3. Школа человеческих отношений (1930 - 1950-х гг., 1950 - до настоящего времени).

Основной целью этой школы было повышение эффективности работы организации за счет лучшего использования человеческих ресурсов.

3.1 Школа человеческих отношений

Основоположниками неоклассической школы принято считать Элтона Мэйо и Мэри Фоллет, которая впервые определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц».

Профессор Гарвардского университета Э.Мэйо выдвинул теорию «человеческих отношений» в управлении. Суть идей Мэйо состоит в том, что сама работа имеет меньшее значение, чем социальное и психологическое положение рабочего в процессе производства. Поэтому все проблемы управления производством должны рассматриваться через призму «человеческих отношений» с учетом социально-психологических факторов.

Э. Мэйо сформулировал следующие принципы научного управления: -деятельность человека мотивируется преимущественно сложившимися групповыми нормами; -жесткая иерархичность организации, осуществляемая в соответствии с тейлоровскими принципами научного управления, несовместима с природой человека и его свободой; -руководители должны ориентироваться в первую очередь на людей.

3.2 Школа поведенческих наук (бихевиоризм)

Среди наиболее крупных представителей поведенческого направления можно отметить Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа Мак-Грегора, Фредерика Герцберга, Абрахама Маслоу. Мотивами поступков людей, по их мнению, являются не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Школа поведенческих наук явилась своего рода продолжением школы «человеческих отношений», однако представители нового направления не только акцентировали внимание на методах налаживания межличностных отношений, но и стремились оказать помощь работнику в осознании собственных возможностей. Основополагающие принципы управления, сформулированные поведенческой школой которые широко используются в кадровом менеджменте современной организации: - лояльность к работающим; - ответственность как обязательное условие успешного менеджмента; - создание психологического климата, способствующего раскрытию способностей работников организации; - установление долевого участия каждого сотрудника в общих результатах; - использование методов работы с людьми, обеспечивающих их удовлетворенность работой; - умение менеджера слушать всех, с кем он сталкивается (исполнителей, покупателей, поставщиков и т.п.); - соблюдение менеджером этических норм в бизнесе; - честность и доверие к персоналу, высокое качество личной работы менеджера и ее постоянное совершенствование.

4. Школа науки управления (количеств подход) 1950 – наше время

Школа количественного подхода (науки управления) – это применение методов научного исследования к проблемам организации. Среди представителей этой школы можно выделить таких ученых, как У. Черчмен, Р. Акаф, Л. Арноор – исследование операций; Р. Дисинсон, Ф. Каст, Д. Розенцвейг, С. Оптнер – исследование систем; Ч. Бернард, И. Марч – исследование социальных систем. Эта школа основывается на методологии кибернетики (Н. Винер), системного анализа, общей теории систем, моделировании и математических методах.

Суть ее заключается в построении моделей ситуации. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями.

11. Характеристика современных концепций менеджмента. Зарубежный опыт менеджмента.

В современных условиях получают развитие новые концепции менеджмента, отражающие тенденции гуманизации и либерализации в процессе жизнедеятельности социальных систем. Сущность новых концепций отражает концепция «Менеджмент без иерархии», которая ставит цели: • отказ от легитимизации одностороннего распорядительства над ресурсами и информацией; • деперсонализация властных полномочий и отмена принципа «санкция» и «вознаграждение» ; • учреждение автономных групп с высоким потенциалом саморегулирования; • утверждение гуманных ценностей и форм поведения взамен односторонней ориентации на экономический результат; • учет экономических требований в принятии предпринимательских решений.

Среди производственной сферы получили развитие следующие концепции:

Just-in Time Production (JIT): философия менеджмента, нацеленная на устранение потерь в производстве и в смежных с ним сферах деятельности. Изготовлению подлежит только то количество продукции, которое необходимо к заданному сроку.

Total Quality Control (TQC): концепция гарантированного качества, предполагающая охват работников всех производственных звеньев для обеспечения наилучшего удовлетворения запросов потребителей. Комплексное повышение эффективности производственной системы за счет вовлечения в этот процесс всех работников организации

Lean Management/ Lean production Концепция «стройного» предприятия разработана для преодоления недостатков традиционных форм организации предприятия, препятствующих инновациям и необходимой для обеспечения конкурентоспособности, гибкости.

Total productive Maintenance (TCP): концепция ориентирует на комплексное повышение эффективности производственной системы за счет вовлечения в этот процесс всех работников организации.

Бенчмаркинг: Концепция направлена на непрерывное совершенствование деятельности предприятия и повышение его конкурентоспособности путем ориентации на высшие достижения во всех функциональных сферах. Она основывается на систематическом анализе и оценке деятельности предприятия в сравнении: с достижениями главных конкурентов на рынке; с объективными тенденциями развития науки, техники, технологии и других областей; с высшими достижениями международной практики в соответствующей области.

Реинжиниринг бизнеса: Концепция состоит в пересмотре традиционных основ построения организаций и их организационной культуры, радикальном перепроектировании их бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнеса означает «Начать заново, начать с нуля»

Опыт менеджмента в Японии. Японская система менеджмента — одна из самых эффективных в мире. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем. Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотрудников рассматриваются немедленно. Большое значение на японских фирмах уделяется научно-техническому прогрессу.

США. Предельно кратко суть американской модели менеджмента можно выразить одним словом — индивидуализм. Система управления в американских фирмах жестко организована. Имеет свои особенности и американский стиль управления. Здесь четко определена ответственность каждого работника. Каждый руководитель отвечает лично за выполнение директивно установленных показателей. Особенностью является и то, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании. Черты: четко формализованная процедура контроля, формальное отношение к подчиненным, подготовка узкоспециализированных руководителей, опата труда по индивидуальным достижениям.

Западноевропейские компании имеют общие с американскими фирмами черты в использовании принципов децентрализации управления. Как и американские, западноевропейские фирмы охвачены процессом концентрации и централизации под влиянием научно-технического прогресса.

Некоторые отличия от американского и западноевропейского управления в целом имеет управление фирмами в Финляндии. Здесь цели имеют количественные показатели. Стратегия на достижение конечных целей носит название "управление по результатам". Особенностью этого управления является то, что в определении намеченных результатов наравне с высшим руководством участвуют исполнители и рабочие. Подчиненные сами выбирают пути и методы достижения этих результатов. Ключевыми результатами могут быть: 1) функциональная организация, производительность труда; 2) уровень обслуживания, качество продукции, объем реализации; 3) удовлетворение запросов потребителей.

11. Основные элементы системы управления: цель и типология целей, задачи, процесс управления, механизм управления.

«Система управления организации» - одно из ключевых понятий Теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей.

Под элементом принято понимать простейшую неделимую часть системы. Основными элементами, составляющими систему управления компанией, являются: цель, процесс управления, метод, коммуникации, задача, закон, принцип, организационные отношения, функция, технология, решение, характеристики информационного обеспечения, система документооборота, организационная структура.

Организация, по определению, это — группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Цели управления состоят в обеспечении слаженности работы звеньев управления для выполнения договорных обязательств при экономически эффективном использовании всех видов ресурсов. На цели управления влияют множество факторов, среди которых можно выделить: 1) Интересы собственников 2)Интересы персонала и топ-менеджмента 3) Характер производственного потенциала предприятия, место и роль организации в общей системе 4) Интересы потребителей.

Определение целей необходимо для: Конвертация стратегического видении в конкретные цели деятельности компании; Установление высокой планки; Фокусировка на приоритетных задачах; Создание основы для мониторинга эффективности; Придание организации креативности, для контроля.

Менеджер может ставить различные цели, которые будут зависеть от сферы, условий деятельности предприятия и др. факторов. Например, у организаций, которые занимаются бизнесом - рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы имеют цель - предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Следовательно, существуют разные цели по различным классификациям: по признаку их отнесенности к тому или иному основному структурному подразделению (кадровые, производственные и т.д.), по критерию временной перспективы, по отношению к организации (внешние и внутренние), по признаку очередности их реализации, приоритетности.

Для организации процесс выбора миссии и формирования целей является очень важным фактором на пути к успеху. Для этого существует «дерево целей», которое представляет собой упорядочивающий инструмент (подобный организационной схеме компании), используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании (главных или генеральных целей) и соотнесения со специфическими целями различных уровней и областей деятельности. Можно выделить иерархию: Стратегические цели; Подцель; Задачи. (посмотрите какое еще одно слово в лекции)

Следующим элементом являются задачи. Задача – конкретная проблема, вытекающая из цели, требующая разрешения. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности. Как процесс управленческая деятельность – это совокупность действий, ведущая к образованию и совершенствованию связей между частями системы. Как явление – это объединение элементов (цели, программы, средства) для реализации миссии организации. Управленческая деятельность рассматривается, как синтез науки и искусства.

Процесс управления – часть управленческой деятельности, включающая формирование системы коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, создание системы информационного обеспечения управления. Процесс управления рассматривается с точки зрения двух подходов: согласно, первому, процесс управления представляет собой процесс последовательного применения функций управления. Согласно второму, процесс – это совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблемы, поиском варинатов их решения и организацией принятых решений. При этом сам менеджер может выступать в различных «ролях»: номинальный глава, лидер, связующее звено, наблюдатель, распространитель, распределитель ресурсов и т.д.

11. Сущность и квалификация функций менеджмента.

Функции управления – относительно обособленные или самостоятельные виды деятельности, обладающие единством цели и характером выполнения работ и операций, с помощью которых субъект управления воздействует на объект.

Впервые функции менеджмента выделил А.Файоль и, согласно его концепции, к функциям управления относятся:

1. Планирования

2. Организации

3. Распорядительство

4. Координации

5. Контроля

В дальнейшем эти функции были дополнены прогнозированием, регулированием, мотивацией, учет и анализ, некоторые авторы дополняют коммуникацией и управленческие решения.

Однако основными остаются: планирование, организация, мотивация и контроль. Это, так называемые базовые или первичные функции.

Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. Планирование - это вид управленческой деятельности по установлению целей и путей их достижения. Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников и т. п. Планирование как процесс управления включает разработку и реализацию средств воздействия: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования. Среди конкретных задач планирования можно выделить: обеспечение целенаправленного развития организации, создание объективной базы для эффективного контроля, информационное обеспечение работников организации.

Организация - это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности. Организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения поставленных целей в установленный срок при минимальных затратах производственных ресурсов.

Регулирование – управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведение объекта управления в требуемое состояние. Существует 2 вида регулирования: реактивное (сглаживание отклонений) и упреждающее (проблема-как потенциальная возможность).

Мотивация - это вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.

Координация - объединение и согласование действий и средств организации для достижения успеха.

Контроль - это вид управленческой деятельности, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени.

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

11. Планирование и прогнозирование в системе менеджмента. Полномочия в менеджменте, их делегирование и реализация. Полномочия и ответственность. Норма управляемости.

Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. В работе менеджера они тесно связаны. Планирование осуществляется непрерывно, так как это постоянная неопределенность будущего. Планирование – это процесс разработки плана, определяющего: кто, что, с использованием каких ресурсов и когда должен выполнить.

Ключевые компоненты организационного планирования: - определение миссии и целеполагание- принятие решений.

Принципы планирования: единство научно-технических, социальных и экономических задач развития организации, научная обоснованность, комплексность, ресурсная сбалансированность планов, гибкость и эластичность планирования, непрерывность планирования, доминирование стратегических аспектов в планировании. Выделяют следующие методы планирования: Методы планирования:- матричное (на основе нормируемых единиц) оптимальное (на основе определенного критерия)- адаптивное (учитывающее изменения)- балансовый (достижение баланса доходов и расходов)- планирование от достигнутого уровня (на основе данных за отчетный период)- планирование с ориентацией на конкурентов

Для выполнения своих обязанностей в организации любой руководитель (функциональный или линейный) должен обладать определенными полномочиями. т.е. официальными правами и обязанностями, которые позволяют принимать управленческие решения, отдавать приказания и выполнять действия в рамках целей организации. Скорость увеличения объема информации в мире огромна, поэтому руководитель предприятия не в состоянии самостоятельно выполнять все функции. Для этого ему необходимо распределять свои полномочия между подчиненными и наделять их определенной ответственностью за выполняемую работу. Благодаря этому менеджер освобождает свое время от выполнения рутинных и второстепенных дел для более важной и ответственной работы.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Существует два вида ответственности: 1)общая заключается в создании условий для выполнения работы и является уделом руководителя; 2)функциональная связана с выполнением поставленных задач.

Полномочия и ответственность, которыми наделяется должность, должны соответствовать задачам выполняемым данным руководителем. Если же ответственность за принимаемые решения слишком высока, то подавляется инициатива работника. Полномочиями наделяется должность, а не лицо, ее занимающее. Вследствие этого если человек освобождает занимаемую им должность, то он теряет и свои полномочия.

Вышестоящий руководитель (начальник подразделения) может передавать (делегировать) часть своих полномочий нижестоящим сотрудникам, но ответственность за выполнение данной работы не перераспределяется.

С вопросом подчинения и передачи части полномочий связана норма управляемости. Количество людей, подотчетных одному менеджеру, называют нормой управляемости. Это важнейший аспект организационной структуры. Если одному менеджеру подчиняется много работников, то норма управляемости велика, что в результате дает плоскую структуру организации. Если же норма управляемости мала, значит, организация имеет высокую структуру. Как правило, крупные организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с высокой структурой.

«Идеальной» нормы управляемости не существует; на этот показатель влияет множество переменных внутри организации и во внешней среде. Более того, ни норма управляемости, ни высота организационной структуры не зависят от размера организации.

11. Методы управления, их классификация. Методология менеджмента.

Метод менеджмента – способ, связанный со спецификой воздействия на управляемый объект для достижения поставленной цели. В менеджменте существует очень большое разнообразие методов управления и их классификаций. Наиболее широкое распространение получила классификация методов управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления. Это может быть как предприятие в целом, так и отдельное его подразделение (отдел, департамент и т. п.).

В зависимости от организационной формы управления: организационно-распорядительные, или организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях; экономические, обусловленные экономическими стимулами; социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Экономические методы управления предназначены для воздействия на экономические отношения. Здесь выделяются следующие методы: хозяйственный расчет, капитальные вложения, система амортизационных отчислений; плата за фонды; использование фондов развития производства; системы материального стимулирования, распределения прибыли и др. К экономическим методам управления относятся также ценообразование, кредитование, система дотаций, осуществление материальных санкций. Каждый из этих методов специфичен. Часть из них возможно использовать только в широких масштабах управления — народное хозяйство, отрасль и т. д., другие же используются независимо от уровня управления. У препода - постановка общих целей, создание целей для самостоятельных результатов деятельности, формирование системы экономических стимулов и мотиваций.

Административно – правовые – совокупность средств юридического (правового и административного) воздействия на отношения людей в процессе производства. А-п методы опираются на систему законодательных актов страны, систему нормативно-директивных и методических документов предприятий, систему планов, программ, систему оперативного руководства. А-п методы менеджмента представляют собой: организационное воздействие (регламентирование), распорядительное воздействие, организационно-распорядительное. Это могут быть наказания, поощрения.

Социально-психологические методы управления предназначены для воздействия на социально-психологические отношения между людьми. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления. Социально-психологические методы включают: 1) социальное планирование и социальную поддержку; 2) развитие потенциала коллектива, групп и работников; 3) формирование и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы в организации; 4) формирование команд; 5) соучастие работников в принятии решений; 6) формирование привлекательной миссии и видения будущего коллектива, группы, организации; 7) повышение качества трудовой жизни; 8) индивидуальный подход к работникам; 9) создание высокого уровня качества трудовой жизни и т. п.

Методология в буквальном значении (логос – наука, знание, и метод – путь, направление познания) есть учение о методах познания. Методологию можно определить как систему, реализующую три функции:

1) получение, создание нового знания;

2) структурирование этого знания в виде новых понятий, категорий, законов, гипотез, теоретических идей, теорий;

3) организация использования новых знаний в общественной практической деятельности (обучение, воспитание, производственная деятельность, культура и искусство, быт).

Общими основами методологии менеджмента являются диалектический подход, позволяющий рассматривать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии; абстрагирование, принципы: единства теории и практики, определенности, конкретности, познаваемости, объективности, причинности, развития, историзма.

Основными общими методами проведения исследований в менеджменте являются: 1) эксперимент; 2) тестирование, анкетирование и интервьюирование и другие методы получения экспертной информации; 3) изучение документации организации; 4) моделирование.

11. Понятие организации, её признаки, типология.

Организация – сознательное объединение действий людей для достижения определенных целей.

Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся: 1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы. 2. Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы. 3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Организация представляет собой главный компонент современного общества. Организаций в жизни невозможно избежать.

При этом организация может выступать в роли социального института (выделяют частные и государственные) и как процесс ( как функция управления).

При этом, когда говорится определение - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей, является определением формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно.

Основные признаки организации:

• обособленность, выражающаяся в замкнутости внутренних процессов, которая обеспечивает наличие границ, отделяющих организацию от внешнего окружения.

• осуществление деятельности на основе саморегулирования (самоорганизация) - принятие самостоятельных решений и творческое восприятие внешних канонов. Саморегулирование осуществляется с помощью внутриорганизационного центра, координирующего деятельность членов организации и обеспечивающего их единство.

• организационная культура - представляющую собой совокупность установившихся традиций, символов, ценностей, верований, которые во многом определяют характер взаимоотношений и направленность поведения людей. Организационная культура включает как субъективные, так и объективные элементы.

• цели - объединяет и сплачивает работников, придает смысл их деятельности.

• разделение труда, представляет собой качественное разграничение и обособление различных видов трудовой деятельности и закрепление их за отдельными людьми и подразделениями, что служит основой их дальнейшей специализации.

• организационная структура

Любая организация обладает определенной структурой (совокупностью взаимосвязанных элементов), которая подразделяется на три составляющие:

• техническая - это совокупность материальных элементов организации (зданий, сооружений, оборудования, условий труда, технологий и т. д.)определяющих профессионально-квалификационный состав сотрудников, характер и содержание труда;

• социальная включает в себя совокупность участников, формальные и неформальные группы, определение связей между ними, норм поведения и сфер влияния;

• социотехническая включает в себя совокупность рабочих мест.

• Производственная – совокупность цехов, участков, отделов

• Управленческая – совокупность органов управления

• Коммуникационная – совокупность каналов взаимодействия

Организации: (по формам собственности) частные, государственные, муниципальные, со смешан формой; (по организационно-правовой форме): потребит кооперативы, фонды учреждение, хоз товарищества, хоз. общества, производственные кооперативы и т.д..

11. Фазы жизненного цикла организации.

Организация – это – сознательное объединение действий людей для достижения определенных целей.

Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования. Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, развитие, зрелость, смерть.

Зарождение включает в себя принятие решения о создании фирмы, разработку и утверждение соответствующей документации, регистрацию фирмы и создание условий для ее деятельности. На этом этапе организация является социосистемой так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам.

