Информационные ресурсы - в широком смысле - совокупность данных, организованных для эффективного получения достоверной информации.
Информационный менеджмент — это специальная область менеджмента, выделившаяся как самостоятельное направление в конце 70-х гг. XX века.
Сфера информационного менеджмента — совокупность всех необходимых для управления решений на всех этапах жизненного цикла предприятия, включающая все действия и операции, связанные как с информацией во всех её формах и состояниях, так и с предприятием в целом. При этом должны решаться задачи определения ценности и эффективности использования не только собственно информации (данных и знаний), так чтобы каждый менеджер получал только релевантную информацию, но и других ресурсов предприятия, в той или иной мере входящих в контакт с информацией: технологических, кадровых, финансовых и т. д., преподаётся как инновационная специальность.
Задачи информационного менеджмента
Формирование технологической среды информационной системы
Развитие информационной системы и обеспечение её обслуживания
Планирование в среде информационной системы
Формирование организационной структуры в области информатизации
Использование и эксплуатация информационных систем
Формирование инновационной политики и осуществление инновационных программ
Управление персоналом в сфере информатизации
Управление капиталовложениями в сфере информатизации
Формирование и обеспечение комплексной защищённости информационных ресурсов
Управление информационными потоками
Рынок информационных ресурсов:
Рынок возникает там, где есть производитель и потребитель. Рынок ИР разделим на рынок управляемый и неуправляемый. Неуправляемый рынок – это хаос.Элемент хаотического обращения ИР - это необходимость. Он образуется при деградации ИР до уровня общедоступности.
Возможность управления ИР:
субъект создает ИР и реализует их практически на неограниченном рынке;
субъект приобретает созданные ИР (распространенные ограниченно) и реализует их на частично ограниченном рынке;
субъект приобретает ИР на рынке и реализует их на этом же рынке, ограниченном.
Здесь факт создания и приобретения определяет объем прав
собственности на ИР.
Прежде всего на мировом уровне создаются:
ИР космической безопасности;
ИР ядерной безопасности;
ИР эпидемологической безопасности;
ИР генетической безопасности;
ИР продовольственной безопасности;
ИР климатической безопасности;
ИР энергетической безопасности.
Глобализация экономики ведет к глобализации информации.
Стратегический менеджмент. Конкурентные стратегии по М. Портеру. Виды и типы стратегий. Стратегии роста и развития.
Стратегический менеджмент - это одна из функций управления, распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.
Этапы:
Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы
Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности
Определение стратегии достижения целей деятельности
Разработка и реализация стратегии
Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий
Уровни стратеги:
Корпоративная (что есть бизнес)
Деловая (как добиться конкурентных преимуществ)
Функциональная (как оптимально использовать ресурсы)
Оперативная (как повысить производительность)
Конкурентные стратегии по М. Портеру.
Минимизация издержек.
Дифференциация.
Концентрация.
Эталонные стратегии:
Стратегии концентрированного роста
Усиления позиций на рынке
Развития рынка
Развития продукта
Стратегии интегрированного роста
Горизонтальной интеграции
Вертикальной интеграции (вперед идущей и обратной)
Стратегии диверсифицированного роста
Концентрической диверсификации
Горизонтальной диверсификации
Конгламератной диверсификации
Стратегии целенаправленного сокращения:
Ликвидации
«сбора урожая»
Сокращения (закрытия одного из подразделений)
Инструменты анализа и разработки стратегии компании: SWОТ-анализ, матрица делового портфеля ВСG, Дженерал электрик - Мак-Кинси, матрица И. Ансоффа).
SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).
|
|
Положительное влияние |
Отрицательное влияние |
|
Внутренняя среда |
сильные стороны |
слабые стороны |
|
Внешняя среда |
возможности |
угрозы |
Матрица BCG
Товары:
Проблема (выход на рынок – убытки)
Звезда (продвижение товара – увеличение прибыли)
Дойная корова (зрелость – большая прибыль)
Собака (спад – снижение прибыли)
Звезда
Проблема
Собака
Дойная
корова
Доля
рынка
Дженерал электрик - Мак-Кинси
конкурентная
позиц
Матрица Ансоффа
Стратегия глубокого проникновения на рынок предполагает проникновение организации на уже сложившийся занятый рынок с товарами (услугами), уже имеющимися на рынке. Такая стратегия ориентирует организацию на концентрацию маркетинговых усилий с целью стабилизации или расширения доли рынка. Возможными путями достижения стратегии глубокого проникновения на рынок могут быть: увеличение сбыта, привлечение покупателей конкурирующих товаров, активизация рекламных мероприятий и пр.
Стратегия развития рынка предполагает, что организация расширяет круг своей деятельности в результате создания новых рынков или рыночных сегментов на существующих и новых территориях. Возможными вариантами реализации этой стратегии могут быть: сбыт на новых географических рынках; расширение функций продукта; новые области применения известного продукта; вариации продукта с целью его приспособления к требованиям определенных сегментов потребителей (сегментирование рынка).
Стратегия совершенствования товара заключается в создании принципиально новых или модификации существующих на рынке товаров. Понятие «новых товаров» предполагает и подлинно новые товары, которые по-новому решают проблему либо удовлетворяют потребность, которой раньше не было; квазиновые товары — товары, связанные со старыми; метатовары, т.е. товары, новые только для организации, которые должны отличаться от существующих на рынке по внешнему виду или по функциям.
