2.- Управленческая решетка.

Рисунок 2 -

Управленческая решетка Блэйка и Мутона

В рамках ситуационного подхода рассмотрим две модели, которые помогут разобраться в сложностях процесса руководства. Это ситуационная модель руководства Фидлера и теория жизненного цикла Херси и Бланшара.

Модель Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на эффективность стиля руководителя.

1.Отношения между руководителем и членами коллектива, которые подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2.Структура задачи – привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации.

3.Должностные полномочия – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства, что обеспечит баланс между требованиями ситуации и личными качествами руководителя, а отсюда высокая производительность и удовлетворенность.

Фидлер провел опрос работников с просьбой дать портрет абстрактного коллеги, с которым менее всего хотелось бы работать, чьи личные качества были наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега - НПК).

По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи. Те руководители, которые имеют низкий рейтинг, сосредоточиваются на заданиях и беспокоятся о производстве.

Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошие и плохие, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия - большими и малыми. Различные сочетания этих переменных дают восемь потенциальных стилей руководителя.

Ориентированный на задачу стиль руководства, по мнению Фидлера, больше соответствует наиболее и наименее благоприятным ситуациям. А стиль, ориентированный на человека, лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях.

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости исполнителей». Зрелость отдельных лиц или групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Руководитель определяет зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

Как показано на рисунке 3 представлены четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителя:

S1 – давать указания; S2 – продавать; S3 – участвовать; S4 – делегировать.

Зрелость исполнителя

Рисунок 3- Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара.

S1 - “давать указания” - требует, чтобы руководитель сочетал высокую ориентированность на задачу и малую на человеческие отношения. Годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Подчиненные не хотят и не способны нести ответственность, им требуются соответствующие инструкции, строгий контроль.

S2 - “продавать” - подразумевает, что стиль руководителя в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. Подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как имеют средний уровень зрелости.

S3 –“участвовать” умеренно высокая степень зрелости. Подчиненные могут, но не хотят принимать ответственность. Самый подходящий стиль – основан на участии подчиненных в принятии решений.

S4 – “делегирование” высокая степень зрелости. Работники могут и хотят принимать на себя ответственность за принятие решений. Подходит стиль делегирования.