6. Проектная структура

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектной структуры является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе для решения отдельных проблем.

С развитием высоких технологий и сферы услуг проектная структура начинает играть все большую роль. Индивидуализация заказов клиентов определяет значимость построения подобных структур, даже в отраслях с ранее существовавшим массовым производством. В настоящее время в экономике можно отметить одновременное существование поточных производств и проектных организаций. Типичный пример - крупные автомобилестроительные заводы и небольшие тюннинговые фирмы.

Проектная структура не имеет никакой внутренней структуры как таковой. Она не стабильна и не постоянна. Однако организационная структура наиболее гибкая и близкая к потребителю, а так же ориентирована на воспитание универсальных работников.

К достоинствам данной структуры следует отнести:

• наивысшую адаптивность;

• возможность воспитания универсальных работников внутри компании.

Недостатком проектной структуры является узость применения, т.к. связана с индивидуальными заказами или услугами.

Сферы применения: строительство, консалтинг, аудит, программирование, шоу-бизнес.

7. Матричная структура.

Развитием проектной структуры является матричная структура. Она появилась последней по времени, наиболее сложная и достаточно распространенная в мире. Возникла в 1950-60 годы в авиакосмических фирмах США как попытка использовать одновременно преимущества традиционной функциональной и проектной структур.

Основными признаками матричной структуры являются:

1. Организация характеризуется двумя или более пересекающимися линиями власти.

2. Организация достигает своих целей посредством проектных групп.

3. Проектные группы межфункциональны, т.е. их члены привлечены из различных функциональных подразделений.

4. Проектные группы создаются временно.

5. Функциональные подразделения продолжают существовать внутри организации как механизмы осуществления рутинных функций и профессионального развития.

Существует три типа матричных структур.

1. наложение проектной структуры на функциональную.

Суть этой структуры заключается в двойном подчинении (начальник отдела + менеджер проекта). Однако это способствует появлению дополнительных причин конфликта. Данная структура обладает гибкостью при сохранении стабильности и профессионализма.

Используется редко и в фирмах, прошедших долгий путь развития. Структура успешна в случае, если люди сплочены и понимают важность цели своей деятельности.

2. Наложение дивизиональной структуры на функциональную.

В случае, когда проект, например, запуск в производство новой продукции оказался удачным и компания начинает постоянный выпуск данного товара, место руководителя проекта займет менеджер, ответственный за производство данного товара. В этом случае матричная структура будет представлять собой наложение функциональной структуры на дивизиональную (продуктового типа).

Данная структура может использоваться и внутри функциональных отделов. Это может быть характерным в первую очередь для отделов маркетинга и сбыта. Ф.Котлер приводит в качестве примера такого использования матричных структур компанию «Дюпон».

Данная компания использовала ее для производства полимеров. Если использовать чисто функциональную структуру, то все будут заняты производством и реализацией нейлона. В случае использования дивизиональной структуры не будет развиваться производство полиэстера.

Использование структуры матричного типа дает возможность развития разных отраслей производства.

О.Виханский и А.Наумов пишут: «Матричная департаментализация явилась отражением попыток максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подхода. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата»

3. Наложение двух дивизиональных структур.

Рассмотрим пример, приведенный Ф.Котлером, использования матричных структур в компании <Дюпон>. В данном случае имеет место наложения двух дивизиональных критериев - продуктового и рыночного. В структуре отделения текстильных волокон имеются как менеджеры, отвечающие за различные товары (нейлон, капрон, полиэстер и др.), так и менеджеры, ответственные за различные сферы их использования (одежда, хозяйственные товары, промышленные товары). Им подчиняются группы, работающие над применением отдельного волокна в отдельном сегменте рынка.

Такая матричная структура эффективна в том случае, когда заполнены все ячейки. В отличие от предыдущих типов, где присутствовал универсальный функциональный принцип, данная структура может иметь пустые ячейки. Например, нейлон не покупают во Франции. В этом случае следует использовать тот или иной вид дивизиональной структуры.

Достоинства матричной структуры состоят в:

• высокой адаптивности;

• оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких проектов в одной фирме

• малом количестве уровней и соответственно более эффективном осуществлением коммуникаций;

• постоянном внимании не только к самым прибыльным и крупным, но и небольшим проектам или сферам деятельности фирмы.

Матричная организация обладает следующими недостатками:

• отсутствием единоначалия (работник получает указания от двух менеджеров);

• принципиальной сложностью в построении и дальнейшем функционировании;

• конфликтогенностью;

• возможной тенденции к анархии.