Значение, организация и программы работы с резервом руководителей

Резерв кадров – это перечень граждан Российской Федерации, в том числе работников учреждений, прошедших отбор и зачисленных в списки резерва для систематической целевой подготовки, ориентированной на получение знаний и навыков, необходимых для назначения на должности, руководителей учреждений.

Основные принципы формирования и реализации кадрового резерва.

Цели работы с кадровым резервом:

своевременное замещение высококвалифицированными специалистами должностей руководителей (заместителей руководителей) учреждений;

снижение рисков при назначениях руководителей учреждений;

повышение уровня профессиональной подготовки работников претендующих на должности руководителей (заместителей руководителей) учреждений;

сокращение периода адаптации работников при вступлении в должность руководителя учреждения.

Цели работы с перспективным кадровым резервом:

поиск, отбор и развитие работников, обладающих потенциалом для назначения на руководящие должности в учреждения;

мотивация карьерного роста работников и дополнительное стимулирование молодых работников на повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации;

улучшения качественного состава работников учреждений;

повышения уровня мотивации работников учреждения.

Основные принципы формирования кадрового резерва:

добровольность участия в конкурсе для включения в кадровый резерв для замещения вакантной должности;

объективность оценки профессиональных качеств работников и результатов их служебной деятельности;

создание условий для профессионального роста работников претендующих на замещение руководящих должностей;

соблюдение равенства прав граждан при включении в кадровый резерв и их профессиональной реализации;

Порядок формирования резерва

сбор информации о перспективных работниках учреждений для составления списков кандидатов для включения в кадровый резерв;

квалификационный отбор работников для включения в кадровый резерв;

оформление и утверждение списков резерва;

Подготовка резерва:

проведение обучения резервистов;

проведение аттестации, с целью оценки уровня знаний кандидата по программе обучения и принятие решения о целесообразности дальнейшего нахождения работников в резерве;направление резервистов на стажировку.

Реализация резерва:

выдвижение резервистов на руководящие должности;

систематическое обновление списков резервистов с целью поддержания высокого уровня кадрового потенциала учреждений;

корректировка списков резерва по результатам анализа эффективности подготовки работников, состоящих в резерве.

Подготовка кандидатов, зачисленных в резерв

.Подготовка резерва может осуществляться с отрывом и без отрыва от производства (внутренняя подготовка).

Подготовка работников, зачисленных в резерв кадров, проводится в целях приобретения ими практических и организационных навыков для выполнения обязанностей по должности резерва.

Подготовка на замещение должности руководителя проводится с обязательным изучением основных социальных вопросов, а также вопросов экономики и управления персоналом.

Подготовка кадрового резерва предусматривает теоретическую и практическую части.

Основными видами теоретической подготовки резерва являются:

переподготовка и повышение квалификации;

внешнее и внутреннее обучение по проблемам повышения эффективности производства и управления, в том числе управления персоналом, изучение экономических дисциплин, административных регламентов и иных нормативных документов в области труда и занятости;

мастер-классы – проводятся с целью формирования устойчивой модели подготовки резервистов, определения направления развития личностных и деловых качеств необходимых будущим руководителям учреждений;

тренинги – проведение семинаров и деловых игр по эффективному управлению учреждением, персоналом.

По прохождении теоретической подготовки проводится аттестация, с целью принятия решения о целесообразности продолжения обучения резервистов, а также дальнейшего нахождения кандидата в резерве. Аттестация резервистов проводится не реже 1 раза в два года.

Для формирования представления о деятельности управления и иных учреждений, работник, зачисленный в резерв, может быть направлен на практическую подготовку. Практическая подготовка проводится по линии руководителей учреждений.

Основными видами практической подготовки являются:

стажировка в учреждениях на должностях, способствующих выработке специальных практических навыков и умений (предполагается участие в разработке и решении производственных, технических, экономических и организационных вопросов, изучение причин неэффективной работы и разработка предложений по их устранению, участие в переговорах, совещаниях и т.п.); исполнение обязанностей (замещение в период отпуска, болезни и.т.д.) в учреждениях на должностях, соответствующих уровню и специализации резервиста.

Комиссия по формированию кадрового резерва определяет и рекомендует возможные программы обучения, сроки и образовательные учреждения.

Реализация резерва.

