2. Организационная структура и этапы жизненного цикла организации.

Свободный выбор структуры в реальности сильно ограничен особенностями компании. Технология и специфика бизнеса сужает перечень структур, выбираемых предпринимателями. Помимо этих двух критериев, ограничивающих выбор, существуют еще одно обстоятельство, которое так же необходимо учитывать – это подготовленность персонала к работе в рамках определенной структуры и ее соответствие культурным ценностям организации.

Существует множество теорий жизненного цикла организации, имеющих свои особенности и приоритетные области применения. Например, теория Липпита и Шмидта, Грейнера и Адизиса.

Анализируя эти теории можно сделать вывод, что организация образуется как некоторая неструктурированная совокупность элементов - прежде всего людей. На ранней стадии своего развития вокруг основателя или группы основателей собирается люди, для которых еще трудно четко обозначить круг функциональных обязанностей. Самой главной целью для организации на этом этапе становится выживание и запуск нового бизнес-проета. Для этого сотрудники выполняют практические все виды работ. Те фирмы, которые не смогли преодолеть этот этап прекращают свое существование, так и не добившись успеха. Причем таких вновь созданных организаций немалое количество. Однако если фирма добилась успеха, она переходит на новую стадию своего развития.

Для этой стадии характерны рост количества сотрудников и необходимость координирования их труда. Сохранение слабой начальной структуры на этом этапе может обернуться серьезными кризисами.

Наступило время перехода фирмы к линейно-функциональной структуре, отличающейся строгостью и дисциплиной. Основными ее достоинствами выступают понятность и рациональность. Люди уже точно знают свой круг обязанностей, подчиненность внутри фирмы, функциональные особенности отделов, входящих в ее состав.

Если руководство фирмы на ранней стадии внедряет более сложную дивизиональную структуру, такие действия являются рискованными и обречены на неудачу, несмотря на то, что по формальным критериям дивизиональная структура может больше подходить компании. Данные неудачи связаны с необходимостью дублирования функций и нарушением координации в решении определенных вопросов. Например, в случае, когда компания торгует несколькими совершенно различными видами товара формально следует строить дивизиональную структуру в организации, однако ее внедрение на начальном этапе может еще больше увеличить ее отрицательные свойства, о которых было сказано выше.

Появляется возможность сохранения в некоторой степени анархии, принятия волюнтаристских (не считающихся с объективными законами процесса, характеризующихся произвольными решениями осуществляющих ее лиц) решений руководителями подразделений, нарушения принципа экономии на издержках. Дивизиональные подразделения увеличивают издержки, т.к. обрастают своим парком автомобилей, компьютерными службами и т.д. При этом сравнить расходы не с чем – компания изначально выбрала такую структуру. В книге «Семь нот менеджмента» под ред. В.Красновой и А.Привалова, авторы отмечают: «Если вы научились работать в рамках простейшей структуры (скажем, линейно-функциональной), решили все задачи по организации этой структуры и почувствовали ее ограниченность, – вот тогда нужно переходить к дивизиональной структуре. Потому что она не проще для построения и реализации, и сам по себе переход ничего не дает».

Если руководитель фирмы на начальном этапе развития компании захочет внедрить матричную структуру, то это будет еще большей его ошибкой, т.к. данная структура является сложной даже для существующих длительное время организаций, работа в которых уже отлажена. Построение матричной структуры – это не решение проблем, она открывает дополнительные преимущества и дополнительно создает новые проблемы.

Следовательно, молодой компании следует проработать несколько лет в рамках линейно-функциональной структуры, и только потом следует осуществлять постепенный процесс ее реструктуризации. Переходя к новой организационной структуре необходимо стремиться не только к тому, чтобы компания стала более адаптивна к условиям внешней среды, но и учитывать готовность персонала принять новую структуру. Сотрудники компании должны использовать все достоинства предыдущей структуры, проанализировать ряд сложных проблем и отметить невозможность их решения в рамках старой структуры, после чего следует приступить к построению новой структуры, сохраняя большинство преимуществ старой, хотя бы на неформальном уровне. Например, при создании дивизиональной структуры на базе линейно-функциональной, руководство может надеяться на сохранение персоналом дисциплины, воспитанной в рамках жесткой структуры. Только в этом случае рост расходов дивизиональных подразделений можно четко контролировать. Если прежде фирма справлялась с выполнением работ, имея в парке 5 машин, то теперь можно строго спросить с руководителя подразделения, зачем ему вдруг понадобились еще две.

Таким образом, этапы жизненного цикла организации диктуют возможности использования различных структур управления. Перескакивание через этапы, попытки сразу внедрить более сложные структуры могут иметь весьма неудачные последствия для организации.