Рост фирмы - увеличение доли ее продукции на рынке.

Развитие - это поиск новых направлений и форм деятельности параллельно с развитием уже существующих.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

• от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

• от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

• от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

• от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

В целом стадии роста и развития характеризуются:

• увеличением числа сотрудников ;

• разделением труда и ростом специализации ;

• более формальными и обезличенными коммуникациями ;

• внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг .

Зрелость - это устойчивое существование предприятия без расширения и совершенствования деятельности. Этап формализации деятельности— период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

Завершение деятельности может быть связано с разорением фирмы или достижением поставленных перед ней целей.

11. Организация как функция менеджмента.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление. Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управ-ление тесно связано с текущим планированием.

Существует 3 основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

3. организация отношений, упорядочение работ;

11. Функция координации в системе менеджмента.

Координация – управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы различных производственных функциональных подразделений предприятия в процессе выполнения плановых заданий.

Функция координации предполагает принятие решений по способам согласования деятельности различных структурных звеньев, применению технических средств связи и т. п.

Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организовывания, мотивации и контроля), а так же действие руководителей.

11. Внешняя и внутренняя среда организации, их основные элементы.

Внутренняя среда организации — совокупность встроенных элементов, которые определяют способность и степень интеграции организации во внешнюю среду. Внутреннюю среду можно рассматривать как в статичном состоянии, выделяя состав элементов и культуру, так и в динамике, изучая процессы, протекающие под действием ряда факторов.

К элементам внутренней среды можно отнести цели и задачи организации, самих работников и применяемые в производстве технологии, финансовый и информационный ресурсы, а также организационную культуру.

Особое место во внутренней среде занимают люди. Их способности, уровень образования и квалификации, опыт работы, образ мышления, мотивация и преданность определяют конечный результат работы организации. Персонал и его отношения определяют социальную подсистему организации.

Производственно-техническая подсистема включает в себя совокупность основных фондов, различные виды сырья, материалов, которые идут на изготовление продукта, инструменты, необходимые для создания благ, преобразования материалов в готовый продукт.

Финансовая подсистема внутренней среды представляет собой движение и использование денежных средств в организации (например, создание инвестиционных возможностей, поддержание рентабельности и обеспечение прибыльности). Маркетинговая подсистема получила свое развитие в рыночной экономике. Данная подсистема призвана устанавливать связи организации с рынком: удовлетворение потребностей клиентов, создание системы сбыта и эффективной рекламы.

Таким образом, внутренняя среда организации — это совокупность подсистем, которые, функционируя как единое целое, обеспечивают конкурентоспособность организации.

Внешняя среда — совокупность элементов, условий, факторов и сил, которые воздействуют на организацию извне, тем самым меняя ее поведение. Внешняя среда имеет большое практическое значение. В рыночной экономике она крайне динамична, поэтому ее изучение позволяет организации перестраивать свою внутреннюю структуру, приспосабливается к меняющимся условиям, что в целом обеспечивает эффективность функционирования и конкурентоспособность.

Например, при изменении структуры потребительских предпочтений или совершенствовании технологий организация получает импульс и начинает меняться.

Внешняя среда подразделяется на среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает следующие элементы.

1. Потребители — это потенциальные покупатели и клиенты.

Покупатели воздействуют на среду посредством изменения структуры спроса, предъявления новых требований к товару и установления определенного уровня цен. Производитель, соответственно, тоже может воздействовать на покупателя, предлагая новый уникальный продукт с совершенными характеристиками, улучшая качество сервисного обслуживания, снижая цены.

2. Конкуренты — фирмы, реализующие аналогичный продукт на тех же самых рынках. Соперничество идет и за долю на рынке, и за потребителя, за его «рубль».

3. Поставщики как собственники материальных и природных ресурсов могут напрямую воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость. Для любой фирмы важно, чтобы ни одна поставка не была сорвана, чтобы ресурсы были доставлены в срок и в достаточном количестве. Таким образом, поддержание «дружественных» отношений с поставщиками — один из элементов маркетинговой политики.

4. Рынок труда. Изучение рынка труда позволяет организации определить для себя контингент рабочих, обладающих определенными трудовыми характеристиками (пол, возраст, образование, квалификация, опыт работы, личностные качества).

Среда косвенного воздействия (или макросреда) представлена следующими факторами.

1. Экономические факторы — состояние экономики страны в целом на данный момент времени: занятость, безработица, темп инфляции, процентные ставки, валютный курс и т.п. Все это влияет на уровень жизни, платежеспособность, прибыльность, уровень цен.

2. Социокультурные факторы — привычки, традиции, нормы потребителей, в соответствии с которыми они осуществляют свои потребительские расходы.

3. Технологические факторы подразумевают изменения в технологиях, нововведения, которые позволяют организации модернизировать либо переориентировать производство.

4. Международный фактор также играет важную роль для планирования деятельности. Фирма может использовать ресурсы и материалы другой страны, применить иностранную технологию.

11. Адаптивность организации к изменениям. Менеджмент изменений.

Внешняя среда представляет собой комплекс внешних элементов, находящихся вне структуры организации. Она является определяющим фактором развития организации. Внешняя среда крайне динамична и непредсказуема. Однако в силах фирмы разработать системы адаптации к внешней среде, что позволяет получать информацию о любых ее изменениях. Данный процесс называется адаптивностью организации к изменениям.

Инструменты адаптации:

1. Создание информационной системы. Это позволит снизить неопределенность на входе и выходе организации, своевременно получать достоверную информацию от первого лица и, как следствие, максимально повысить степень защиты от непредвиденных обстоятельств. Все это может быть осуществлено посредством создания в организации системы маркетинга, снабжения и, конечно, отдела стратегического планирования. Это дорогостоящая практика, поэтому с экономической точки зрения для организаций со слаборазвитой финансовой системой рациональнее будет привлечь специалистов из консалтинговых фирм.

2. Прогнозирование возможных изменений в развитии внешней среды и осуществление стратегического планирования. Посредством этого организация может предугадать стратегию и тенденции развития ее окружения, что само по себе значительно снижает долю риска. Кроме того, организация оказывается способной к постановке долгосрочных целей и разработке стратегий их достижения.

3. Слияния и поглощения организаций, создание стратегических альянсов. Такая тактика позволяет организациям укрепить свои позиции на рынке, стать более гибкими, адаптивными, стабильными, особенно если соединяются две сильные и крупные фирмы. Однако это выход для тех организаций, которые не способны противостоять натиску и агрессии внешней среды. Хорошим проверенным способом является объединение с конкурентами. Это способствует расширению зоны влияния и стабильности, что вызывает снижение неопределенности внешнего окружения. Кроме того, это удобно в том случае, когда одна организация сильна в одном, другая способна решать другие задачи, соответственно, вместе они составляют огромную тактическую силу.

4. Создание гибкой организационной структуры. Организация, построенная по такому принципу, не связанная нормами, традициями и рамками развития, получает возможность наиболее быстро реагировать на малейшие изменения внешней среды. Такая фирма имеет возможность за минимальный промежуток времени переориентироваться, изменить направление развития и, наконец, если того требует экономика, кардинально поменять специализацию. Кроме того, преимуществом гибких структур является то, что они легко осваивают разработки и достижения НТП, внедряют новые технологии, осваивают новые рынки, создают качественно новые виды услуг и сами могут вести исследования в области перспектив развития.

5. Установление партнерских отношений руководства организации и ее персонала. Если менеджер умеет делегировать процесс принятия решений, советуется с работниками и дает им возможность проявить инициативу и творческие способности, мотивация и эффективность труда резко возрастают. Появляется уважение к руководителю, что определяет характер отношений в трудовом коллективе. Если персонал — это единая команда, то организация получает возможность максимально приспособиться к динамике внешней среды, поскольку в любом случае даже самые сложные задачи найдут свое решение.

Менеджмент изменений - структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи говорят об эволюционной (организационное развитие) и революционной моделях изменений (хозяйственный реинжиниринг).

Критерий	Хозяйственный реинжиниринг	Организационное развитие
Основная идея	Радикальное переосмысление предприятий	Долгосрочное изменение и развитие организации
Характер изменений	Изменения крупными скачками Прерывность процесса	Изменения мелкими шагами Непрерывность процесса
Сроки реализации	Несколько лет	Длительное время

11. Механистический и органический типы управления, их признаки, характеристики.

По взаимодействию с внешней средой организации делятся на механистические (бюрократические, иерархические) и органические (адаптивные).

Механистические организации ассоциируются с механическими системами, с машинами и оборудованием, предназначенными для выполнения определенных операций. В механистических организациях очень высок уровень экстенсивного использования формальных правил и процедур, централизован процесс принятия решений, очень жесткой является иерархия власти в организации и четко определена ответственность.

Такие организации могут действовать эффективно в условиях применения рутинной (давно применяемой, традиционной) технологии. К ним можно отнести, например, многие отрасли машиностроения, некоторые отрасли инфраструктуры, в том числе такие специфические, как пожарная охрана, милиция и др. На них мало влияет внешняя среда. Сфера услуг, оказываемых ими, и сбыт их продукции традиционно обеспечены.

С начала 60-х гг. стали появляться более гибкие организационные структуры, которые по сравнению с механистическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и использованию более передовых технологий. Такие организации получили название адаптивных или органических. Это название обусловлено их возможностями приспосабливаться к изменениям в окружающей среде так же, как это делают живые организмы.

Органический тип организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, небольшим числом уровней иерархии, децентрализацией, участием работников в подготовке и принятии решений.