С целью повышения эффективности резерва проводится ежегодная корректировка списков резерва, в ходе которой оценивается результаты годовой подготовки (аттестации), даются заключения о возможности выдвижения кандидата на руководящую должность, целесообразности продолжения подготовки, корректировке плана обучения, исключения из резерва.

При возникновении необходимости замещения должности руководителя учреждения приоритетным правом для назначения на должность пользуются граждане, включенные в кадровый резерв на данную должность.

Решение о назначении резервиста принимает начальник управления на основании рекомендации кадровой комиссии о степени готовности и соответствия резервистов целевой должности.

Изменения в организации. Концепции и практика организационных изменений.

Управление изменениями это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении.

Примеры организационных изменений

Изменение стратегии

Изменение технологий

Изменения структуры

Изменение отношения и поведения персонала

Изменения организации подразделяются на два основных типа.

1. Непланируемые, естественные изменения — изменения, появляющиеся без заранее поставленной цели, достаточно спонтанно. Причиной этих изменений может быть общение членов организации с представителями других социальных объединений, после чего возможно несанкционированное заимствование технических новшеств или новых методов поведения на основе подражания или признания полезности в отношении частных вопросов или в отношении отдельных групп организации. Обычно такие изменения протекают незаметно для организации и не затрагивают важных ее компонентов. Естественными изменениями в организации управлять практически невозможно, так как они являются следствием воздействий внешней среды и не осознаются руководителями организации или рассматриваются ими как неизбежные последствия внешнего воздействия.

2. Искусственные изменения — изменения, осуществляемые сознательно, целенаправленно, в ходе которых меняются статус организации, ее структурные компоненты с целью адаптации организации к внешней среде, укрепления властных основ управления, интеграции отдельных структурных единиц. В теории социальных изменений все искусственные изменения делятся на инновации и диффузии.

Под инновацией будем понимать любое заранее спланированное и целенаправленное изменение в организации, содержащее элементы новых знаний, навыков или способов действий, касающееся политической (властной), технической и культурной сферы деятельности организации.

Под диффузией мы будем понимать любое заранее спланированное и целенаправленное изменение в организации, основные элементы которого привнесены в организацию из внешней среды. Целями инноваций и диффузии могут быть следующие:

· создание оптимальной структуры управления, когда после осуществления инноваций наблюдаются положительные сдвиги в возможностях руководителей воздействовать на поведение подчиненных (например, инновации могут быть направлены исключительно на повышение авторитета руководства, престижа руководителей или изменении методов воздействия на подчиненных);

· совершенствование системы целей организации (например, ориентация на создание новых продуктов или изменение критериев достижения успеха), что с неизбежностью приводит к значительным изменениям в структуре организации, работе с персоналом и т.д.;

· создание более совершенных технологических условий или действий, что в конечном счете должно обеспечить повышение адаптируемости к условиям внешней среды;

· формирование более эффективной системы мотивации членов организации способствовать интеграции всех компонентов организации, ориентации работников на цели организации, их удовлетворенности своей деятельностью;

· изменение целей входа или выхода системы, т.е. изменение систем поставок ресурсов и их сбыта, что также может способствовать повышению адаптируемости системы к внешней среде.

Источники изменений

Если исходить из уже упоминавшегося выделения внешней и внутренней среды организации, источники изменений могут появиться как внутри организации, так и извне.

Внутренние источники изменений часто связаны с самим организационным развитием. Так, физическое увеличение организации приводит к появлению дополнительных проблем в сфере управления. Решаются эти проблемы по-разному, но при этом изменяют и соотношение властных полномочий, и организационную структуру.

Внешние источники изменений могут быть как благоприятными, так и опасными для организации. от руководителя подчас требуется значительное мастерство в прогнозировании возможных изменений внешней среды и опережении вероятных катаклизмов. Иногда эта проблема решается с помощью аналитического, в том числе компьютерного инструментария, но гораздо чаще обеспечивается с помощью затрат на при влечение дополнительных источников информации об особенно опасных объектах. В российской практике таковыми являются органы государственной власти.

-этапы введения изменений

Одной из самых популярных моделей введения изменений в организации стала модель, включающая три стадии.

Первая стадия - «размораживание». Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований.

Вторая стадия - изменение. На стадии изменения, собственно, и осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и спокойно воспринимают сбои в работе.

На третьей стадии, получившей название «замораживание», устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, «шлифуются» процедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается.