1.4 Методика анализа и оценки организационной культуры фирмы

Организационная культура может анализироваться различными методами и в нескольких уровнях, соответствовать той или иной степени очередности культурных явлений для наблюдателя. Множественность существующих определений отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления обычно не выделяются. Эти уровни охватывают вполне связанные внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления которых называют сущностью культуры. Между двумя этими полюсами находятся разного рода нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для представления ее как самим себе, так и другим (см. Таблицу 5).

Таблица 5. Характеристика уровней анализа организационной культуры

Артефакты	Видимые организационные структуры и процессы (дешифровка затруднительна)
Провозглашаемые ценности	Стратегии, цели, философии (провозглашаемое обоснование)
Базовые представления	Подсознательные убеждения, обоснованности восприятия, мысли и чувства

Самыми поверхностными являются артефакты, включающие все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу, также как архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественное произведение и стиль, воплощение в одежде, манере общения, эмоциональной атмосферы, мифах и историях связанных с организацией, внешние ритуалы и церемонии, и так далее. Для целей анализа культуры в этот уровень включает также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы.

Реакция человека на такие материальные объекты, как здания, или офисы может приводить к выявлению основных образов и базовых метафор, отражающих глубинные уровни культуры. Подобное утверждение относится, прежде всего, к случаям, когда организация, изучением которой занимается исследователь, и он сам принадлежит одной культуре. Основная проблема всегда состоит в неоднозначности символов. Понять смысл любого подобного явления можно лишь при одновременном изучении культуры на уровнях ее ценностей и базовых представлений.

Провозглашенные ценности. Весь опыт группы, в конечном счете, является отражением чьих-то оригинальных понятий относительно того чем именно то, что должно быть отличается оттого, что есть. При создании группы или при обращении ее к решению новой задачи, вопроса или проблемы первый шаг является отраженьем чьих-то индивидуальных представлений о правильном и ложном, эффективном и неэффективном. Индивиды, владеющие инициативой и способные оказать определенное влияние на принятие группой того или иного подхода к решению проблемы, в дальнейшем могут стать «менеджерами» или основоположниками, однако группа, как таковая, на этом этапе еще не обладает коллективным опытом, поскольку еще не выбрала механизма выхода из новой для нее ситуации. По этой причине любое предложение обладает в глазах группы лишь условной ценностью, пусть даже лицо высказывающего его и уверено в его истинности.

Базовые представления подобно привычкам, теориям, не вызывают у нас возражений или сомнений, и поэтому изменение их крайне затруднительно. Для того, чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо воскресить, перепроверить и возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов нашей когнитивной структуры.

Характеристика методик анализа организационной культуры.

Методика анализа Caтe.

В.Сате рассматривал влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов:

- кооперация между индивидами и частями организации;

- принятие решений, контроль и коммуникации;

- посвященность организации;

- восприятие организационной среды и оправдание своего поведения.

При этом процессы корреспондируются друг с другом. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации [3. Стр.37].

Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, т.к. нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависти от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предложения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предложения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценятся открытость коммуникации, а в других наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремление помочь организации.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменить культуру через изменения в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой. По методу Сате, был проведен анализ уровня организационной культуры

Метод Питерса — Уотермана

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

- вера в действия и связь с потребителем;

- поощрение автономии и предприимчивости;

- рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

- знание того, чем управляешь;

- простая структура и немногочисленный штат управления;

- одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действие. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их успешной работе, так как именно от него поступает главная информация для организации.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократий, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска.

Производительность от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство стремление брать на себя риск, в итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможным гибкую структуру административного контроля. С методом Питерса — Уотермана, связано предложение по внедрению Бережливого производства, описанного ниже.

Метод Патерсона.

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в методе американского социолога Т.Патерсона. Методика разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха:

- адаптация и достижение целей;

- интеграция и лигитивность.

Суть метода состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей» интегрировать свои части в одно единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная методика исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели.

Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Метод Квина - Рорбаха

Данная методика включает следующие три измерения:

Интеграция - дифференциация: относится к проектированию работ в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения).

Внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде.

Данная общая методика описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Изменение конкурирующих ценностей в методе Квина - Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэтому метод может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одновременных методов, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности организации. Метод выявляет недостатки, во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.

Методика анализа организационной культуры ООО «Окна Плюс» представлена в Приложении 6.

Также интегральный подход в исследовании организаций был разработан голландским учёным Г. Хофштеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в основу диагностики положили 4 основные характеристики организационной культуры: дистанцию власти, стремление к избеганию неопределённости, индивидуализм - коллективизм и мужественность - женственность. По данной методике в следующей главе будет проведен анализ совершенствования организационной культуры ООО «Окна Плюс».

Таким образом, формирование организационной культуры - длительный и сложный процесс, включающий в себя: определение миссии организации, определение основных базовых ценностей, выбор конкретного стиля.

Существуют методы совершенствования организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей [9, стр.135]. Основными группами методов являются:

• Развитие синергетического механизма. Установление и усиление взаимосвязей и взаимодействия элементов социально-экономической системы.

• Реинжиниринг бизнес процессов. Формирование нового мышления, перепроектирование, новый подход к организации процессов, переосмысление и установление новых связей и отношений, формирование новой идеологии управления организацией

• Развитие самообучающейся системы. Ориентация на внутреннюю среду и будущее, сочетание коллективизма и индивидуализма, решение проблем с опережающим характером, изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера, смена акцентов в кадровой политике.

При совершенствовании организационной культуры необходимо считаться с принципами:

- персональной этики (надежность и честность, справедливость и др.),

- профессиональной этики (конфиденциальность, объективность и др.),

- всемирной этики (социальная ответственность, управление окружающей средой и т.д.).

Так же в первой главе были рассмотрены некоторые методики анализа организационной культуры:

1) Методика анализа Caтe.

2) Метод Питерса — Уотермана.

3) Метод Патерсона.

4) Метод Квина – Рорбаха.