1. Централизация улучшает контроль и координацию специальных независимых

функций, снижает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее

опытными руководителями.

2. Сильно централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой

одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт

и знания персонала центрального административного органа.

- 64 -

Преимущества децентрализации

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за

огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого,

сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе

стоит к возникающей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя

с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение

организации кажется его руководителю небольшим, и он может полностью понимать его

функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого

подразделения. Такой руководитель может использовать такой же энтузиазм в своем

подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высокой

должности, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его

карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

При проектировании организационной структуры необходимо соблюдать норму

управляемости. Норма управляемости – допустимое число исполнителей, подчиненных

одному руководителю. Норма управляемости зависит от типа производства, сложности

продукции и уровня управления (табл. 23)

Таблица 23

Норма управляемости

Тип производства

мелкосерийное серийное массовое

Продукция простая

продукция

сложная

продукция

простая

продукция

сложная

продукция

простая

продукция

сложная

продукция

Высший уровень 3 4 4 5 5 6

Низовой уровень 7 11 9 13 11 15

В российской практике сложились следующие показатели нормы управляемости:

для руководителей организаций и их замов: не более 10-12 чел.;

для функциональных отделов: не менее 7-10 чел.;

для функциональных бюро: не менее 4-6 чел.;

для конструкторских и технологических отделов: не менее 15-20 чел.;

для конструкторских бюро: не менее 7-10.

При превышении нормы управляемости в 1,5 раза вводится должность заместителя.

5.4.Департаментализация , типы и виды организационных структур,

их достоинства и недостатки.

Департаментализация – процесс распределения видов деятельности и ресурсов в

логичные производственные единицы для исполнения определенных задач, процесс

- 65 -

построения организационной структуры. Деление и построение организации может

происходить по различным признакам:

функциям и виду деятельности;

производимой продукции;

группам потребителей;

этапам производства;

рабочим сменам;

географическому положению.

Организационная структура – конструкция организации, логическое соотношение

уровней управления и функциональных областей. В мировой практике сложились

следующие виды организационных структур, характерных для разного типа организаций в

зависимости от размеров, отраслевой принадлежности и применяемых технологий (рис 21-

26).

Линейные

службы

Исполнители Исполнители

Рис. 21. Линейная структура управления

Область применения: малый бизнес

Достоинства:

четкое разграничение ответственности и компетенции;

простой контроль;

быстрые формы принятия решений;

простые иерархические коммуникации;

персонифицированная ответственность.

Недостатки:

высокие профессиональные требования к руководителям;

сложные коммуникации между исполнителями;

низкий уровень специализации руководителей;

авторитарный стиль руководства и перегрузка руководителей.

Руководитель

А Б

- 66 -

Линейные

службы

Исполнители

Рис. 22. Линейно-штабная структура управления

Достоинства:

снижение загрузки линейных руководителей;

повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;

улучшение горизонтальной координации;

баланс функционального и линейного руководства.

Недостатки:

увеличение штатов;

опасность конфликтов линейных и функциональных структур;

сложность вертикальных коммуникаций;

нечеткость процедур принятия решений.

Руководитель

Функциональные службы

маркетинг производство финансы кадры

Исполнители производственных подразделений

Рис. 23. Функциональная структура управления

Руководитель

А Б Функцио-

нальный

штаб

- 67 -

Достоинства:

высокий профессиональный уровень подготовки решений;

быстрые коммуникации;

разгрузка высшего руководства;

профессиональная специализация руководителей.

Недостатки:

сложность подготовки и согласования решений;

отсутствие единого руководства;

дублирование распоряжений и коммуникации.

ИСПОЛНИТЕЛИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Рис. 24. Линейно-функциональная структура управления

Область применения:

однопродуктовые предприятия;

предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;

средние узкоспециализированные предприятия;

научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации;

крупные специализированные предприятия.

Достоинства:

профессиональная специализация руководителей подразделений;

снижение риска ошибочных решений;

высокие возможности координации деятельности.

Недостатки:

отсутствие единого технического руководства по проектам, продуктам;

снижение персональной ответственности за конечный результат;

сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;

размытость ответственности и границ компетенции;

сложность коммуникации;

возможность конфликта между функциональными областями.

Руководитель

НИОКР Кадры Финансы

- 68 -

Рис. 25. Дивизиональная продуктовая организационная структура

Рис. 26. Дивизиональная региональная организационная структура

Руководство

Продукт А Продукт Б

Снабжение

Снабжение

Сбыт

Производство

Сбыт

Производство

Финансы Маркетинг НИОКР Персонал

Руководство

Регион 1 Регион 2

Снабжение

Снабжение

Сбыт

Производство

Сбыт

Производство

Финансы Маркетинг НИОКР Персонал

- 69 -

Область применения:

многопрофильные предприятия;

предприятия, расположенные в различных регионах;

предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Достоинства:

четкое разграничение ответственности;

высокая гибкость и адаптивность структуры;

высокая самостоятельность структурных единиц;

разгрузка высшего менеджмента;

простота коммуникационных сетей;

кадровая автономия и высокая мотивация.

Недостатки:

сложная координация;

повышение затрат за счет дублирования функций;

сложность осуществления единой политики;

разобщенность персонала;

слабый синергетический эффект.

Таблица 24

Матричная организационная структура

Проектная организация

Руководитель организации

НИОКР Финансы Маркетинг Производство

Руководитель

проекта 1

Группа Группа … …

Руководитель

проекта 2

… … … …

Руководитель

проекта 3

… … … …

Область применения матричной структуры:

многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

союзы и объединения предприятий с централизованной инфраструктурой;

предприятия холдингового типа.

Область применения проектной организации:

создание нового предприятия;

освоение новых инновационных продуктов;

учреждение __________дочерней фирмы или филиала;

временная организация, создаваемая для решения отдельной задачи.

Достоинства:

четкое разграничение ответственности по проектам;

высокая гибкость, адаптивность системы;

высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей.

Недостатки:

высокие требования к линейным и функциональным руководителям;

высокие требования к коммуникации

возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями из-за

двойного подчинения;

нарушение принципа единоначалия.

- 70 -

На практике обычно используются смешанные типы организационных структур,

формируемые исходя их объективных условий деятельности. Органические и

механистические структуры являются лишь крайними точками в континууме. Реальные

структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как

механистических, так и органических структур в разных соотношениях. Весьма часто

различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры.

Матричная структура может возникнуть внутри функциональной структуры.

Оптимальная структура организации позволяет наиболее результативно

взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно

распределять и направлять усилия сотрудников и, таким образом, удовлетворять

потребности клиентов, достигать цели организации с высокой эффективностью.

Типы структур управления

Бюрократического типа Органического типа