Этот подход эффективен в условиях использования новых передовых технологий, которые характеризуются высокой неопределенностью и когда имеется сложное и динамическое внешнее окружение. Органический подход, например, широко применяется при производстве наукоемких технологий. Технология производства такой продукции меняется очень часто под воздействием внешней среды.

Органические организации лучше взаимодействуют с новой ситуацией, быстрее приспосабливаются к частым и неожиданным изменениям и в целом являются более гибкими. Главными правилами при выполнении работ в таких организациях можно назвать: "Ты специалист, тебе и решать", "Делай то, что ты считаешь необходимым для выполнения твоей работы". В органической организации отсутствуют четко сформулированные стандарты и оценки. Для нее характерны самомотивация и внутреннее вознаграждение, а также нечеткая система формального контроля.

Параметры сравнения	Механистический тип	Органический тип
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Отсутствие иерархии
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена лидеров по ситуациям
Формализация отношений	Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда	Жесткое разделение труда	Временное закрепление функций за группами
Источник эффективности	Рационально спроектированная структура	Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников
Условия применения	Несложное, стабильное окружение Цели и задачи известны Оплата труда мотивирует	Сложное, нестабильное окружение Неопределенность целей и задач Мотивирование потребностей верхнего уровня

Механистические и органические организации представляют собой лишь две крайние точки в непрерывном множестве различных организаций. Как правило, структуры реальных организаций находятся между этими двумя типами, обладая признаками как механистических, так и органических структур в различных соотношениях. На практике даже в одной организации часто встречаются подразделения, имеющие разные структуры. Например, в одной и той же организации производственные подразделения имеют признаки механистической, а научно-исследовательские – органической организации.

11. Организационная структура управления: общая характеристика, типы, соотношение централизации и децентрализации структур управления.

Организационная структура - единство структурных подразделений, выполняющих определенные функции управления и находящиеся между собой во взаимосвязи и соподчиненности. Категория «структура» отражает строение, внутреннюю форму системы, состав и взаимосвязь ее элементов. Структура является показателем организованности системы. То, как организована система, влияет на ее способность адаптироваться к изменениям внешней среды.

В организационной структуре выделяются следующие элементы: звенья (подразделения, отделы, бюро и т. д.), уровни управления и связи между ее элементами. Основные типы связей – вертикальные (связи руководства и подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней управления) и горизонтальные (связи кооперации, координации равноправных элементов).

Типы организационных структур:

1.Бюрократические (иерархические, механистические): линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная

2. Адаптивные (органические): матричная, проектная, бригадная, сетевая и т.д.

Организационные структуры могут быть централизованными и децентрализованными. В централизованных структурах руководители высшего уровня реализуют большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших управленческих решений. В децентрализованных структурах полномочия распределены по нижним уровням управления.

На соотношение централизации и децентрализации организационных структур оказывают влияние размеры организации, технология производства и оказания услуг, окружающая среда.

Уровень централизации структуры определяет ряд следующих факторов:

1. Число управленческих решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше таких решений, тем большая степень децентрализации в данной структуре.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. В децентрализованных структурах на нижние уровни передается большое число решений по людским, материальным и денежным ресурсам, а также по некоторым стратегическим направлениям деятельности.

3. Последствия решений, принимаемых руководителями на среднем и нижнем уровнях. Если такие решения затрагивают две или более функций, то считается, что такая организационная структура децентрализована.

4. Объем контроля за работой подчиненных подразделений или сотрудников. В децентрализованных структурах руководитель высшего уровня не вмешивается в решения руководителя нижестоящего уровня и оценивает его работу по достигнутым результатам.

Соотношение централизации и децентрализации: Любая программа децентрализации должна быть основана на делегировании полномочий. Это позволяет в значительной степени повысить эффективность деятельности многих организаций. Вместе с тем недопустимо и слепое использование децентрализации. Размеры и сложность многих организаций не требуют децентрализации. Кроме того, следует помнить, что децентрализация достаточно дорогой процесс, который часто приводит к определёнными финансовым потерям. Он может также привести к утере единства политики и контроля. Поэтому чрезвычайно важно научиться определять и поддерживать рациональный баланс между тем, что должно быть централизовано и тем, что должно быть децентрализовано. Однако опыт показывает, что добиться такого баланса довольно трудно.

Многие организации с хорошо сбалансированным соотношением централизации и децентрализации на высшем уровне управления централизуют принятие решений по вопросам финансирования, реализации целей по прибыли, составления бюджетов, затрат на оборудование, по разработке и реализации программ производства новых товаров и услуг, кадровой политики, оплаты труда управленческого персонала.

В нашей стране формулировка эффективного соотношения получила название "демократического централизма". Демократический централизм позволяет решать на высшем уровне все вопросы, связанные с разработкой и осуществлением главных направлений социальной, экономической, кадровой политики крупной организации, с основными программами и другими проблемами, имеющими для неё жизненно важное значение. Вопросы же реализации принятых на высшем уровне решений децентрализованы, т.е. передаются на средний и низший уровень управления.

11. Традиционные организационные структуры управления (линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная), их преимущества, недостатки, области применения.

Линейная структура — одна из простейших структур. Каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Область применения – мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство, низшие уровни управления (секция, бригада, отдел и т.п.).

Функциональная структура – осуществляется совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. Область применения – фирмы с большим количеством специализированных работ.

Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая структура. Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Область применения – крупные и государственные предприятия.

Линейно-штабная структура - линейно-функциональная структура управления, дополненная штабным органом (служба контроллинга, группа сетевого планирования, социологическая и юридическая службы и др.). Область применения - ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф; освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия; решение внезапно возникшей неординарной задачи.

	Преимущества	Недостатки
Линейная	Единство и четкость распорядительства Согласованность действий исполнителей Простота управления Оперативность в принятии решения Четко выраженная ответственность Личная ответственность руководителя	Высокие требования к руководителю Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений Затруднительные связи между инстанциями Концентрация власти у руководителя
Функциональная	Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами Появление тенденций чрезмерной централизации Длительная процедура принятия решения Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения
Линейно-функциональная	Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем Возможность привлечения консультантов и экспертов	Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями Недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации
Линейно-штабная	Эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач; Оперативность решений	Нарушение принципа единоначалия; сложность согласования производственных Заданий и программ штаба; возникновение в коллективе социально-психологических проблем; Преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими

11. Дивизиональная организационная структура управления: условия возникновения, характерные черты, разновидности, преимущества и недостатки, области применения.

Дивизиональная структура - структура управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

Условия возникновения:

• Резкие увеличение размеров предприятий

• Диверсификация деятельности (многопрофильность)

• Усложнение технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения

Характерные черты:

• децентрализация власти

• делегирование прав и ответственности менеджерам среднего звена

• сокращение числа управленческих звеньев с 5—12 до 3—4

• сосредоточение высшего менеджмента только на решении стратегических вопросов

• сдерживание увеличения информационных потоков

Разновидности:

• по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - Мультидивизионная организация;

• по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;

• по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

• по нескольким рынкам или крупным группам потребителей - Рыночная структура управления

• по видам продукции и регионами, в которых ее продают - Глобальная продуктовая структура

• по регионам и видам продукции - Глобальная региональная структура

Преимущества:

• обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;

• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки:

• Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации

• Разобщенность штабных структур отделений от штабов предприятия

• Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.

• Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры

• В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками

• Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала

Области применения - диверсифицированные (многопродуктовые) компании, при значительной территориальной разобщенности подразделений. Их применяют, например, крупные машиностроительные предприятия (автомобилестроительные) и коммерческие банки с развитой филиальной сетью. Также используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

27. Гибкие организационные структуры управления (проектные, программно-целевые, матричные, матрично-штабные, бригадные): характерные черты, преимущества и недостатки, области применения.

Проектная структура - временная структура, которая создается для выполнения строго ограниченных по ресурсам задач, после реализации которых распускается. Особенность: временное образование, осуществляющее проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления, что связано с риском неудачи финансовых потерь. Область применения - необходимость осуществления организационных проектов комплексного характера, охватывающих решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов и деятельность различных функциональных и линейных подразделений.

Программно-целевая структура – орга­низация временных творческих коллективов для выполнения оп­ределенных программ или решения конкретных проблем. Создание творческих коллективов не разрушает целостность существующей структуры управления. Предприятия могут внедрять программно-целевые структуры уп­равления, заключая хозяйственные договоры с научными учрежде­ниями или вступив в научно-производственные системы. Область применения – нестабильные области рынка.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, осуществляемого разными менеджерами. Вертикальное - управление функциональными и линейными структурными подразделениями, горизонтальное - управление отдельными проектами. В результате образуется матрица, представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Область применения - НИОКР, фирмы, ведущие работу по многим направлениям.

Матрично-штабная структура – матричная структура с образованием штаба в связи с большим объемом координационной работы. В результате между руководителями проектов и исполнителями появляется дополнительное звено, осуществляющее в основном вспомогательные функции. Область применения – организации с многофункциональными программами.

Бригадная структура - организация работ по рабочим группам (бригадам). Область применения – где необходимы самостоятельность и независимость для решения вполне определенных задач.

