственно,

предмет и характер выбора;

2.областью использования результатов решений;

3.полнотой и определенностью исходной информации используемой при выборе.

Наибольший интерес представляет фактор, определяемый

полнотой и определенностью информации. Первые два более

SaveStud78 .Su

конкретны, поэтому не требуют особого рассмотрения. Действи-

тельно, варианты, зависящие от постановки задачи, представляют собой выявление двух и более взаимоисключающих альтернатив,

например, где разместить новое предприятие.

От области использования результатов методы выбора аль-

тернатив вообще мало зависят. Здесь уместно говорить о методах оптимизации, так как именно методология решения оптимизаци-

онных задач формировалась и развивалась применительно к об-

ластям их использования: задачи проектирования, управления производственными процессами, планирования.

А вот полнота и определенность информации позволяет (не позволяет) определить численное значение целевой функции для каждой альтернативы в условиях заданных ограничений; пред-

сказать значения параметров и условий; выявить степень риска.

Отмечая важность рассмотренных трех факторов все-таки надо сказать, что основная проблема при выработке альтернатив-

ных вариантов заключается в следующем: сможем ли мы хотя бы обозначить все возможные пути решения проблемы. Очевидно,

нет. В противном случае данная проблема превращается в про-

блему, решаемую в условиях определенности или детерминиро-

ванную проблему, для которой можно всегда применить матема-

тические и иные точные методы.

Итак, мы практически стоим перед противоречием, которое заключается в том, что если все возможные альтернативы не мо-

гут быть выявлены для анализа, то лучшее решение проблемы

SaveStud79 .Su

может просто исчезнуть, т.е. не быть найденным. Мы не знаем,

какой альтернативный путь для решения является лучшим до тех пор, пока не проведем соответствующие исследования и анализ всех альтернатив, а вместе с тем, мы не можем проанализировать все альтернативы решения проблемы ввиду их бесконечного множества.

Практика выработала несколько методов выявления альтер-

натив.

1). Выбирается некоторая исходная точка, например, край-

няя альтернатива – минимум затрат (или нулевые затраты – «ни-

чего не делать»). Затем последовательное движение от этой точ-

ки, отыскивая шаг за шагом лучшее решение, т.е. внося посте-

пенные улучшения в систему. Постепенная модернизация систе-

мы.

2). Выбирается другая крайняя альтернатива – «все сделать»,

максимум затрат, т.е. создание новой системы, полностью отве-

чающей требованиям цели в данной области, с учетом перспекти-

вы. Затем отступление в сторону более реального решения, учи-

тывающего возможности инвестиций, наличие современного оборудования, состояние уровня технологии, кадров и т.п. Дви-

жение назад продолжается до тех пор, пока найденная альтерна-

тива не будет соответствовать реальным условиям.

На результативность данного процесса влияют внешние и внутренние условия, сложность проблемы, квалификация и опыт

SaveStud80 .Su