Стратегия диверсификации предполагает включение в производственную программу товаров, которые не имеют прямой связи с прежней сферой деятельности. Подобная стратегия означает выход на новые рынки с новым товаром. Основное внимание организация должна уделять новой ассортиментной политике и в конечном счете — выбору товаров по каталогу.
51. Разработка и реализация перспективных и текущих планов.(про реализацию не смогла найти =\ )
Планирование— это процесс определения целей, задач и показателей деятельности организации на будущее, а также конкретных действий (мероприятий) и необходимых для их решения материальных и людских ресурсов.
В процессе планирования деятельности организации решаются следующие основные задачи:
обеспечивается целенаправленность деятельности;
создаются организационные основы управления деятельностью;
обеспечивается координация усилий всех сотрудников структурных подразделений в процессе деятельности;
вырабатывается оптимальный вариант управленческого решения;
определяется система конкретных показателей, с помощью которых осуществляется контроль их выполнения, дается объективная оценка деятельности каждого сотрудника, структурных подразделений и организации культуры в целом.
Планирование как процесс реализуется в системе планов, в которых с различных позиций зафиксированы прогноз развития организации, промежуточные и конечные цели, задачи, механизмы выполнения плановых заданий и использования ресурсов, сроки выполнения определенных мероприятий и ответственные лица.
Эта система планирования включает различные виды.
С точки зрения уровня принятия решений:
планы вышестоящих органов;
планы собственной организации;
планы структурных подразделений;
индивидуальные планы сотрудников.
В зависимости от обязательности выполнения:
прогнозные планы (дают ориентировку, концепцию развития);
рекомендательные (содержат рекомендательные установки);
директивные (содержат четкие показатели, конкретные мероприятия, сроки исполнения и ответственных лиц).
По направленности:
тематические;
комплексные (программные).
В зависимости от срока (длительность периода), на который они разрабатываются:
перспективные (которые могут быть долгосрочными или стратегическими, среднесрочными и краткосрочными);
текущие (на месяц, квартал);
оперативные (на неделю, декаду).
Рассмотрим наиболее важные виды планирования деятельности организации более конкретно.
Перспективное планирование- этой деятельности может осуществляться на срок от 1 до 5 лет и более.
В перспективном планировании деятельности организации особую актуальность имеет такая его разновидность, как программирование.
Перспективное планирование- организаций определяется миссией и общими стратегическими целями. Их перспективные планы существенно отличаются от планов других организаций, т.к. свое будущее они не связывают с показателями прибыли.
В перспективных планах определяются действия, которые организация намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения ресурсов, развития творческого потенциала, оборудования, увеличения количества посетителей и пользователей культурных услуг.
Тактическое планирование- направлено на реализацию тактических целей, имеет более короткий планируемый период (обычно квартал, месяц). В организациях тактические планы определяют конкретные мероприятия деятельности с указанием времени их проведения и исполнителей.
Оперативные планы- разрабатываются в структурных подразделениях организации. Они определяют последовательность действий по достижению оперативных целей, решение промежуточных тактических задач и направлены на выполнение тактических планов.
На основе оперативных планов строится деятельность специалистов и структурных подразделений. Оперативные планы могут разрабатываться в форме планов-графиков или сетевых планов, представляющих собой привязанные к календарю последовательно выполняемые операции и работы.
Технология планирования деятельности организации предполагает ориентацию на определенную систему принципов.
Принцип научности ориентирует на использование выводов и рекомендаций науки в процессе планирования.
Принцип целенаправленности и непрерывности требует четкости в выработке целей и реализации плановой деятельности как постоянного и непрерывного процесса. Непрерывность требует также, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив и результатов выполнения предшествующих планов, как система перспективных и текущих планов.
Принцип конкретности ориентирует на четкость и ясность формулировок задач, мероприятий, ответственных лиц и сроков исполнения.
Принцип реальности предполагает учет условий и реальных возможностей выполнения плана, обеспеченности необходимыми ресурсами, наличия времени и других факторов.
Принцип связи с жизнью, состоянием окружающей социальной среды.
Принцип установления персональной ответственности позволяет обеспечить контроль исполнения и дать объективную оценку деятельности специалистов и структурных подразделений.
Гибкость. Реализация данного принципа достигается путем корректирования планов в процессе деятельности с учетом изменения условий, задач и других обстоятельств.
Экономичность. Суть данного принципа состоит в том, чтобы затраты на плановую деятельность не превышали ожидаемую от него эффективность.
Технология планирования- деятельности предполагает выделение нескольких этапов.
Организационно-подготовительный этап.
Этап разработки проекта плана.
Этап согласования и утверждения плана.
В организации планирование осуществляется на нескольких уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. На стратегическом уровне руководство организации разрабатывает долгосрочные цели и направления деятельности. Разработка таких планов возможна лишь на основе прогнозирования развития организации в будущем. В этой связи организация нуждается в разнообразных прогнозах.
На тактическом уровне планирования цели и задачи конкретизируются в русле принятых стратегий.
Основой
планирования в организации является
оперативное планирование
,
в котором устанавливается перечень
конкретных работ, действий, необходимых
для достижения целей, а также сроки
исполнения и ответственные лица.
Все виды планирования в организации образуют единую систему. Технология работы по планированию представляет собой достаточно сложный и творческий процесс. Она предполагает выделение определенных этапов работы, которые могут быть универсальными, однако методы планирования и прогнозирования существенно отличаются.