	Преимущества	Недостатки
Проектная и программно-целевая	высокая специализированность целевая ориентация четкость, мобильность,	ресурсы в течение всего срока реализации проекта связаны в нем, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться, а по завершению работ и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение
Матричная и матрично-штабная	упрощение иерархии дивизиональных схем; динамичность управления; органичность рабочих групп (их высокая адаптивность).	сложность реализации; необходимость в высококвалифицированной рабочей силе; тенденции к анархии и групповщине; борьба за власть между проектными и функциональными руко­водителями; низкая мобильность высокие накладные расходы
Бригадная	Замыкание основных процессов внутри бригады, высокая эффективность работы автономность бригадной деятельности; оперативность реагирования на изменения внешней и внутренней среды	сложность координации действий по горизонтали между взаимосвязанными рабочими группами высокие расходы на организацию деятельности

27. Современные тенденции в развитии организаций: эдхократические организации, многомерные, партисипативные, предпринимательские, ориентированные на рынок.

Существуют новые типы организаций, успешно действующие в «информационной» среде: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа.

Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы. Это не организация, которая видится с началом в одной точке, двигаясь от которой вверх или вниз, Вы приходите в конечную точку. В эдхократической организации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь — качества ее работников) не ранжируются по уровням. Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы.

Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций в таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская, производство фильмов и т.п.

Многомерные структуры используют такие измерения департаментизации, как ресурсы, результаты, территория, рынок и потребитель. Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

• обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

• производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

• обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями.

Партисипативные организации - организации, построенные на «участии работников в управлении». Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает: участие в принятии решений; участие в установлении целей; участие в решении проблем.

Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.

Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.

Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации; далее уровень из трех блоков: ресурсы организации, подразделения, консультанты; на вершине - автономные группы работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают.

Организация, ориентированная на рынок - органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации является то, что речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков. Данная организация обладает тремя главными качествами: гибкость, адаптивность и инновационность. Организация проектируется, исходя из потребностей потребителя. В результате чего вместо жесткой иерархии возникают автономные группы. Этим группам обычно придается статус «центра прибыли» или бизнес-группы.

27. Сетевые, круговые, горизонтальные, ассоциативные, виртуальные организации, интегрированные корпоративные структуры.

Новые организации, в отличие от централизованных и многоуровневых структур, используют новые, до настоящего времени неизвестные структуры крупномасштабного производства и распределения, К таким организациям относят сетевые, круговые, горизонтальные, ассоциативные, виртуальные организации, интегрированные корпоративные и др.

Сетевые организации. Сети представляют собой совокупность фирм, специализированных организаций, деятельность которых координируется рыночными механизмами, а не командными методами. В сетевых организациях последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими организациями.

В научной литературе встречаются примеры следующих типов сетевых организаций:

1. Сетевая организация в районах с малыми производственными фирмами. Например, фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине (США).

2. Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. Например, строительные, промышленные и другие проекты.

3. Сетевые организации, включающие крупные производственные организации, рассредоточенные по разным регионам и странам, но объединённые в единую систему.

4. Стратегические союзы. Объединение крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентные преимущества.

Круговая организация – это демократичная иерархия. Основная структурная характеристика круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируется совет. Каждый совет (кроме самых верхних и низших звеньев организации) в идеале должен иметь минимальное членство: руководитель, возглавляющий совет, и непосредственный подчиненный этого руководителя. Участие в совете обычно обязательно для руководителей, но добровольно для их подчиненных. Добровольное участие в совете многих работников является хорошим показателем его значимости. В круговой организации руководители не являются командирами и даже просто вышестоящими должностными лицами. От них требуется, чтобы они стали лидерами, теми, кто обучает остальных.

Виртуальные организации. Основной целью виртуальной организации является объединение передовых технологий и компетенций работников для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на производимые ею товары и услуги. Работники организации принимают участие в едином производственном процессе независимо от их местонахождения в стране, в мире и во времени. Такое построение организации благодаря информационным технологиям и телекоммуникациям позволяет индивидуальным малым организациям работать вместе и максимально использовать их творческий потенциал, их гибкость и приспосабливаемость. Вместе с тем виртуальные организации обеспечивают конкурентные преимущества за счёт снижения затрат на основные и оборотные средства. Одним из основных преимуществ виртуальных организаций является то, что они сосредоточивают свою деятельность на тех функциях и этапах процесса производства, которые они могут выполнить лучше, чем другие организации.

В настоящее время происходит процесс интеграции организаций (создание интегрированных корпоративных структур) - развитие устойчивых взаимосвязей компаний, ведущий к их постепенному экономическому слиянию. Виды интеграции:

1.Вертикальная – по звеньям производственной сети.

2.Горизонтальная - предприятия одной отрасли. При горизонтальной интеграции образуется горизонтальная структура, в частности ассоциативная в результате всевозможных альянсов.

Ассоциативная форма объединения организаций (горизонтальный тип интеграции)

3.Круговая - предприятия разных отраслей, что снижает не системные риски потери.

4. Интеграция предприятий, производящих дополняющие друг друга товары.

30. Сущность и виды управленческих решений. Процесс принятия решения: понятия, классификация.

В организационных структурах управления процессы принятия решений реализуются постоянно. Управленческие решения принимаются в ситуациях:

• возникновения новых условий, обстоятельств, нарушающих нормальный режим функционирования организации с целью возврата ее на оптимальный уровень;

• необходимости сохранения неизменными созданные условия, если режим функционирования организации оптимален;

• необходимости перевода организации на новый режим функционирования, обусловленный новыми целями.

Управленческое решение – творческое, волевое действие субъекта менеджмента на основе знания объективных законов функционирования управляемой подсистемы, анализа информации о ее состоянии, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы.

Для управленческого решения характерны: целенаправленность; волевой характер; директивность; конкретность.

Виды управленческих решений:

1. По степени влияния на будущее организации: стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития, вторые — конкретные способы продвижения по ним.

2. По степени самостоятельности: инициативные и предписанные.

3. По масштабам: глобальные (затрагивающие всю организацию в целом) локальные, (касающимися только одной ее части).

4. В соответствии с временным горизонтом: перспективные, текущие.

5. В зависимости от конктретной продолжительности периода реализации: долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года).

6. В соответствии со степенью предопределенности результата: вероятностные и детерминированные (однозначные).

7. По степени регламентированности: контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.

8. По направленности воздействия решения: внешние (касаются окружения), внутренние.

9. По степени обязательности исполнения: директивные, рекомендательные и ориентирующие, что зависит, например, от уровня принятия, сроков действия, степени важности.

10. По функциональному назначению: организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения.

11. По степени сложности решения: простые, сложные и уникальные.

12. По методам выработки: шаблонные и творческие.

13. В зависимости от числа разработчиков: индивидуальные и коллективные.

14. По широте охвата: общие (касаются одинаковых для всех вопросов) и специальные решения (относятся к узким проблемам, присущим только одному субъекту).

15. С точки зрения предопределенности: запрограммированные и незапрограммированные.

16. По способу влияния на объект: прямые и косвенные.

17. По сфере реализации: связаны с производством, сбытом, научными исследованиями и т. п.

18. По форме решения бывают правовыми и неправовыми.

19. По содержанию решения в рамках организации: технические, экономические, социальные.

20. По степени полноты и достоверности используемой информации: решения, принимаемые в условиях полной определенности; частичной определенности; полной неопределенности.

21. С точки зрения подходов к разработке: эвристические решения (свободный научный поиск подходящего варианта); нормативные (исходят из требований стандартов); прецедентные (учитывающем имеющийся опыт); синоптические (используют формализованные и математические модели).

22. По способам принятия выделяют интуитивные (основывается на предположении руководителя), адаптационные (основывается на общих знаниях, жизненном опыте) и рациональные (использование научных методов и объективных критериев)

Процесс принятия решений – выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы. Он состоит из диагноза проблемы, формулировки ограничений и критериев для принятия решения, выявления альтернатив, оценки альтернатив, окончательного выбора.

30. Алгоритм процесса принятия решения. Факторы и методы принятия управленческих решений.

Алгоритм принятия управленческих решений - последовательная совокупность действий, основанных на исходных данных, направленных на решение задачи:

1. Диагностика проблемы. Выявление проблемы и признание необходимости ее решения. Выявление причин возникновения проблемы: сбор и анализ всей имеющей отношение к ней внутренней и внешней информации; анализ рынка, финансовых отчетов предприятия; не исключено приглашение консультантов.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений

Естественно, что лицо, принимающее решение, не обладает бесконечными возможностями. Все множества ограничивающих факторов можно разбить на три группы:

• экономические факторы: денежные средства, трудовые и производственные ресурсы, время и т.п.

• технические факторы: технология, габариты, вес, энергопотребление, надёжность, точность и т.п.

• социальные факторы, учитывающие требования человеческой этики и морали.

• административные: существующие законы и нормативы

3. Определение альтернатив. Поиск альтернатив, то есть возможных направлений действий для решения проблемы. Желательна формулировка как можно большего числа альтернатив, многие из них известны из предыдущего опыта. Имеет смысл обращаться за консультациями к сотрудникам, особенно к тем из них, которые имеют большой опыт работы.

4. Оценка альтернатив. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив. Для этого используются количественные, качественные или неосязаемые измерители.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а все возможные альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, это позволяет резко сузить рамки выбора, и сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. В том случае руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

6. Реализация. Этот процесс состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Руководитель должен избегать конфликтов, мотивировать сотрудников на реализацию решения, т.о. расставить людей, чтобы максимально использовать их способности. Необходимо составить план мероприятий, превращающий решения в реальность.

7. Обратная связь. На этом этапе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется с помощью функции контроля.

Методы — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

1) Декомпозиция. Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.

2) Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3) Экспертные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4) Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

5) Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6) Линейное программирование.

7) Имитационное моделирование.

8) Метод теории вероятности.

9) Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

10) Метод аналогий. Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

30. Эффективность управленческих решений.

Проблема выбора менеджером альтернативы — одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов:

1. Иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

2. Использование целевых межфункциональных групп — члены таких групп отбираются из различных подразделений и уровней организации.

3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает проблемы (принимает решения)

Выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность. Решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации:

• эффективность — решение должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели;

• экономичность — решение должно обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами;

• своевременность — речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем;

• обоснованность — исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение;

• реальность — нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

В достижении эффективности решений большую роль играет то, насколько эффективно принятые решения были доведены до исполнителей

Эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений) и личностных качеств руководителей и исполнителей. Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, находит способ влияния на них, управляет ими. Команда «приступить к исполнению решения» не может быть дана раньше, чем у руководителя будет уверенность, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

30. Понятие мотивации. Сущность и структура процесса мотивации деятельности в системе менеджмента. Создание системы мотивации труда.

Мотивация – это процесс побуждения работников к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей. Человек устраивается на работу потому, что у него есть определенные потребности, которые он должен удовлетворить. Если бы у него не было потребностей, которые в современном мире нельзя удовлетворить, не работая, то человек бы не брал на себя обязательств, связанных с выполнением служебных обязанностей. По происхождению потребности бывают естественными (в пище, воде и т. п.) и социальными (в признании, славе), а исходя из содержания - материальными и нематериальными.

Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т.е. психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение. Выделяют следующие основные типы мотивов: внутренне осознанные потребности (интересы), побуждающие к действиям (чувство долга); неосознанная потребность (желание); инструмент удовлетворения потребности (цель); намерение, побуждающее поведение.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Эффективность управления в очень большой степени зависит оттого, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. Выделяют следующие типы мотивированности: трудовой; профессиональный; властный; идейный; хозяйский; творческий; коллективистский.

Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.

Мотивация оказывает воздействие на такие характеристики деятельности, как: усилие, старание, настойчивость, добросовестность, направленность.

Побуждение к деятельности может идти извне (стимулирование) и от самого человека (мотив).

Стимулы выполняют роль раздражителей, воздействующих на работника извне с целью побуждения его к деятельности. Воздействие стимулов переводит существующие потребности в мотивы при условии соответствия их друг другу. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия, других людей, обещания и обязательства, предоставляемые возможности и т. п., что желал бы получить человек за определенные действия (производственное поведение).

Можно выделить два направления поиска способа удовлетворения потребностей.

1. Поиск способа достижения успеха при реализации потребности. Этот путь активизирует деятельность человека и придает действиям целевую направленность. Примеры мотивов, определяющих данный путь реализации потребностей: интерес, карьерный рост, самоутверждение и т. п.

2. Поиск путей избежания каких-либо обстоятельств, объекта или условий делает человека малоактивным, не способным к самостоятельным действиям. Основными мотивами поведения человека в этой ситуации являются тревога и чувство страха.

Мотивационный процесс включает стадии:

• возникновение потребностей

• поиск путей устранения потребностей

• определение целей действия

• осуществление действия

• получение вознаграждения за осуществленные действия

• устранение потребности

Процесс мотивации осложняется следующими факторами: неочевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса, различное влияние одних мотивов на разных людей.

Создание системы мотивации труда.

Достижение высокой эффективности деятельности персонала обеспечивается посредством разработки системы мотивации труда.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

- материальное поощрение (индивидуальная премия, системы оплаты труда)

- организационные методы (участие в делах организации, перспектива новых знаний и навыков, продвижение по службе)

- морально-психологические (самовыражение, признание, атмосфера в коллективе, высокие цели).

Ключевым понятием в теории мотивации является вознаграждение, которое имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие. Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом (конечным или промежуточным), поэтому оно должно отражать вклад в него, быть справедливым, побуждать его в будущем работать еще лучше.

Основная задача менеджера - создавать и/или активизировать те потребности персонала, которые могут быть удовлетворены в рамках системы управления предприятия (подразделения). Эффективное управление персоналом предполагает гармоничное сочетание стимулов, мотивации и удовлетворения потребностей работников, посредством воздействия на содержание различных этапов (элементов) процесса мотивации.

30. Классические и современные содержательные теории мотивации.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. В связи с этим существует множество теорий, пытающихся дать объяснение явлению мотивации. Они подразделяются на 2 группы: содержательные (содержание факторов мотивации) и процессуальные (динамика взаимодействия различных мотивов).

Содержательные теории мотивации включают:

1. теорию иерархии потребностей (Абрахам Маслоу);

2. теорию ERG (Клейтон Альдерфер)

3. теорию потребностей высших уровней (Дэвид Мак-Клелланд);

4. двухфакторную теорию (Фредерик Герцберг).

1. По этой теории все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей:

-1- физиологические потребности;

-2- потребность в безопасности;

-3- потребность в принадлежности к определенной социальной группе;

-4- потребность в уважении;

-5- потребность в самовыражении, самореализации, личной власти.

По А.Маслоу потребность становится мотиватором только после того, как будут удовлетворены потребности низшие в иерархии потребностей.

2. Тот же принцип, но уровней иерархии 3:

- Потребность существования

- Потребность связи

- Потребность роста

3. Людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей.

Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность причастности включает чувство принадлежности к чему-либо, социального взаимодействия, общения, привязанности и поддержки.

4. Двухфакторная теория разделяет все факторы, влияющие на мотивацию людей, на две группы:

• «Гигиенические» факторы, связанные с условиями выполнения работы. К ним относятся: заработок; межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; степень непосредственного контроля за работой и др. При отсутствии этих факторов у человека возникает неудовлетворение работой, но они недостаточны для мотивации.

• «Мотиваторы», связанные с характером и сущностью самой работы. К ним относятся: успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокая степень ответственности; возможности профессионального роста. Наличие этих факторов мотивирует людей на выполнение работы.

30. Классические и современные процессуальные теории мотивации.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. В связи с этим существует множество теорий, пытающихся дать объяснение явлению мотивации. Они подразделяются на 2 группы: содержательные (содержание факторов мотивации) и процессуальные (динамика взаимодействия различных мотивов).

Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а также ожиданиями и восприятием конкретной ситуации.

Основными из этих теорий являются:

1. теория ожидания (В. Врум)

2. теория справедливости (Стейси Адамс)

3. модель мотивации Портера-Лоулера;

4. теория трудовой мотивации Д. Аткинсона

5. теория подкрепления Б. Скинера.

6. теория постановки целей (Эдвин Локк);

7. теория партисипативного управления;

1. Наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации, человек должен также надеяться на то, что его действия приведут к желаемым результатам. Выделяет три фактора, влияющие на мотивацию. Если значение любого из этих факторов будет мало, то мотивация и результаты труда будут низкими.

• Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты.

• Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение.

• Ожидаемая ценность вознаграждения.

2. Люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с затраченными усилиями и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс, то человек испытывает чувство несправедливости и психологическое напряжение. В этом случае люди начинают работать менее интенсивно или стремятся повысить вознаграждение. Основной вывод: люди будут уменьшать интенсивность своего труда до тех пор, пока не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение.

3. Модель мотивации Портера—Лоулера основана на теориях ожиданий и справедливости. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченные усилия, способности и характер человека, осознание им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворение им.

4. Поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач и имеет два соответствующих мотива: мотив успеха и мотив, побуждающий избегать неудач

5. Поведение людей определяется их прошлым опытом. Следовательно, работники предпочитают задания, выполнение которых в прошлом влекло за собой позитивные результаты.

6. Поведение человека определяется теми целями, что он ставит перед собой. Уровень исполнения работы зависит от четырех характеристик целей: сложность, специфичность, приемлемость, приверженность.

7. Если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной деятельности организации, то он получает от этого удовлетворение и работает с большей отдачей, лучше, качественней и производительней.

30. Группы: определения, условия формирования. Групповая динамика.

Не существует одного определения группы – это гибкое и подверженное влиянию обстоятельств явление. Широко принят взгляд на «малую группу» как относительно обособленное объединение небольшого количества людей (обычно не более десяти), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей цели. При этом группа обладает определенным групповым потенциалом либо групповыми возможностями, позволяющими ей вступать во взаимодействие с окружением и адаптироваться к изменениям, происходящим в окружении.

Характерные особенности группы:

• члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы

• взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п.

• в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой – генераторы идей, координаторы усилий, забота о взаимоотношениях в группе, о порядке в работе и т.п. Роли группового поведения люди выполняют в соответствии с их способностями и внутренним призванием.

Итак, можно сказать, что группа — это союз двух и более людей, объединившихся вместе для достижения конкретных целей.

Группы могут быть как формальными, так и неформальными.

Формальные группы — это те, которые предусмотрены в структуре организации для решения конкретных задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на постоянной основе (например, отделы в организации), и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных заданий (например, группа, готовящая презентацию продукции на выставке).

Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей, например, группа коллег, объединившихся для участия в спортивных соревнованиях. Такого рода группы нельзя недооценивать, так как они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре.

Группы возникают в организации в связи с тем, что в результате разделения труда выделяются отдельные специализированные функции, требующие для своего выполнения определенной совокупности людей, обладающих определенной квалификацией, имеющих определенную профессию и готовых в системе совместной деятельности выполнять определенную работу. Аналогичная ситуация наблюдается при формировании групп, призванных решать целевые задачи.

