Власть и лидерство
Существует различие между управлением и лидерством.
Управление - умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи.
Руководитель становится во главе организации в результате намеренного действия (делегирования полномочий), а лидером становятся вне воли организации.
Руководитель организации - человек, который является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять на подчиненных таким образом, чтобы они выполняли порученную им работу.
Лидерство - процесс, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на других членов группы.
Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида.
Чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять, необходимо иметь основу власти. Власть, как правило, зиждется на обращении к активным потребностям человека.
Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к реальным действиям , необходимым для достижения целей организации. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, то он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей, через других людей.
Сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. Власть только отчасти определяется иерархией.
Величина власти руководителя определяется степенью зависимости от него подчиненных. Подчиненные зависят от руководителя в таких вопросах, как заработная плата, продвижение по службе, удовлетворение социальных потребностей. Руководитель тоже зависит от подчиненных в получении информации, необходимой при принятии решений, при установлении неформальных контактов с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, от способности выполнять задания.
Врачи зависят от вспомогательного персонала. Надзиратели от заключенных. Руководитель зависит от подчиненных.
Должен соблюдаться баланс власти, чтобы подчиненные не почувствовали себя неудовлетворительно и не захотели проявить свою власть.
Власть может принимать различные формы:
1.Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то неприятности.
2.Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
3.Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.
4.Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
Харизма – это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера.
5.Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказы, и что его долг – подчиняться им. Приказание влияющего исполняются, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Ее также называют традиционной властью. Подчиненный повинуется указаниям руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.
По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя.
Две формы влияния могут побудить к активному сотрудничеству – это убеждение и участие.
Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения. Руководитель признает зависимость от исполнителя. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения растет.
Влияние через участие (привлечение) работников к управлению. Влияние имеет успех, поскольку люди усерднее работают для достижения целей, которые были сформулированы с их участием. При этом удовлетворяются потребности высокого уровня, такие как власти, причастности, успеха и самовыражения.
Существует три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.
Подход с позиции личных качеств появился в начале ХХ века.
Согласно личностной теории лидерства (“теория великих людей”), лучшие из руководителей имеют определенный набор общих для всех личных качеств. Некоторые из изученных черт: уровень интеллекта и знаний; впечатляющая внешность; честность; здравый смысл; инициативность; социальное и экономическое образование; высокая степень уверенности в себе.
В 40-е годы начали изучать соотношение между качествами и эффективностью лидерства. Комплексный обзор исследований показал, что лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, ответственностью, надежностью. Стогдилл отмечал, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств.
Не существует набора личных качеств, который бы присутствовал у всех эффективных руководителей. Эффективность руководства имеет ситуационный характер.
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Основной недостаток поведенческого подхода заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.
Ситуационный подход. Личные качества и поведение руководителя являются существенными компонентами успеха. Однако надо учитывать также дополнительные факторы, которые могут сыграть решающую роль. Такими ситуационными факторами являются потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также информация, имеющаяся у руководителя
Поэтому современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества соответствуют определенным ситуациям. Руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях.
Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства.
Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.
Каждый управляющий – уникальная личность, поэтому стиль управления не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Скорее стиль можно соотнести с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются две широко использующиеся системы целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность).
Автократичный лидер в управлении авторитарен, обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям и без колебаний при необходимости прибегать к этому. Дуглас МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к рабочим теорией «Х».
Представления демократичного руководителя о работниках МакГрегор назвал теорией «Y».
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.
Руководители стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей, сама является вознаграждением. Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.
Такое руководство характеризуется минимальным участием руководителя. Группа имеет полную свободу принимать решения. Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность, преданность делу и творческую инициативу всех членов коллектива.
Руководители, сосредоточенные на работе, заботятся о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классический пример, Фредерик Тейлор.
Руководитель, сосредоточенный на человеке, заботится о повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Они позволяют работникам максимально участвовать в принятии решений.
Управленческая решетка Блэйка и Мутона (Рис. 2) представляет собой классификацию стилей руководства.
Вертикальная ось ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется этими двумя критериями.
Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайних позиций так:
1.1 “Страх перед бедностью”. Применение минимальных усилий для достижения качества работы, которая позволит избежать увольнений.
1.9 “Отдых на работе”. Руководитель сосредотачивается на хороших, доверительных отношениях с подчиненными и мало заботится об эффективности выполнения заданий.
9.1 “Власть – подчинение”. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.
5.5”Организация”. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя подчиненных.
“Команда”. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.
В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Однако этот стиль оказывает, как правило, положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников более высокого уровня, чем рабочие.
