Тема 7 Организация контроля над деятельностью работников

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Управленческий контроль - это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач.

Необходимость контроля связана с неопределённостью. Планы и организационные структуры – это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководителю. Изменения законов, социальных ценностей, технологий, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды может превратить планы, реальные в момент их формирования, в нечто недостижимое. Даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Менеджеры не могут детально прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций, возложение дополнительных прав и обязанностей.

Функция контроля позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Определяя успехи и неудачи организации, руководитель получает возможность быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Контроль должен быть всеобъемлющим и регулярно осуществляться каждым руководителем.

Управленческий контроль осуществляется на двух организационных уровнях. Операционный контроль осуществляется на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения организационных целей

Другая направленность контроля - внешняя. Менеджеры, ответственные за стратегию корпорации или бизнеса, обычно используют этот тип контроля. Высшие менеджеры собирают информацию о конкурентах, потребителях, поставщиках, технологии, правительстве и обществе, отслеживая явления, которые могут воздействовать на планы компании, чтобы своевременно отреагировать на них.

Если рассматривать организационную деятельность как систему подбора и концентрации ресурсов, их трансформирования и создания продукции, становится очевидным, что различные виды управленческого контроля необходимы для каждой фазы.

Три основных вида контроля по времени проведения:

предварительный;

текущий;

заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы в трех ключевых областях:

1) человеческие ресурсы,

2) материальные ресурсы,

3. финансы.

На стратегическом уровне предварительный контроль вводится для того, чтобы нацелить менеджеров на ключевые изменения в окружении, которые могут повлиять на осуществление долгосрочных организационных целей.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Предварительный контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план).

Текущий контроль проводится в ходе проведения работ. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь в данном случае – это информация о полученных результатах. Отклонения, на которые организация должна реагировать могут быть вызваны как внешними, так и внутренними факторами.

На оперативном уровне текущий контроль призван обеспечить выполнение всех работ и развитие событий в соответствии с планом.

На стратегическом уровне текущий контроль предполагает анализ квартальных результатов и внесение коррективов.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.

Заключительный контроль на операционном уровне имеет три важные функции:

-даёт необходимую информацию для планирования аналогичных работ в будущем;

-служит основанием для определения вознаграждения работников;

-позволяет оценить эффективность работы организации.

Заключительный контроль на стратегическом уровне обеспечивает высшее руководство информацией , которую можно использовать для корректировки или изменений будущих планов фирмы.

Процесс контроля делится на три этапа:

-установление стандартов;

-сопоставление с ними результатов;

-принятие корректирующих мер.

Стандарты – это конкретные цели, которые характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работ. Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет, что должно быть получено для достижения целей.

При сопоставлении результатов со стандартами определяется, насколько допустимы и безопасны обнаруженные отклонения.

Деятельность на этом этапе заключается в определении масштаба допустимых отклонений, измерении результатов, обмене информацией и оценке результатов.

Масштаб допустимых отклонений определяет, в каких пределах отклонение полученных результатов от намеченных стандартов не должно вызывать тревоги. Этот масштаб зависит от размеров фирмы.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны превышать затраты на её функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого при осуществление контроля и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

Измерение результатов – самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. На этом этапе важно, чтобы система измерений соответствовала тому виду деятельности, который подвергается контролю. Важно чтобы скорость, частота и точность измерений также соответствовали контролируемой деятельности.

Передача и распространение информации осуществляется для повышения эффективности системы контроля. Необходимо доводить до сведения работников как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться в виде, позволяющем принимать необходимые решения и действия.

На этапе оценки информации о результатах менеджер определяет ее соответствие полученной исследуемой проблеме, необходимость ее для принятия решения. Цель этой оценки в том, чтобы принять решение о необходимости и виде корректирующих действий.

Корректировочные действия могут быть следующие

Устранить отклонения, понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Улучшение внутренних переменных, усовершенствование функций и т.д.

Ничего не предпринимать, если цели достигаются, необходимо продолжать измерять результаты.

Пересмотр стандартов, при пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Стандарты основываются на планах, а планы – лишь прогноз будущего.

Рисунок 1 - Виды корректирующих действий

Менеджеры сознательно делают контроль наглядным и видимым, чтобы сотрудники знали о нем, старались избежать ошибок. Однако наглядность контроля вызывает ряд негативных побочных явлений, к которым относятся поведение, ориентированное на контроль и получение неправильной информации.

Поведение, ориентированное на контроль. Подчиненные чаще всего делают то, что начальство хочет видеть при проверке: пренебрегают работой в тех областях, где контроль не ведется.

Получение неправильной информации. Зная требования руководителя, работники при выдвижении нового проекта или бюджета могут завысить объём необходимых ресурсов и преуменьшить уровень доходности.

Эффективный контроль должен соответствовать следующим требованиям.

1.Стратегическая направленность контроля. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

2.Ориентация на результаты. Контроль можно считать эффективным, если организация достигает целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат её выживание в будущем.

3.Контроль должен соответствовать той деятельности, по отношению, к которой он осуществляется.

4.Своевременность контроля. Она заключается во временном интервале между проведением измерений или оценок, которые зависят от временных рамок основного плана, скорости изменений, а также затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5.Гибкость контроля. Контроль должен учитывать новые факторы влияющие на работу организации.

6.Простота контроля. Процедура контроля должна быть понятна тем, по отношению к кому он применяется. Чем проще мероприятия по осуществлению контроля, тем ниже их стоимость.

7.Экономичность контроля. Затраты должны быть меньше прибыли от внедрения системы контроля.