Другой причиной формирования групп является естественное стремление человека к объединению с другими людьми, к формированию устойчивых форм взаимодействия с людьми. Группа дает человеку ощущение защищенности, от группы он ждет поддержки, помощи в решении своих задач и предостережения. В группе человеку легче добиться «вознаграждения» в виде признания, похвалы или же материального поощрения. В группе человек учится, перенимая опыт других, лучше осознавая свои возможности и потенциал. Группа придает человеку больше уверенности в себе во внешних взаимодействиях. Наконец, группа предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для него окружении, возможность избежать одиночества и состояния потерянности, ненужности. Каждый человек стремится к тому, чтобы быть любимым кем-то, нужным кому-то, принадлежать кому-то, и группа может быть источником решения этих проблем человека.

Групповая динамика — процессы взаимодействия членов группы.

Так как члены группы взаимодействуют и влияют друг на друга, в группе возникают процессы, отличающие её от совокупности индивидуальных лиц:

* образование подгрупп по интересам;

* возникновение лидеров и их уход в тень;

* принятие групповых решений;

* сплочение и конфликты в группе;

* изменение ролей членов группы;

* воздействие на поведение;

* потребность в присоединённости;

* распад группы.

30. Руководство и лидерство: типы, стили руководства, лидерского поведения.

Различение понятий "руководство" и "лидерство" связано с существованием в любой организации двух типов отношений - формальных и неформальных. Лидерство - это процесс воздействия на людей, порожденный системой неформальных отношений, а руководство подразумевает наличие четко структурированных формальных отношений, через которые оно и реализуется. Роль руководителя задана формальной структурой, его функции четко определены, право на применение санкций не оспаривается. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических предпочтений.

Руководство – деятельность по координации активности отдельных людей и социальных групп при их совместном достижении определенной цели.

Руководитель организации — человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

Лидерство – способность человека оказывать влияние на людей и тем самым направлять их действия в необходимое для организации русло.

Стиль лидерства/руководства - это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей организации.

1. Авторитарный стиль руководства состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудняется в условиях коллективной деятельности по разработке решений.

+ не требует особых материальных затрат:

+ позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.

- подавляет инициативу;

- требует громоздкой системы контроля за работой персонала;

- повышает степень бюрократизма.

В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя. Долгосрочное использование такого стиля управления приводит к существенному снижению степени эффективности работы предприятия. Был характерен для нашей страны в период социализма.

2. Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций.

+ стимулирует творческую деятельность;

+ снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно;

+ повышает мотивацию труда;

+ улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы.

- не осуществляется жесткого централизованного контроля;

- ответственность за выполнение может долго перекладываться;

- затягивается процесс принятия решений и их выполнения.

3. Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Работники предоставлены сами себе, приходится рассчитывать на их дисциплинированность.

• Данный стиль управления возможно использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя.

• Подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии.

Типы (американские психологи Р.Блэйк и Д.Моутон)

Первая цифра – ориентация на задачу, вторая – на людей.

1) (9,1) диктатор - полностью ориентирован на производство и уделяет мало внимания людям. Это жесткий курс администратора. Работа в таких условиях не приносит удовлетворения. Каждый пытается уйти из подчинения.

2) (1,9) демократ - производительность труда стоит на последнем месте. Принцип: ”Надо быть всегда самим собой”. Работнику обстановка нравится, но польза небольшая.

3) (1,1) пессимист - девиз “Не вмешиваться в ход событий”. Случайные люди, назначенные кем-то

4) (9,9) организатор - самый продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также людей; устремленность к инновациям, нацеленность на развитие организации. Предприятие при таком менеджере процветает.

5) (6,5) манипулятор - менеджера этого типа удовлетворяет средняя производительность. Девиз: ”Не хватать звезд с неба”. Манипулирование людьми.

30. Основные теории лидерства.

Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

1. Подход с позиции личных качеств (40е годы)

Согласно личностной теории лидерства (теории великих людей) лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Изучение личных качеств давало противоречивые результаты. Лидеры отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Вывод ученых: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств». Эффективность руководства имеет ситуационный характер: в разных ситуациях требуются различные способности и качества.

2. Поведенческий подход

Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Выделяют автократический стиль, демократический стиль, стиль, ориентированный на работу и стиль, ориентированный на человека.

Основной недостаток: предположение, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Однако «не существует одного «оптимального» стиля руководства». Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль». Необходим ситуационный подход к руководству. «Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

3. Ситуационный подход

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

30. Власть и влияние в организации: типология, основы (источники), механизм реализации.

Влияние — это поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. Власть — это способность возможность конкретного человека с опорой на различные средства (силу, авторитет, закон, экономические механизмы, традицию), влиять на других людей и принимаемые ими решения.

Выделяют основные формы власти (источники):

• власть, основанная на принуждении (страх). Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

• власть, основанная на вознаграждении. Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

• экспертная власть (заинтересованность) — осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний;

• законная власть (привычка) основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации.

• эталонная власть (власть примера, харизматическая). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству, это убеждение и участие сотрудников в управлении. Для эффективного использования влияния менеджеру необходимо выполнить ряд условий:

• потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и актуальной;

• человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения какой-то потребности;

• человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

механизм реализации ???? может быть:

Власть можно осуществлять путем:

• Устрашением

• Убеждением

• Принуждением

• Через участие руководителя

• Вознаграждением

• Через веру разумную и слепую

• Примером

• Законом

• На основе традиций

• На основе харизмы

30. Организационная культура. Управление организационной культурой

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

Основные элементы организационной культуры:

• Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

• Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

• Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

• Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

• Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

• Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

• Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Типы организационной культуры

• Клановая культура (Очень дружная атмосфера. Сотрудники доверяют друг другу и имеют много общего).

• Предпринимательская культура (Динамка и творчество. Люди готовы «подставлять свои шеи» и идти на риск).

• Иерархическая (бюрократическая) культура (Формализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована процедурами).

• Рыночная культура (Ориентация на результат. Главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой).

Управление/Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

Организационная культура выполняет две основные функции:

• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

30. Особенности современного российского менеджмента.

Современный российский менеджмент сформировался в условиях перехода от чрезмерно централизованной, плановой экономики к рыночной, в сжатые сроки. Он в значительной мере унаследовал черты прежней, административно-командной системы. Вместе с тем организации - хозяйствующие субъекты уже функционируют в условиях рыночной экономики и обрели некоторые важнейшие черты, характерные для субъектов рыночных отношений.

Две точки зрения:

1. России необходим зарубежный опыт, основываясь на:

• Недостаток опыта управления в условиях рынка

• Оценка достигнутого уровня развития собственного менеджмента

• Выявление соответствия направлений развития отечественного управления общемировым тенденциям

• Улучшение условий для сотрудничества и конкуренции с зарубежными фирмами

• Развитие интеллектуальных способностей собственных ученых и практиков

• Улучшение имиджа страны, фирм, менеджеров

• Предотвращение ошибок

• Заимствование достижений

2. Россия идет своим путем и создает свои модели менеджмента:

• Первая модель наиболее вероятна. Небольшая компания с авторитарным лидером во главе, который является менеджером и собственником в одном лице. Подобный руководитель будет принимать решения исходя из изменений во внешней среде. При этом будут учитываться краткосрочные цели.

• Вторая модель: компания вовлечена в глобальный бизнес, при этом во главе находится авторитарный лидер, подавляющий любую инициативу. Стратегия фирме навязывается из вне. Компания прямо или косвенно занимается обслуживанием вредного производства, экспорта природных ресурсов. Преобладание данной модели возможно при ухудшении позиций России на мировой арене.

• Третья модель – это оптимистичный вариант. Компания будет вовлечена в глобальный бизнес. Конкурентоспособность ей придает профессиональный менеджмент. Основная задача управления – дать возможность каждому сотруднику реализоваться. Дополнительную гибкость менеджерам в данном случае может придать гуманитарный склад ума, умение работать в команде, творческий подход к решению проблем.

В России в настоящее время наблюдается неопределенность в выборе моделей управления каждой конкретной фирмой. Как правило, руководство не задается вопросом о выборе модели управления. На данный момент можно выделить две тенденции. Часть фирм, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. Известно, что в России в таких компаниях эксплуатация работников значительно более жесткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше.

В мелких фирмах один работник часто вынужден выполнять множество функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах речь не идет о какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека от японской модели, хотя отдельные элементы присутствуют –медленное продвижение, например.

В российском менеджменте основной вид мотивации – денежный (эффективен лишь в краткосрочном периоде)

30. Управление конфликтами в организации: типы, причины возникновения. Роль и инструменты менеджера в разрешении конфликтных ситуаций.

Конфликт – это столкновение несовместимых интересов, осознанное противоборство двух или более преследующих свои цели сторон.

