- •Планирование сбыта
- •Содержание
- •Ожидания пользователей
- •Мнение продавцов
- •Мнение менеджеров компании
- •Метод Дельфи
- •Рыночное тестирование
- •Метод экспоненциального сглаживания
- •Метод декомпозиции
- •Статистический анализ спроса
- •Квоты на объемы продаж
- •Установление квот на объемы продаж
- •Финансовые квоты
- •Установление квот на виды деятельности
- •Этап 1. Классификация клиентов по категориям
- •Этап 2. Определение количества и продолжительности контактов с каждым клиентом в категории
- •Этап 6. Расчет численности торгового персонала
- •Определение количества покупателей
- •Выбор критериев классификации клиентов
- •Расчет частоты коммерческих контактов
- •Определение частоты коммерческих контактов
- •Определение совокупных трудозатрат торгового персонала
- •Список использованной литературы
Установление квот на виды деятельности
Перед распределением квот на виды деятельности следует провести анализ видов деятельности, необходимых для эффективного охвата территории, поскольку квоты связаны с размером региона и количеством существующих и потенциальных клиентов, с которыми предстоит контактировать представителю сбыта. Немаловажное значение имеет также категория (мелкие, крупные, ключевые) клиентов и их требования к обслуживанию. Такой анализ покажет виды деятельности, типичные для сотрудника сбыта на данной территории, и количество тех или иных действий (посещений, звонков, презентаций), которые ему необходимо совершить в процессе работы с клиентами. Источниками информации для проведения анализа служат отчеты сотрудников отела продаж и исследования данного сегмента рынка, в первую очередь его потенциала.
Определение численности сотрудников отдела продаж
Одна из важных задач планирования отдела продаж компании — определение численности торгового персонала. Отдел продаж считается одним из самых производительных, но вместе с тем одним из самых дорогостоящих активов организации, поэтому вопрос о численности торгового персонала должен решаться с учетом всех связанных с продажами факторов. С одной стороны, увеличение количества сотрудников способствует повышению объемов продаж, а с другой — ведет к росту затрат на их содержание. Правильный расчет потребности в сотрудниках сбыта жизненно важен для успешной деятельности организации.
Для определения численности торгового персонала на местах используются разные методы, мы рассмотрим три наиболее распространенных:
-
метод разбивки;
-
метод рабочей нагрузки;
-
метод приращений.
Метод разбивки
Это самый простой метод, при котором каждый среднестатистический сотрудник сбыта рассматривается как один продавец с определенным показателем производительности труда. Следовательно, для определения численности торгового персонала нужно разделить совокупный прогнозируемый объем продаж организации на расчетный объем продаж каждого сотрудника сбыта:
N = S/P, где N — численность торгового персонала, необходимого компании; S — прогнозируемый объем продаж; P — показатель производительности труда одного продавца.
Таким образом, если у компании прогноз объемов сбыта составляет 100 млн. руб. и каждый продавец, согласно прогнозу, может продать товаров на сумму 5 млн. руб., то ей понадобится 20 сотрудников.
Несмотря на кажущуюся простоту и удобство метода разбивки, применять его на практике может оказаться нелегко. Во-первых, в нем используется обратная логика, т.е. расчет численности персонала является следствием оценки объемов продаж, в то время как количество сотрудников сбыта должно быть одним из исходных элементов стратегического маркетинга. Во-вторых, оценка производительности труда продавца не учитывает различий в квалификации работников, в потенциале обслуживаемых ими рынков и в уровне конкуренции в разных регионах. В-третьих, метод разбивки не учитывает текучесть кадров, а ведь новые и неопытные сотрудники редко могут достичь объемов продаж опытных работников. Конечно, формулу расчета можно видоизменить, добавив в нее показатель текучести кадров, но тогда она проиграет в простоте и концептуальной привлекательности. Наконец, самый главный недостаток данного метода заключается в том, что в нем не учитывается рентабельность. Сбыт рассматривается не как средство достижения цели, а как некая самостоятельная задача; численность торгового персонала из решающего фактора получения запланированной прибыли превращается в переменную, зависимую от прогнозируемых объемов продаж.
Метод рабочей нагрузки
При определении численности торгового персонала с помощью метода рабочей нагрузки (или “Метода наращивания”) считается, что все сотрудники сбыта выполняют примерно равный объем работы. Объем работы рассматривается как производная совокупности трех факторов: количества клиентов, количества обращений к каждому из них и продолжительности работы с каждым. Полученный показатель делят на объем работы, приходящейся на отдельного продавца, и получают общую численность торгового персонала. На рис. 4.3 показана схема расчета количества продавцов по методу рабочей нагрузки.
Рис. 4.3. Последовательность определения численности торгового персонала с использованием метода рабочей нагрузки
Расчет численности торгового персонала по методу рабочей нагрузки состоит из шести этапов.
-
Классификация клиентов по категориям.
-
Определение количества и продолжительности контактов с каждым клиентом в категории.
-
Расчет трудозатрат на обслуживание всех клиентов.
-
Определение среднего количества контактов для каждого сотрудника.
-
Распределение времени отдельного работника по типам задач.
-
Расчет количества продавцов.
Рассмотрим каждый из указанных этапов.