45. Стратегическое управление организацией на основе предвидения изменений.

Таким образом, в принципе, можно говорить о трех моделях управления: • рациональном управлении в спокойной среде; • управлении в условиях динамичного рынка; • приспособлении к спонтанно и неожиданно возникающим проблемам и уг­ розам. / Стратегическое управление ориентировано на поиск новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечение на этой основе перспективной выживаемо­ сти фирмы. В его рамках текущие действия организации направляются на подго­ товку к грядущим изменениям. Для этого конкретизируются и реализуются страте­ гии, выработанные в рамках стратегического планирования, нацеленные на разви­ тие потенциала фирмы, захват рынков, осуществление инноваций и т. д. Таким образом, речь идет о действиях в настоящем, предопределяющих буду­ щее, а не действиях в будущем. Кроме того, в рамках стратегического управления происходит определение способов реакции фирмы на текущие изменения в среде.

Специфика стратегического управления определяется тем, что на первый план выделяется проблема развития, протекающего не равномерно, а с определенными «перегибами», «разрывом непрерывности», в условиях непредсказуемо меняющей­ ся внешней среды. Это требует от людей предпринимательского типа поведения, деловитости, эн­ тузиазма, компетентности, умения ставить цели, организовать дело в соответствии с ними, гибкости, адаптивности. Поэтому стратегическое управление, где отсутствуют рутинные процедуры и конкретные указания, а имеются лишь рекомендации общего характера, есть симбиоз интуиции и искусства.

Исторически первая форма стратегического управления — выбор стратегиче­ ских позиций на основе предвидения изменений, сводилась к выполнению стратегиче­ ских планов, предвосхищавших их. В ее рамках с целью обеспечения конкурентных преимуществ происходит пре­ образование общей структуры организации, системы управления ею; изыскивают­ ся и перераспределяются на решающие направления необходимые материальные, людские и информационные ресурсы; проводятся мероприятия по ослаблению и преодолению сопротивления изменениям со стороны части коллектива. Опыт западных фирм показал, что большинству из них такой вид стратегическо­ го управления оказался не по плечу: • из-за преобладания традиционных способов работы или, наоборот, излиш­ ней рискованности; • из-за неспособности по-новому распределять права и обязанности участни­ ков; • из-за сопротивления персонала; • из-за неспособности моделировать будущее; • из-за отсутствия надежных методов реализации долгосрочных стратегий и не­ готовности менеджеров претворить их на практике. Поэтому такая модель стратегического управления оказалась своего рода идео­ логией организационного развития, так и не вышедшей за стены кабинетов высше­ го руководства.

46. Стратегическое управление организацией на основе решения стратегических задач.

В 1970-х гг появилась концепция управления на ос­ нове решения стратегических задач. Она ориентировалась на обеспечение тактиче­ ской выживаемости фирмы и сохранение ее стратегических позиций и конкурентных преимуществ в основных сферах деятельности, что до начала 1980-х гг было элементом традиционного планирования. В этих условиях стратегическое управление стало представлять собой единство пла­ нирования стратегических позиций и управления решением стратегических задач. Стратегические задачи — это своего рода ответ на непредвиденные события внутри и за пределами фирмы, которые могут существенно повлиять на достиже­ ние ее целей. Их приходится ставить и решать, чтобы своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной, хозяйственной ситуации, смягчить ее негатив­ ные последствия либо с максимальной выгодой использовать открывающиеся воз­ можности.

В процессе решения таких задач происходит корректировка деятельности фир­ мы, например ускоряются темпы роста, повышается ее гибкость, неуязвимость, привлекаются новые партнеры и клиенты. Изменение хозяйственной ситуации порождается взаимодействием различных внутренних и внешних факторов. Внешние факторы могут быть естественными (стихийные бедствия); политиче­ скими (военные действия); экономическими (состояние рыночной конъюнктуры); технологическими (внезапное появление и распространение новых видов техни­ ки); социальными (трудовые конфликты). Внутренние факторы, в сущности, аналогичны внешним, только меньше по мас­ штабам. Они также могут быть по природе своей естественными (массовые заболе­ вания персонала, нарушающие нормальный ход работы), технологическими (по­ ломки оборудования), экономическими (нехватка финансовых средств), социаль­ ными (забастовки).

Управление решением стратегических задач используется в том случае, когда бу­ дущие события полностью или частично предсказуемы, но менять в соответствии с ними общую стратегию невозможно или нецелесообразно. Такое управление происходит с помощью специальной группы. Она анализирует ожидаемые изменения во внешней среде, вызывающие их причины, и доводит полу­ ченные результаты, а также свои выводы и рекомендации до сведения высшего руко­ водства.

Трудности предсказания изменений во внешней среде (даже на сравнительно короткий период) привели к возникновению концепции управления по слабым и силь- 3 54 Раздел VII. Процесс управления ным сигналам тревоги (признакам, при появлении которых необходимо осуществ­ лять подстраховывающие мероприятия).

Стратегическая неуязвимость характеризуется способностью компании ус­ пешно противостоять натиску конкурентов как в настоящий момент, так и в пер­ спективе

Для обеспечения выживаемости фирма должна формировать наиболее предпоч­ тительную с точки зрения конечного результата структуру производственного по­ тенциала, надежно обеспечивать себя ресурсами, оперативно приспосабливаться к меняющимся условиям. Гибкость бывает внутренней и внешней.

Причинами неудач стратегического управления называют: • нарушение баланса власти между линейным руководством и штабными подразделениями, осуществляющими стратегическое планирование; • отсутствие надежного механизма реализации стратегических планов; • неудачную маркетинговую политику; • неспособность критически оценить ситуацию, медлительность, нерешитель­ ность руководителей.