Типы (по причинам возникновения):

• Конфликт целей (стороны по-разному видят желаемое состояние в будущем)

• Когнитивный (взглядов на способы решения проблемы)

• Чувственный или эмоциональный (люди вызывают друг у друга раздражение)

Две точки зрения:

• Конфликт – негативное явление, которое необходимо предотвращать (Ф. Тейлор, М. Вебер)

• Конфликт неизбежен и может иметь положительное влияние. (Бихевиористская школа и современная школа управления) (Если в организации нет конфликтов, то некоторые точки зрения просто подавляются). Но конфликт не должен быть неразрешимым, тем не менее, должен быть достаточно сильным для мотивации людей (условие конструктивности конфликта)

Фазы конфликта:

• Скрытая

• Открытая

• Принуждение прекратить конфликт (из-за его пагубности)

• Технологическое завершение конфликта

Последствия

• функциональные

• дисфункциональные

Уровни конфликта:

• Внутриличностный

• Межличностный

• Внутригрупповой

• Межгрупповой

• Внутриорганизационный (вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой)

Структурные методы управления конфликтами:

• Связанные с использованием руководителем своего положения (приказ, распоряжение…)

• Связанные с «разведением» сторон конфликта (минимизация их взаимодействия)

• Связанные с созданием задела в работе взаимозависимых подразделений

• Связанные с введением интеграционного механизма (общий куратор, ответственное лицо)

• Связанные со слиянием и наделением их общей задачей

30. Контроль и контроллинг в системе современного менеджмента

Контроль – функция управления, завершающая управленческий цикл и обеспечивающая обратную связь, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы

Инструменты контроля:

• Наблюдение

• Проверка

• Учет

• Анализ

Виды контроля:

• Предворительный, текущий, последующий

• Сплошной, выборочный

• Систематический, переодический, разовый

• Стратегический, оперативный

• Производственный, управленческий

Система контроля:

• Субъект (Технические средства, человек, группа людей, организация)

• Объект (работник, подразделение, организация в целом)

• Предмет (вид деятельности, количественные и качественные параметры)

Принципы контроля:

Своевременность, объективность, результативность

Стадии контроля:

• Выработка стандартов и критериев

• Измерение результатов

• Осуществление действий (устранение отклонений, пересмотр стандартов)

Свойства эффективного контроля:

• Стратегическая направленность

• Отражение приоритетов

• Интегрируемость с др. функциями управления

• Экономичность

• Простота

• Своевременность

• Гибкость

Контроллинг — это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности.

Современный контроллинг включает в себя:

• управление рисками (страховой деятельностью предприятий),

• обширную систему информационного снабжения предприятия,

• систему оповещения путём управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования,

• систему менеджмента качества.

Принципы:

• Движения и торможения

• Своевременности

• Стратегического сознания

• Документирования

Функции:

• Учет

• Планирование

• Проверка

• Контроль

Виды:

Стратегический

Оперативный

Сферы применения:

• Бюджетирование

• Оперативное планирование

• Стратегическое планирование

• Управленческий учёт и анализ затрат

• Налоговое планирование

• Планирование инвестиций и финансирования

• Страховая деятельность

• Информационное обеспечение

• Координационная деятельность

• Контроль подразделений

• Контроль продукционной программы

• Взаимодействие с налоговыми органами

Методы:

• KPI

• Сбалансированная система показателей

• Процессный расчёт затрат

• Расчет себестоимости по видам деятельности

30. Коммуникации в системе управления. Основные элементы и этапы коммуникационного процесса.

Коммуникация – процесс обмена информацией между субъектами.

Организационные коммуникации – это совокупность коммуникаций, строящаяся на основе общения, опосредованного информацией о самой организации, ее целях и задачах.

Виды

• Внешние

• Внутренние

  • Вертикальные

  • Горизонтальные

  • Диагональные

Др. виды:

Формальные и неформальные

Цели коммуникаций:

• Обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления.

• Совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией.

• Создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий.

• Регулирование и рационализация информационных потоков

Принципы: ясности, целостности, стратегического использования информации.

Коммуникационный процесс:

• Зарождение идеи

• кодирование информации

• передача информации

• декодирование

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель, лицо, передающее информацию.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал, средство передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Методы управления коммуникациями:

• Автоматизация рабочих мест

• Защита от компьютерных вирусов

• Защита от несанкционированного проникновения

30. Эффективность менеджмента: понятие, способы измерения.

Эффективность менеджмента - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, то есть интегрированный результат взаимодействия компонентов управления (это сопоставление потребленных ресурсов с полученным результатом)

Проблема эффективности менеджмента включает рассмотрение:

• управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления;

• затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;

• характера управления труда;

• эффективности управления, то есть эффективности действий людей в процессе деятельности организации, реализации интересов, в достижении определенных целей

Эффект управления складывается из трех составляющих:

• экономический эффект - вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях;

• социально-экономический эффект - имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект);

• социальный эффект - вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта

Критерии эффективности управления

1. Действенность - степень достижения целей организации.

2. Экономичность - соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.

3. Качество - соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.

4. Прибыльность - соотношение между доходами и суммарными издержками.

5. Продуктивность - соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).

6. Качество трудовой жизни - условия труда работников

7. Инновационная активность - внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации

Узкая эффективность оценивается сопоставлением затрат на то или иное управленческое мероприятие с изменением показателей действующей системы управления. Для оценки узкой эффективности менеджмента пригодны такие частные показатели, как изменение уровня технической вооруженности управленческого труда, изменение доли работников управления в общей численности промышленно-производственного персонала и некоторые другие.

Широкая эффективность управления устанавливается сопоставлением затрат на управление с общими показателями деятельности предприятия в целом. Одним из показателей этой эффективности может служить следующее отношение:

ЭУ1 = ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ,(1.2.1)

где ЭУ1 - эффективность системы управления,

ЗУ - годовые затраты на управление,

ФОС - среднегодовая стоимость основных производственных фондов,

ФОБ - среднегодовая сумма оборотных средств.

Для повышения «чувствительности» показателя эффективности его целесообразно определять также в сопоставлении с уровнем производительности труда, то есть с отражением влияния на него как овеществленного, так и живого труда, по формуле:

Э'У1 = (ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ) / (ВП/РПП), (1.2.2)

где ВП - выпуск валовой продукции за год,

РПП - среднегодовая численность промышленно-производственного персонала.

Чем ниже величины ЭУ1 и Э'У1, тем выше эффективность управления. Если динамика отражает последовательное снижение величин ЭУ1 и Э'У1, то можно говорить о повышении эффективности управления

пути повышения эффективности управления:

1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.

2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.

4. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.

5. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

6. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.

7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.

8. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками

30. Процессный подход в менеджменте. Реинжиниринг бизнес-процессов в менеджменте.

Управление рассматривается как процесс, так как работа по достижению целей с помощью других — это серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых также является процессом, называют управленческими функциями. Сумма всех функций представляет собой процесс управления.

А. Файоль выделял пять функций управления. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

В общем виде процесс управления можно представить состоящим из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что необходимо для успеха организации.

Процесс – совокупность взаимосвязанных ресурсов и действий, которые преобразуют входящие элементы в выходящие в строго описанной и исполняемой последовательности.

Процесс состоит из операций и характеризуется:

• Входами (ресурсы)

• Выходами (результаты – продукты и услуги)

• Потребителями (внешними и внутренними)

Ключевые показатели:

• Степень удовлетворения клиента

• Длительность

• затраты

Реинжиниринг (в 90-х, Хамер Чакки) – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов в организации для достижения основных целей и показателей ее деятельности.

Этапы:

• Разработка эталона

• Анализ существующего бизнеса

• Разработка нового бизнеса

• Внедрение нового бизнеса и адаптация организационных структур управления процессами

Возможные причины провала:

• Плохая предварительная подготовка

• Выбор неудачного хозяина бизнес-процесса

• Команда недостаточно мотивирована

• Изменения не поняты рядовыми сотрудниками

• Компания не в состоянии разработать рядовые методики

30. Сравнительная характеристика различных моделей менеджмента (американский, западноевропейский, японский).

Сравниваемые параметры	Западная модель менеджмента	Восточная модель менеджмента
Основная цель	Повышение эффективности, прирост акционерного капитала	Максимальное соответствие интересам коллектива
Главный приоритет	Финансовые результаты	Люди
Стратегия	Имеет фиксированный курс	Не имеет жестко детерминированного курса
Организация управления	Технократический подход Ставка на индивида	Психологический подход Ставка на группу
Межфирменная взаимопомощь	Наблюдается редко	Широко распространена
Степень открытости фирмы для общества	Высокая	Менее высокая

Разделение труда	Глубокая специализация	Поощряется универсальность
Контроль	Формализованный контроль	Неформальный самоконтроль
Управленческий аппарат	Сложный, дорогостоящий	Дебюрократизация, отказ от излишеств в бумагах и звеньев управления
Выработка решений	Использование сложных методов решения сложных проблем	Упрощенное решение упрощенных проблем
Распределение полномочий в управлении	Большая часть важных вопросов решается высшими руководителями и специалистами	Значительную часть вопросов решают низовые управленцы
Наиболее ценимые качества работников	Профессионализм, инициативность, энергичность	Способность к адаптации, непрерывному обучению, преданность фирме, мудрость
Изменчивость кадрового состава	Высокая мобильность персонала	Стабильность кадрового состава
Статусные различия работников	Существенные	Максимально сглаженные

Среди базовых моделей выделяю японскую, американскую, европейскую модели менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку каждая модель учитывают определенные национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.п.

Американская модель	Японская модель
1. Найм работников на относительно короткое время	1. Пожизненный найм работников
2. Индивидуальное принятие решений	2. Коллективное принятие решений
3. Индивидуальная ответственность	3. Коллективная ответственность
4. Быстрое развитие и продвижение	4. Медленное развитие и продвижение
5. Механизмы явного, точного контроля	5. Механизмы косвенного контроля
6. Создание условий для специализированной карьеры работников (по вертикали)	6. Создание условий для неспециализированной карьеры работников (диверсифицированный подход)
7. Избирательное (дифференцированное) отношение к работнику как таковому	7. Холистический (целостный) подход к работнику как личности

Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США – это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями.

Одно из существенных отличий европейского менеджмента от американского менеджмента состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность касается и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.

30. Информационные ресурсы менеджмента. Использование мировых информационных ресурсов в менеджменте.

Информация – сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях и

процессах независимо от формы их представления.